【正文】 觀察其他的領(lǐng)導(dǎo)人，看他們?nèi)绾纬晒?，如何失敗，看他們的好也看他們的壞?！　τ贑EO的首要任務(wù)，遠(yuǎn)見是第一位的，我想張老師剛才也提到了這點(diǎn)。 　　企業(yè)如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？我們給了很多不同的選擇，最后大家把這條列出來了，第一條是變換工作崗位和地域環(huán)境。第二條是有意快速提升。但是他們又告訴我們，在決定快速提升誰的時候，一定要注意，那些有特別好學(xué)術(shù)背景、很好工作背景的人不一定最終成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，相反那些在簡歷上看起來比較平常但具有特別素質(zhì)和性格的人往往成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。最關(guān)鍵的是在含苞欲放的時候，把這個才挑出來，把他放到一個快速成長的通道上。第三條是梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃。大家說應(yīng)該把一個要培養(yǎng)的人和他的方向結(jié)合起來，無論你是市場、人力資源還是財(cái)務(wù)，這樣你可以在不同的環(huán)境下觀察這個人的弱勢，再有力地進(jìn)行培養(yǎng)。 　　在座的各位將來都會成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你們可能非常好奇，跨國公司中用什么樣的途徑可以最快捷地成為CEO呢？十年前光輝國際在做這個題目的時候，大家給我們的結(jié)論是兩個，第一市場管理、第二財(cái)務(wù)管理。但是在最近的一次調(diào)查中，我們看到市場管理仍然高居第一位，但國際經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)代替財(cái)務(wù)管理，成為當(dāng)之無愧的第二位。所以這兩者如果可以強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的話，對于跨國公司的CEO來說是一個最快捷的途徑。 　　當(dāng)然了除此之外，關(guān)于CEO還有一些其他看法上的變化。因?yàn)槲覀兪昵白鲞^一次調(diào)查，最近又做了一次調(diào)查，比如語言上，十年前的CEO當(dāng)時是比較注重企業(yè)的設(shè)計(jì)、企業(yè)的控制、企業(yè)的管理，你聽這些話，全都是自上而下的。今天CEO更多注重的是權(quán)力的下方、責(zé)任、決策過程的下方等等，所以企業(yè)變得比較“平”了。從風(fēng)格上來說，十年前的CEO更多的是家長式的CEO，是自上而下的，而今天他們變得更加平易。另外我們發(fā)現(xiàn)在今后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，女性會逐漸增加。大家認(rèn)為女性CEO和男性CEO在性格上有些差異，這些差異導(dǎo)致他們的管理風(fēng)格的不同。 　　第九點(diǎn)就是所謂對CEO業(yè)績的調(diào)整。十年前大家把對股民的回報(bào)作為第一，近年中已把客戶的滿意度作為第一，第二仍是對投資者的回報(bào)。 　　在調(diào)查結(jié)束的時候，我問大家一個問題，你覺得作為一個企業(yè)發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)人有沒有固定的模式？不知道在座的各位怎么想這個問題。有人說沒有，12％的人認(rèn)為根本就沒有，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不是培養(yǎng)出來的，是天生造就的。68％的人，認(rèn)為沒有一個放之四海皆準(zhǔn)的模式。剩下的人認(rèn)為有一個基本的模式，但可以在不同的形勢下進(jìn)行小小的微調(diào)，于是乎這種模式可以適合各種不同的企業(yè)，我今天就講到這兒，我想下面的嘉賓對這幾種對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不同模式的培養(yǎng)，還會有不同的見解，我想聽聽大家的意見。謝謝 人力資源管理體系轉(zhuǎn)變吳鷹、王石、程原三方精彩互動何志毅： 　　謝謝吳鷹在又在王總之后給了我們一個精采的發(fā)言，希望第三次發(fā)言你在他的前面，如果還由我們安排。下面我們進(jìn)入三方互動。 下面首先我來提三個問題。第一個問題跟今天的主題比較近，第三個問題跟主題比較遠(yuǎn)。今天的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變。請三位嘉賓各自用自己的體會和語言簡單地描述一下這兩者之間的區(qū)別。先請吳鷹先生，王石先生跟在你身后。 　　 　　