【正文】 任的副總來管。因為它很重要，牽扯到整個公司的方方面面，要有一個人常年去抓，當(dāng)然這個人是兼職的。這家小型制造公司可以由副總直接來抓。所以，把管理者代表改為技術(shù)副總兼職，對所有的部門有一個協(xié)調(diào)作用，在中間畫一條線串起來，表示ISO9000認(rèn)證是貫穿到各個相關(guān)部門的，這樣問題就比較好解決了。如下圖22所示：圖22 優(yōu)化后的結(jié)果優(yōu)化的結(jié)果是：◆ 總經(jīng)理下面只有一個技術(shù)副總經(jīng)理；◆ 技術(shù)副總經(jīng)理下面有軟件開發(fā)室、電器設(shè)計室、機械設(shè)計室、測試室、工藝室等五大室；◆ 采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)保部（質(zhì)保中心）這幾個部門由總經(jīng)理直接來管理，營銷部、市場部、財務(wù)部、人事行政部等部門直接由總經(jīng)理來抓。◆ 管理者代表由技術(shù)副總來兼，然后貫穿于其他部門。第四講 透視組織結(jié)構(gòu)（下）組織設(shè)計的八大原則進(jìn)行企業(yè)診斷和再設(shè)計的時候，是有一些原則的，可以概括為組織設(shè)計的八大原則。堅持這些原則，很多問題在設(shè)計時就可以解決。戰(zhàn)略指導(dǎo)目標(biāo)明確原則◆ 企業(yè)的目標(biāo)變化需要組織結(jié)構(gòu)做調(diào)整；◆ 組織結(jié)構(gòu)的目的是為了支撐企業(yè)的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)匹配原則◆ 不同的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)不一樣；◆ 同一種業(yè)務(wù)不同發(fā)展時期的結(jié)構(gòu)不一樣；◆ 同一企業(yè)業(yè)務(wù)不一樣，組織架構(gòu)不一樣。精簡原則精簡是指層次要盡量的少，每一個人管理的幅度大，即層次少、幅度大、扁平化。能減就減，追求最大寬度和最小層次。責(zé)權(quán)利對等原則責(zé)權(quán)利要對等，并且要統(tǒng)一起來。 統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮就是要避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，反對越級指揮，越級匯報。動態(tài)優(yōu)化原則動態(tài)的優(yōu)化，相對穩(wěn)定。所謂動態(tài)優(yōu)化，就是組織架構(gòu)要與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，組織架構(gòu)要與業(yè)務(wù)模式相匹配，外部環(huán)境變化的時候，組織結(jié)構(gòu)要優(yōu)化。每一種組織結(jié)構(gòu)要相對穩(wěn)定，至少要穩(wěn)定一年的時間，然后進(jìn)行改進(jìn)。分工明確原則◆ 崗位間的分工要明確，不能有重疊，避免搶功和推諉；◆ 責(zé)任要清晰，界限要清晰，避免重疊，避免有空缺的地方；◆ 有空缺的地方堅持通力協(xié)作的原則。控制與授權(quán)適度的原則一些企業(yè)，往往一抓就死，一放就亂，這種情況很普遍。因此，所有的事情要有授權(quán)和監(jiān)控，即靠流程監(jiān)控，并設(shè)監(jiān)控點。反對只看結(jié)果，不看過程的做法。任何一個大的結(jié)果，都要分成若干個小的階段，靠流程來驅(qū)動，要監(jiān)控，要有不同的溝通反饋、指導(dǎo)和調(diào)整，所以要授權(quán)，同時也要控制，掌握好這個度，才能形成非常完整的高效率的組織架構(gòu)和流程。 【自檢2—1】 本文所診斷的小公司市場與銷售部門為何不應(yīng)該合并？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1【自檢2—2】組織設(shè)計的八大原則是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－2第五講 企業(yè)直線職能式結(jié)構(gòu)的選擇現(xiàn)實中，大概有90％以上的公司選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)。小公司可以選擇，大公司也可以選擇，業(yè)務(wù)品種比較少的時候可以選擇。初創(chuàng)的公司適合，有些大公司也適合。