【正文】 隊精神的形成對比的是拉幫結(jié)伙現(xiàn)象的存在。在我國某些國有企業(yè)中，缺乏形成團(tuán)隊精神的機(jī)制，有的企業(yè)一年、甚至好幾年沒有組織過一次集體活動，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間缺乏正常的溝通渠道，在這樣的企業(yè)中不可能為員工營造出一個寬松、和諧的工作環(huán)境，當(dāng)然更談不上團(tuán)隊精神。3．2．3 企業(yè)文化建設(shè)缺乏應(yīng)有的變化和創(chuàng)新一個企業(yè)的企業(yè)文化是社會整體文化環(huán)境的具體反映，當(dāng)今的社會文化是在不斷地發(fā)生變化，因此企業(yè)文化也必須順應(yīng)這一變化，不斷地創(chuàng)新。同時，由于當(dāng)今社會的飛速發(fā)展，如市場機(jī)制、競爭對手，以及人才的流動，也為企業(yè)文化創(chuàng)新提供了可能性。我國的企業(yè)文化建設(shè)普遍缺乏創(chuàng)新能力，這是導(dǎo)致許多企業(yè)不能持續(xù)發(fā)展的一個主要原因。例如，“長虹”就是一個很好的例子。當(dāng)年，長虹集團(tuán)在向日本學(xué)習(xí)后提出“產(chǎn)業(yè)報國”的口號，轟動全國，使得“長虹”成為我國國產(chǎn)家電行業(yè)的領(lǐng)路先鋒，由此也帶動了我國國產(chǎn)家電行業(yè)的迅速發(fā)展。但是，成功之后的“長虹”卻沒有順應(yīng)大環(huán)境的變化，總結(jié)經(jīng)驗，創(chuàng)造新的企業(yè)文化，使得“長虹”企業(yè)的發(fā)展受阻，其它企業(yè)后來者居上，使“長虹”成為過時英雄。然而“海爾”集團(tuán)在成功之后，繼續(xù)不斷總結(jié)經(jīng)驗，注重企業(yè)文化建設(shè)，大膽提出了“賣信譽(yù)血不是賣產(chǎn)品”、“真誠到永遠(yuǎn)”等新的企業(yè)文化理念。海爾產(chǎn)品不僅占領(lǐng)了我國大部分市場，而且在國際家電行業(yè)中也有一席之地，成為世界知名品牌。3．3 招聘工作缺乏科學(xué)、規(guī)范的實施過程目前很多國內(nèi)企業(yè)在招聘前，很少能跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合并制定出較科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃。企業(yè)過多的就考慮人才的成本、招聘的成本，只注重眼前利益，但忽略了企業(yè)發(fā)展的長期效益和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛在動能。很多企業(yè)招聘過程過于簡化，招聘準(zhǔn)備工作和操作過程被忽略。不少企業(yè)將招聘工作納入到階段工作目標(biāo)，很多時候是在人手緊缺或者人員發(fā)生流失的情況下進(jìn)行倉促招聘的，缺少詳細(xì)的書面招聘計劃，更缺乏完整的人才儲備和人才發(fā)展計劃，似乎只是把它當(dāng)作是一種臨時性工作，結(jié)果往往由于考慮不周、不遠(yuǎn)而使招聘工作具有盲目性、偏面性，甚至直接導(dǎo)致企業(yè)在某一時間段人員結(jié)構(gòu)失衡，造成一定的空缺損失。3．3．1 缺乏專業(yè)的人力資源從業(yè)人員 人力資源部門在企業(yè)中，扮演著戰(zhàn)略伙伴——參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定、管理專家——各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計及執(zhí)行、員工激勵——通過各種激勵方案的設(shè)計，激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神及變革推動者——定義、制定和提交變革計劃的角色。