吳鷹：我確實(shí)佩服王總的口才，大家可能注意到了企業(yè)家一般都很能說，作為溝通的需要這也是一個很重要的技巧。剛才這個問題還不是太確切。中國在十年前、二十年前沒有人力資源管理。以前都是所謂人事的管理，實(shí)際上那是管人的，在很大程度上，而且由于制度上的原因，給了很大的權(quán)力。政府部門有政府部門的需要，也許要有一套保證的體系，我們在這里不去評價。我是覺得在企業(yè)里絕對不能延用政府的一套東西，很多地方把名字改了，叫人力資源部，但是如果不能做企業(yè)業(yè)務(wù)的伙伴，不能真正促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，那還不是“人力資源”。我跟我們的人力資源經(jīng)理經(jīng)常談，企業(yè)下一步發(fā)展的時候需要哪些人才。他經(jīng)常跟我們溝通，我們也經(jīng)常跟他溝通。我覺得兩者最大的一個差別在于它不是一個從上往下管別人的部門，而是一個支持的部門。這樣大家才愿意講心里話，我們的人力資源部門有一個員工信箱。其實(shí)我們是很開放的，哪怕最普通的員工可以給我打電話，發(fā)E－mail。但如果剛過來，可能有些話不好講，人力部門就給了他這樣一個機(jī)會，讓他愿意講心里話，這是一個很大的轉(zhuǎn)變。從根本來講，人力資源部門對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。人才資源是第一資源，這個提法我覺得挺有意思，中國其實(shí)最缺的就是將很優(yōu)秀的人才用到好的地方。 　　何志毅：請王石。 　　王石：我們現(xiàn)在談得比較含糊。實(shí)際上中國現(xiàn)在正在構(gòu)筑一個現(xiàn)代的國家，我們的改革開放就是走入現(xiàn)代。中國的傳統(tǒng)是不乏經(jīng)商的優(yōu)秀人才，有人問我你是哪的人，我說祖籍安徽，人家說徽商。中國古代最出名的是徽商，晉商，為什么現(xiàn)在煙消云散了？因?yàn)檫@個經(jīng)商的跟現(xiàn)代的傳統(tǒng)是不對的。我們現(xiàn)在批判官商，其實(shí)你看胡雪巖靠的就是湘軍，靠拉軍人的財(cái)產(chǎn)放進(jìn)去。當(dāng)然湘軍左宗堂不行了，胡自己也不行了。我們再看晉商，余先生曾經(jīng)有一個《懷抱山西》的文章，夸獎山西商人，而且其結(jié)論就是為什么山西可以出大鹽商？因?yàn)樗麄冏呓挚?、能吃苦。由于余秋雨這篇文章，使得山西幾個晉商的發(fā)源地成了旅游點(diǎn)，所以山西專門給于秋雨做了一個匾。余秋雨先生的文章我挺喜歡讀，但他對晉商的考證絕對是想當(dāng)然的，根本和走街口沒有什么關(guān)系。而是因?yàn)槊鞒髁巳f的軍隊(duì)，需要軍事給養(yǎng)，政府又沒錢，所以有人把糧食運(yùn)到那兒和政府交換鹽的特許經(jīng)營權(quán)。山西商人種糧食，或在那里種，換了鹽寅，當(dāng)時陜西的商人也很有名，十大商幫中還包括陜商，所以有時候叫晉陜商。后來陜西商人之所以滅了，是因?yàn)槌隽死钭猿桑源髴?，把陜西商人滅了。所以追溯歷史，發(fā)展起來的都是官商。現(xiàn)在還是繼承這個傳統(tǒng)。 　　西方企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)是什么？最簡單的就是機(jī)會均等，選擇權(quán)、尊重隱私。中世紀(jì)出現(xiàn)的文藝復(fù)興啟蒙主義對這些講的是基本的東西。我是土鱉派，相對于海歸派，這點(diǎn)吳先生聽了可能非常舒服了，跟我們土鱉對上了。盡管我是土鱉派，但基本沒有到深圳的時候，我的思想是現(xiàn)代的。因?yàn)樵谏倌?、中學(xué)時代我讀了大量西方所謂的名著，比如我最喜歡的小說家是英國的狄更斯。狄更斯就是寫了人本主義的東西，資本主義把美好的追求都?xì)w結(jié)在這些，萬科在成立的時候，就講這個東西。我在世界華人圈看成功的例子都是跟中國傳統(tǒng)文化有關(guān)。中國的傳統(tǒng)是非常頑固的，比如中國胃，出去十多年一定還吃中餐。我們出國考察，一去兩周，到一個城市到處找唐人街吃中餐，然后要喝點(diǎn)啤酒，之后打著飽嗝想睡覺。一天一兩頓中國餐才踏實(shí)。資源整合、結(jié)構(gòu)整合、文化重塑,但文化的重塑幾乎是不可能的，萬科在童年有的那些東西再改變幾乎是不可能的。在萬科要機(jī)會均等就要絕對均等。我在萬科十八、九年過去了，萬科沒有我的戰(zhàn)友、朋友、同學(xué)、親戚，當(dāng)然我不是清華建筑系的，否則一定有我的同學(xué)，因?yàn)槟鞘菍I(yè)人才。市場經(jīng)濟(jì)就是選擇，你不給它選擇，市場不行。尊重隱私是最起碼的權(quán)力，在中國的文化，自殺都是沒有權(quán)力的，你自殺不是對自己的背叛，是背叛社會，叛黨、叛國。實(shí)際上生命是自己的，我就是不想活了，為什么不可以自殺？ 　　何志毅： 過去叫自絕于人民，自絕于黨。 　　王石：中國人愿意把簡單問題復(fù)雜化，律師最喜歡這點(diǎn)，這樣才能掙到訴訟費(fèi)、律師費(fèi)。