既然如此多的公司都選用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，它一定有很多獨特的特點。直線職能式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點例如，人力資源部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、采購部等，每一個部門的功能都很單一，部門內(nèi)部的技能比較簡單。也就是說職能部門的人每天基本只研究某一項工作，內(nèi)容單一，技能簡單，不用考慮其他太多的事情。如銷售部門只想開拓客戶的事情，不用考慮技術(shù)，不用考慮采購，也不用考慮生產(chǎn)。每個部門志同道合的人在一起，每天能有更多的話題，大家天天在一起研究問題，能夠讓每一個人的技巧向更縱深的層次發(fā)展，專業(yè)能力、專業(yè)技能會發(fā)展得更快、更專業(yè)。而且，職能相同的人在一起共事有更多的共同語言，會導(dǎo)致工作生活質(zhì)量的提升。，制度化程度很高這個特點非常符合管理者的心理需求。企業(yè)成功時候的共同特點如下：◆ 強有力的掌控；◆ 強有力的文化；這兩個因素是相輔相成的。掌控公司靠什么？靠強有力的制度，以及長期以來這些制度所形成的每個人內(nèi)心深處共同認(rèn)同的文化特征。在中國直線職能結(jié)構(gòu)的企業(yè)尤其多，這與許多公司生產(chǎn)的過程有相當(dāng)?shù)穆?lián)系，發(fā)展到一定階段以后還是慣性使然。有的是有意識的選擇，有的是不經(jīng)意的、自然而然形成的。多數(shù)企業(yè)選擇這種組織結(jié)構(gòu)是因為它結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，責(zé)任明確，控制嚴(yán)密，并且容易滿足中國雇主的控制需求和老百姓下意識的心態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)適合于品種數(shù)量相對比較少，但每一個單一品種數(shù)量很大的企業(yè)?！景咐慷鄶?shù)制造業(yè)、加工業(yè)就選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)，在珠三角、長三角的制造型企業(yè)里，基本上全是這種組織形式。應(yīng)該說“中國制造”的稱呼是靠這種組織結(jié)構(gòu)支撐的。缺點任何事務(wù)都要一分為二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直線職能式結(jié)構(gòu)缺點有哪些？，反映慢，不利于創(chuàng)新【案例】有個客戶是一家典型的制造業(yè)，有五間工廠，擴大規(guī)模的時候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管們發(fā)現(xiàn)有個問題。這些新工人盡管經(jīng)過了入職的培訓(xùn)，但是工作還是令人不太滿意，效率不太高。于是很多主管同時向上司反映。五個工廠有很多主管，主管都提出希望對一些下屬繼續(xù)做培訓(xùn)，主管向股長反映，股長又向科長反映，科長又向部長反映。 生產(chǎn)部一共有五個部，生產(chǎn)一部的部長得到這樣的培訓(xùn)需求的時候，層層簽字后，他把這個信息傳遞給人力資源行政部部長，人力資源行政部部長又把信息發(fā)給培訓(xùn)科長，培訓(xùn)科長又把相關(guān)的信息放到基層培訓(xùn)的股長，這樣基層培訓(xùn)股長收到了很多信息。五大工廠，每一個工廠的科長、部長們都簽了字，結(jié)果，反而使培訓(xùn)股長不知所以了。點評：這樣的流程，效率不高。但如果工廠的主管，不是一層層匯報，而是直接把信息送到基礎(chǔ)培訓(xùn)科的科長那里的時候，就有越級的嫌疑。各部門職能不同，對其他部門的事往往關(guān)注度不夠，所以部門之間協(xié)調(diào)、溝通起來就比較困難。各個部門更容易看中自己的目標(biāo)，不關(guān)心整個公司的目標(biāo)，不說真實情況，不愿承擔(dān)責(zé)任。這種現(xiàn)象既有經(jīng)理們的責(zé)任，也有公司制度的問題，結(jié)果導(dǎo)致整個組織的目標(biāo)認(rèn)同感低。所以，在進(jìn)行組織設(shè)計和進(jìn)行考核的時候，必須把所有部門通過公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)串起來。不關(guān)心公司的目標(biāo)，個人利益就受損，地位就受到威脅，前程就受到阻礙，一定要這樣考慮。高度的專業(yè)化會導(dǎo)致工作的枯燥，而且信息堆積，決策集中，這又是怎樣體現(xiàn)呢？