責任中心管資源-文庫吧
2025-07-03 15:18 本頁面
【正文】 司的總體最佳利益。如果銷售競賽更著重毛利而非收入，他們的行為很可能大不一樣。四個階段 管理控制系統(tǒng)的流程部分通常由一系列常規(guī)計劃好的決策構(gòu)成。這些決策決定企業(yè)要提供的產(chǎn)品和服務的數(shù)量和種類，以及需要的資源的數(shù)量和種類。在每個財政年度，收入和支出等實際結(jié)果均記錄在案。大多數(shù)公司通常還備有關于這些結(jié)果的常規(guī)報告。高層管理人員可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)來決定是否要采取任何矯正措施。 在大多數(shù)公司，這些活動都是正式的管理控制流程的一部分。管理控制流程可分為四個階段：計劃、預算、運作和考核、以及報告。 計劃 在計劃階段，高層管理人員決定公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品，進行什么項目，每個產(chǎn)品和項目大致需要投入多少人力、物力等資源。這些決策必須在公司總體戰(zhàn)略的背景下做出。 因為計劃在本質(zhì)上具有長期性，因此常?？催h五年甚至十年。一些大公司有厚厚的計劃書，詳細描述了每個項目的提案，估計了完成項目所需要的資源，并且計算了預期的回報。 預算 制定計劃需要考慮未來數(shù)年，預算卻只是針對一年。一般說來，預算既考慮現(xiàn)有項目，又考慮計劃階段產(chǎn)生的新項目，還要決定每個項目的收入、支出和其他有關事項。在一些公司里，項目一一落實到責任中心。所以每個責任中心的經(jīng)理負責為其項目做預算。在另外一些公司，每個項目都可能是一個單獨的責任中心，而且常常是一個利潤或投資中心。 預算階段要配合計劃階段，這很重要。而且，高層管理人員讓各直線管理者除了財務目標之外也為非財務目標做預算，可以保證每個項目不偏離公司總的戰(zhàn)略目標。 一旦預算通過，公司開始運作。當然，這么說過于簡單化，原因是所有公司的運作實際上都是一個連續(xù)不斷的過程。但是，如果有新項目得到批準，或者正在進行的項目有追加的資金，在新的財政年度開始新的或者不同類型的運營是完全有可能的。 評估 高層管理人員必須關注責任中心經(jīng)理和項目經(jīng)理們所需的信息。在管理控制系統(tǒng)的評估階段，首要任務就是收集能滿足經(jīng)理們需要的信息。評估階段必須在收集大量各類信息的同時，保持活力和靈活性。在任何成長型或轉(zhuǎn)變型公司里，高層管理人員和直線經(jīng)理們需要的信息不僅隨責任中心和項目的不同而不同，而且隨時間的不同而不同。 很多公司都收集各種財務和非財務信息。由于經(jīng)理的責任不同，客戶的性質(zhì)和需求不同，以及高層管理人員對直線管理者對問題的反應的預期不同，收集的非財務信息的種類在公司內(nèi)部和公司間都有所不同。有著較強財務背景的人處理起非財務信息常常不是特別得心應手。在這種情況下，高層管理人員可能需要與財務部門緊密合作，才能制定出較為合適的非財務指標。 報告 管理控制流程的最后階段是為項目和責任中心經(jīng)理準備報告，將在評估階段收集的信息進行歸類、分析、篩選、合并、歸納，最后匯報給高層領導和直線管理者。 三種行動 最后報告通常會將原先計劃中的投入和產(chǎn)出和實際情況相比較，從而讓經(jīng)理們對自己的表現(xiàn)作出評價。針對報告結(jié)果，可以采取以下三種行動。 改變運作方式。如果一個經(jīng)理對報告結(jié)果不甚滿意，他就需要采取矯正措施。矯正措施可以包括調(diào)查供貨來源看是否能夠拿到更低價格，詢問加班情況，與銷售人員交流客戶滿意與不滿意等等。也可以包括諸如表揚先進，提供建設性的批評，重新分配人員等。 修改預算。有時侯，責任中心的一些重要作業(yè)不受其經(jīng)理的支配。比如，如果一個工廠的生產(chǎn)量完全由銷售人員交上來的訂單決定，工廠經(jīng)理就很難控制其工廠的產(chǎn)量。如果供貨價格由采購部門負責，或者薪資水平是由高層領導與工會談判決定，相關的經(jīng)理就很難對預算超標負責。更有甚者，一次危機的結(jié)果可能導致責任中心經(jīng)理完全無法完成預算目標。在這些情形下，有些公司會修改預算。 修改計劃。最后的報告也可以用作計劃評估和修改的基礎。由于種種原因，重新進行計劃決策也許是必要的。比如預期的產(chǎn)品需求沒有出現(xiàn)，競爭比想象中更激烈，技術進步使得產(chǎn)品過時，或者公司沒能招到或培養(yǎng)出成功實施原來的計劃所需的人才。在最極端的情況下，最后報告甚至顯示應該改變公司總的戰(zhàn)略。原文經(jīng)McGrawHill Companies許可，摘自David W. Young所著A Manager39。s Guide to Creative Cost Cutting一書。McGrawHill Companies2003年登記版權。陳中譯。作者David W. Young是波士頓大學管理學院會計和控制教授，同時也是提供定制化管理教育內(nèi)訓項目的Crimson集團公司的高級合伙人。責任中心把西門子帶上穩(wěn)定發(fā)展的快車道 銷售總額301億人民幣，增長8%；新訂單額313億人民幣，增長9%；長期投資總額約54億人民幣，增長近8%－－－這是擁有21,000名員工的西門子中國公司2003財年的良好表現(xiàn)。這快而穩(wěn)的發(fā)展的背后，責任中心功不可沒。
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