現(xiàn)實中,由于中小企業(yè)規(guī)模較小，投入資金也較少，一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士。中小企業(yè)的人力資源從業(yè)人員存在以下幾種情形：一是很多小型企業(yè)，無人力資源管理部門，人力資源管理工作由辦公室或行政部門兼任；二是一部分企業(yè)設(shè)有人力資源管理部門，但是職位不足，人力資源管理工作無法分工細(xì)化，僅能夠滿足傳統(tǒng)人事管理要求；三是人力資源從業(yè)人員大多不是專業(yè)出身，沒有接受系統(tǒng)的人力資源管理理論的學(xué)習(xí)，缺乏先進(jìn)的管理理念，無法采用先進(jìn)的人力資源管理方法，最終導(dǎo)致人力資源管理工作無法勝任，甚至?xí)绊懫髽I(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。3．3．2 招聘隊伍組織不力和招聘人員素質(zhì)低下招聘工作是企業(yè)宣傳的一種方式，招聘人員也是企業(yè)的一面廣告。他們決定了招聘的質(zhì)量。一些招聘人員對應(yīng)聘者的不尊重，會讓人對這一企業(yè)敬而遠(yuǎn)之，“滿意的工作條件”之一是這個企業(yè)應(yīng)該是一個有信任、樂意一起工作的人們的地方，所以招聘人員需要在招聘過程中把握自己。而中小企業(yè)在這方面欠缺較大大，主要表現(xiàn)在：企業(yè)在實施招聘過程中，應(yīng)聘人員是與企業(yè)的招聘人員接觸而不是與企業(yè)接觸。在其對企業(yè)了解甚少的情況下，應(yīng)聘人員會根據(jù)在招聘中招聘工作人員的表現(xiàn)、印象、素質(zhì)來推斷企業(yè)的一些情況，評價企業(yè)組織，推論該企業(yè)的形象，進(jìn)而決定是否選擇于它，這樣就影響了企業(yè)招聘的質(zhì)量。因此，招聘人員的選擇、搭配和組織是一項非常重要的工作，同時也是一門藝術(shù)。但是，我國眾多中小企業(yè)卻忽視了這一點，認(rèn)為企業(yè)招聘就是讓閑著的人去收簡歷，篩選簡歷。因而非專業(yè)的、懶懶散散的招聘人員將得到了更多的是“垃圾式”的簡歷和拖沓的員工。譬如，還有許多人在招聘時，喜歡招聘比自己能力低的人才，以免對自己造成威脅。有些招聘人員在與應(yīng)聘人員面談時，居高臨下，機(jī)械呆板，敷衍塞責(zé)，使應(yīng)聘人員認(rèn)為該組織死氣沉沉、缺乏朝氣，從而失去加入該組織的興趣與信心，影響了招聘效果。因此在招聘開始前，企業(yè)需要對招聘人員進(jìn)行全面的培訓(xùn)，使招聘人員能夠更好的代表公司。3．3．3 缺少用人部門參與招聘全過程 由于平時各部門的工作都很繁忙，公司的招聘面試工作基本全部由人力資源部門組織和實施，缺乏公司其他專業(yè)部門的參與，以致對應(yīng)聘者專業(yè)知識的把握往往不夠準(zhǔn)確，造成的后果就是人力資源部門招的人不能勝任崗位要求，使面試效果大打折扣。面試小組人員的構(gòu)成應(yīng)該包括: 人力資源部的人員、公司專業(yè)部門的人員，有時還需要有外部顧問專家的加入。人力資源部的人員主要負(fù)責(zé)主持面試，控制時間，并負(fù)責(zé)某些問題的提問、考察和答疑，如求職動機(jī)、薪資要求、工作P學(xué)習(xí)經(jīng)歷等一般事項的考察；專業(yè)部門的人員負(fù)責(zé)技能、知識，工作經(jīng)驗等專業(yè)業(yè)務(wù)方面的考察；顧問專家則從專業(yè)的角度對應(yīng)聘者提出參考意見，這樣的綜合結(jié)果才能更準(zhǔn)確地反映出面試的專業(yè)性、客觀性、公正性。面試小組人員在面試前應(yīng)該進(jìn)行充分溝通，對所需人員素質(zhì)、面試標(biāo)準(zhǔn)和面試問題等統(tǒng)一意見，各司其職。3．3．