【案例】某集團公司生產(chǎn)部下面有五個工廠，信息會統(tǒng)統(tǒng)匯集到生產(chǎn)部，然后再向上反映。采用直線職能式結(jié)構(gòu)里有一個特點，公司老總最忙，常常自嘲說“起的比雞還早，干的比驢還累”，因為信息都堆積到老總這里了，他不得不忙。有一家日資企業(yè)，企業(yè)老總每天做家庭作業(yè)，就是每天拿一沓東西到家里去簽字。信息堆積就是這樣一個結(jié)果，整個企業(yè)效率很低。雖然他每天一定能完成，可是大多數(shù)企業(yè)的老總是完不成的，老總不在沒有簽字，問題就解決不了?？朔秉c的措施如何克服直線職能式結(jié)構(gòu)的缺點呢？可以采取以下措施：◆ 扁平化，減少層次，擴大管理范圍；◆ 強化流程驅(qū)動，弱化職權(quán)。強化流程的時候會遇到障礙，遇到有權(quán)力階層的阻礙，所以要制定新的流程，流程優(yōu)化的時候就會有一些障礙。那么，怎樣突破這個障礙呢？◆ 一方面要強化執(zhí)行；◆ 另一方面可以通過知會的方式通報給不能在現(xiàn)場批準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們監(jiān)控。成立協(xié)調(diào)委員會，決定大訂單的評審，常規(guī)訂單就按照公司的流程走。對于工作枯燥的問題，可以通過輪崗，或者做一些有挑戰(zhàn)的工作，盡量使工作豐富化，適當(dāng)降低專業(yè)化程度。直線職能制的老總都比較忙，要解決這個問題就要學(xué)會授權(quán)。表31 職能式組織結(jié)構(gòu)特征職能式適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)不確定性低，穩(wěn)定小型到中型內(nèi)部效率，技術(shù)的質(zhì)量職能式組織特征經(jīng)營目標(biāo)計劃和預(yù)算正式權(quán)力重視職能目標(biāo)基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計報告職能經(jīng)理優(yōu)點缺點、超負(fù)荷第六講 矩陣式結(jié)構(gòu)與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)的特點矩陣式結(jié)構(gòu)有若干個經(jīng)理部或項目部，項目A、項目B、項目C、項目D，然后有若干個職能部門，策劃部、工程部、技術(shù)部、人力資源部、財務(wù)部，形成了一個矩陣式結(jié)構(gòu)。優(yōu)點矩陣式結(jié)構(gòu)適合于多個項目并存。既然有項目A、項目B、項目C、項目D，也可以有項目E、項目F、項目G。項目少的時候可以只有一個項目，甚至沒有項目，多的時候可以應(yīng)付多個。任何一個項目部里，都有各種各樣的人才，搞技術(shù)的、搞采購的、搞銷售的、搞財務(wù)的，每個人的思路不一樣，知識不一樣，獲得的信息就不一樣。學(xué)到的東西就會增多，這就有利于提出更多的主意，更多的創(chuàng)意，更多的方案。這種組織結(jié)構(gòu)給每一個人提供了更多個人能力提升的機會，也同時提供了發(fā)現(xiàn)人才的機會，有利于人的成長，如果沒有這個機會，就可能發(fā)現(xiàn)不了人的一些長項。矩陣式結(jié)構(gòu)的項目組織可多可少，職能部門也是可多可少，可以比較靈活地應(yīng)付各種各樣的情況。例如，它適合于房地產(chǎn)公司，適合裝修工程，適合大型軟件工程，適合管理顧問公司。適合各種各樣的非標(biāo)準(zhǔn)的項目和不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，包括一些演藝公司。實際上這樣一類非標(biāo)準(zhǔn)的、項目類的、不穩(wěn)定的組織的各個業(yè)務(wù)之間大小、周期長短和需要的人員也不一樣。這樣的業(yè)務(wù)都適合于矩陣式結(jié)構(gòu)。缺點矩陣式結(jié)構(gòu)的人常處于這種狀態(tài)，今天跟這個項目經(jīng)理干，明天跟那個項目經(jīng)理干，同一個部門里，這個人既要受到直接的職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。如果項目經(jīng)理部和職能部職責(zé)重疊，劃分不清，會導(dǎo)致一些直接沖突，有些事情沒人去做，可能是重疊，也可能是空缺，都容易帶來一些混亂，讓下面人員覺得無所適從。矩陣式結(jié)構(gòu)可以同時應(yīng)付10個項目，如果項目變少時，例如由10個變成只3個項目時，人員會閑置。 可以建立一個人才庫，或者資源池，把所謂多余的人才放到里面培訓(xùn)，提升，準(zhǔn)備下一個項目的工作。表32 矩陣式組織結(jié)構(gòu)特征適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)高度不確定性中等、幾條產(chǎn)品線二元化—產(chǎn)品創(chuàng)新與積累技術(shù)專長組織特征經(jīng)營目標(biāo)計劃和預(yù)算正式權(quán)力產(chǎn)品與職能目標(biāo)同等重要二元體系—基于職能或產(chǎn)品線職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的合作優(yōu)點缺點、參加頻繁的會議以及沖突解決研討會事業(yè)部制的特點事業(yè)部制是公司多元化擴張的優(yōu)選結(jié)構(gòu)，因為不同的業(yè)務(wù)不可能混在一塊，必須要分開，這樣才能夠有高效率。另外，目標(biāo)不一樣，公司的要求不一樣，考核的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，資源也不同。從其自身來看，事業(yè)部制有以下幾大特征：◆ 獨立核算，這是一個必要條件；◆ 自負(fù)盈虧，既自負(fù)“盈”又自負(fù)“虧”；◆ 自主經(jīng)營，自己內(nèi)部來決定怎么運營；◆ 各個事業(yè)部之間可以有巨大差異，業(yè)務(wù)之間不要交叉。有時盡管是類似業(yè)務(wù)，但是規(guī)模發(fā)展到很大時，也可以考慮用事業(yè)部制，因為內(nèi)部還有細(xì)微差別?！景咐柯?lián)想早期的時候，叫大船結(jié)構(gòu)，后來改成艦隊結(jié)構(gòu)。大船結(jié)構(gòu)就是整個公司一起運作，后來是獨立的一個個艦，同時這些艦里面有一個旗艦，這個旗艦負(fù)責(zé)指揮所有的艦，艦隊結(jié)構(gòu)就是各個艦自己運作，但是有一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。優(yōu)點每一個事業(yè)部都是一個獨立的業(yè)務(wù)部門，獨立的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），它不是職能部門，要直接為公司創(chuàng)造利潤，而是業(yè)務(wù)中心、運營中心、利潤中心三大中心的結(jié)合，但不是管理中心。它既有獨立的東西，又跟總部和集團有著密切的聯(lián)系。總的來說，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：◆ 獨立核算的特征，使管理人員關(guān)注業(yè)績和成果；◆ 自負(fù)盈虧，充分調(diào)動大家的積極性；◆ 自主經(jīng)營，有利于考察和培養(yǎng)全面的人才；◆ 事業(yè)部之間有巨大的差異，有利于多元化。那么，什么情況下使用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)？出現(xiàn)以下情形時，可以考慮使用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：◆ 當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大的時候；◆ 當(dāng)企業(yè)需要多元化擴張的時候；◆ 當(dāng)企業(yè)有很多個不同區(qū)域的時候；◆ 或者當(dāng)企業(yè)面臨著不同客戶的時候。缺點因為事業(yè)部制必須是獨立的向公司貢獻(xiàn)利潤，它有獨立的業(yè)務(wù)，有自己的團隊，獨立運營，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。所以，在利益或其他誘惑下很容易發(fā)生集體跳槽的情況。事業(yè)部和集團總部掌握的信息不一樣，事業(yè)部的信息更充分，可能會擺脫公司的控制。使用事業(yè)部制的五大原則事業(yè)部就是在公司所提供的統(tǒng)一平臺上，在統(tǒng)一的控制和管理下，實施有效的運營，給公司創(chuàng)造利潤。使用事業(yè)部制的五大原則如下：◆ 統(tǒng)一管理原則，統(tǒng)一財務(wù)，統(tǒng)一管理；◆ 要分散經(jīng)營；◆ 事業(yè)部要有比較大的發(fā)展?jié)摿Γ袠I(yè)務(wù)相關(guān)性或者是快速發(fā)展的行業(yè)；◆ 業(yè)務(wù)經(jīng)營上，給予充分的自主權(quán)；◆ 各個事業(yè)部之間應(yīng)該是平等的面對市場，不是依存關(guān)系。【自檢3—1】 簡述矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見