4 招聘渠道不適合企業(yè)招聘渠道分為內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘成本少，并且能發(fā)揮內(nèi)部員工的工作積極性，起到很好的激勵作用。外部招聘可以幫助企業(yè)樹立良好的形象。新員工可以為企業(yè)帶來新思想、新觀點，增強(qiáng)活力。中小企業(yè)更要結(jié)合自身靈活的特點，多種渠道結(jié)合，科學(xué)地引進(jìn)人才。同時中小企業(yè)不應(yīng)拘泥于某種既定的模式，一切從際出發(fā)，根據(jù)招聘崗位的不同而選擇招聘渠道。各種招聘渠道各有優(yōu)缺點，中小企業(yè)應(yīng)該全面權(quán)衡，結(jié)合自身的條件，比如知名度、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)狀況、員工結(jié)構(gòu)等，另外還要考慮到人才的價值觀、職業(yè)觀等，在全面分析的基礎(chǔ)上，選擇適合企業(yè)的招聘渠道。3．3．5 面試安排不妥當(dāng)面試安排不當(dāng)，包括面試環(huán)境安排不當(dāng)與面試內(nèi)容安排不當(dāng)。面試環(huán)境安排不當(dāng)，主要指面試地點選擇不當(dāng)，安排在過道、走廊、車間生產(chǎn)場所、敞開式辦公或接待場所等。環(huán)境問題不但影響求職者求職動機(jī)，更會影響求職者的面試發(fā)揮，造成面試考核效度降低。面試內(nèi)容不當(dāng)，包括對面試時間的安排、面試問題的設(shè)置、應(yīng)聘人員的初步評估不當(dāng)?shù)?。中小企業(yè)一般都是通過初次面試和復(fù)試兩道程序完成招聘，有些甚至只做一次面試便可。對于這樣的招聘面試，人事主管也不會太放在心上。他們居高臨下，以為只有企業(yè)選人，而人不可選企業(yè)的想法，對于那些對企業(yè)挑剔的人才大可不予理會，畢竟想做這個職位的人多的是。殊不知往往是那些對企業(yè)有要求的才是真正的人才，是能給企業(yè)帶來價值的好員工。在面試問題的設(shè)置上，很多人事主管或者負(fù)責(zé)面試的考官也沒有仔細(xì)考慮過，喜歡按照自己的“創(chuàng)意”發(fā)問，至于這個問題的目的是什么，想考應(yīng)聘人員什么素質(zhì)，其實他也不清楚。面試問題設(shè)計的合理與否，不僅關(guān)系到能否準(zhǔn)確地了解到求職者的能力，而且也關(guān)系到面試效率的提高。3．4 招聘過程中面試主考官存在錯誤的心理效應(yīng)面試是企業(yè)挑選人才的一種最常用方法，它可以使企業(yè)較為準(zhǔn)確地做出聘用與否的決定。但由于主觀因素影響，面試考官在面試過程中會出現(xiàn)以下的錯誤心理效應(yīng)：首見效應(yīng)。在面試中．面試考官被應(yīng)聘者最初階段的表現(xiàn)所迷惑，先人為主而不注重其全過程的表現(xiàn)。例如，給考官第一印象好的未必確有真才實學(xué)，只是因為性格外向、善于表現(xiàn)和推銷自己罷了。暈輪效應(yīng)。在面試中，應(yīng)聘者的某一突出特點容易引起考官注意，又符合考官的想法，而其它素質(zhì)所提供的信息被忽視。如有的應(yīng)聘者稍不注意，在某個問題上有反?；虍惓５谋憩F(xiàn)，或有令人反感的回答，給考官印象不好，以至對其做出不公平、不符合他全部素質(zhì)信息的評價。類比效應(yīng)。這是指面試考官習(xí)慣地把應(yīng)聘者與自己曾經(jīng)交往過的人簡單地作類比，進(jìn)而進(jìn)行評價。如果應(yīng)聘者類似于給考官留下好印象的那類人，考官則易給高分；相反，考官則有可能根據(jù)以往的經(jīng)歷，對該應(yīng)聘者做不應(yīng)有的低估。反差效應(yīng)。面試考官在對應(yīng)聘者進(jìn)行測評時，會受前一個考生的影響，這種心理趨向往往會影響評測的公正性和客觀性。如當(dāng)一個潛能一般的應(yīng)聘者被編排在一個能力差的應(yīng)聘者之后面試，會獲得過高的評價；而當(dāng)一個潛能