作為現(xiàn)代的企業(yè)，所以我說文化沒法再造，遺傳基因已決定了。所以非常有幸，我的思想在我們那個年代是稀有的，因?yàn)槟隳軓亩喾矫嬲J(rèn)識、把握，所以從這個觀點(diǎn)看問題很有意思。從企業(yè)的再造來看，萬科走了很多的錯誤，比如萬科是干什么的？萬科現(xiàn)在可以說得非常清楚，但在多年前你說不清楚。而且中國很多企業(yè)以前可以說得清楚自己做什么，現(xiàn)在說不清楚了。比如海爾現(xiàn)在是做什么的？說不清楚了，什么都做，所以海爾只有把GE作為自己的目標(biāo)。我們光華管理學(xué)院張教授將世界一流的企業(yè)做了大量的對比，我覺得這非常好，他講得非常清楚，說GE是一個特例。資源有一個極限，GE可以做得成功，在各個行業(yè)都取得前三名是一個特例，諾基亞可以成功是一個常例。從企業(yè)這個層面來講，行業(yè)選擇上萬科走了相當(dāng)長的一段路。第二個叫做技術(shù)升級，萬科怎么升級？比如UT斯達(dá)康可以說進(jìn)行技術(shù)升級，萬科的優(yōu)勢在什么地方？按照現(xiàn)在萬科的方式能否成功我不知道，所以我很關(guān)注傳統(tǒng)到現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變。 　　程原：不好意思，現(xiàn)在輪到我在王總后面說話。從現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)化，從我自己比較獨(dú)特的角度來看，在過去的六年里，很多企業(yè)都希望我們給他們找非常好的人力資源總監(jiān)，我也非常希望可以找到好的伙伴，可以在同一振幅振動，為企業(yè)創(chuàng)造價值。這個尋找的過程非常困難，尤其對中國企業(yè)來說更難。如果跨國公司在中國是國家性的運(yùn)作，很多制度是在國外嫁接過來在中國進(jìn)行執(zhí)行，進(jìn)行一定的本土化就可以做到了。但對中國的企業(yè)來說，就像王總所講的一樣，眼前是非常開闊的一個陣線，該走到哪里？人力資源總監(jiān)本身在人力資源管理方面也應(yīng)該是一個領(lǐng)導(dǎo)人。怎么來衡量呢？我們傳統(tǒng)上把人力資源看成一個支持的部門，是一個與員工有關(guān)的部門，但是很少看到如果積極、正向地引導(dǎo)人力資源管理的職能的話，使它為企業(yè)增值、為企業(yè)的投資增值，我是這樣理解人力資源的。請?jiān)试S我再說一個數(shù)字。最近在跨國公司人力管理方面排名前十名的公司，他們對自己股民的回報(bào)確實(shí)高于其他公司的22％，就是說這個人力資源管理確實(shí)有其積極作用。 　　何志毅： 第二個問題，土鱉派的先驅(qū)，原北大工作館的管理人員，毛主席曾經(jīng)說過兩句話，第一是“出主意”第二是“用干部”，用海歸派的語言重復(fù)一下，第一是戰(zhàn)略管理，第二是現(xiàn)代人力資源管理。問三位嘉賓是否同意這個觀點(diǎn)，再加一件事，作為企業(yè)的管理人員，毛主席的排序是正確的，你是否同意這個順序。如果叫你加一件事，第三件事是什么？后面還有一個小的問題，山東人民曾經(jīng)說過“關(guān)系是第一生產(chǎn)力”，這是據(jù)說，沒有考證。吳鷹說某某領(lǐng)導(dǎo)人說人力資源是第一生產(chǎn)力，鄧小平同志說過科技是第一生產(chǎn)力，我們有個教授研究過企業(yè)家的時間比例分配。找了一堆秘書，征得了企業(yè)家的同意后，做了研究，就是把你老板跟誰接觸的時間比較多，記錄下來，我來分析他是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系有很多，有客戶關(guān)系、政府關(guān)系、內(nèi)部人力資源關(guān)系，我們今天講的是內(nèi)部人力資源關(guān)系，吳鷹說好的領(lǐng)導(dǎo)人會跟內(nèi)部人才花很多的時間，他說自己做得不夠好，只花了25％的時間，各位領(lǐng)導(dǎo)人，如果說得不夠仔細(xì)，但可以說一下在內(nèi)部人才上花的時間是多少，現(xiàn)在倒過來說，由程原女士開始。 　　程原： 我們的企業(yè)現(xiàn)在很小，因?yàn)橐恢笔谴硖帲F(xiàn)在剛剛成立了合資企業(yè)，所以大部分時間還在市場開發(fā)階段，在這個階段我很多時間花在市場開發(fā)，所以很小的時間花在內(nèi)部，差不多15％。 　　王石：此一時、彼一時，你剛才引用了誰誰怎么說，其實(shí)那是特定的環(huán)境，很難做語錄引用，這種引用肯定是錯誤的。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，生存是第一位的。如果你生存都生存不下來，任何問題都是空。中國在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時代，我有一句話在企業(yè)家中非常受用，因?yàn)槠髽I(yè)家都不愿意講自己曾經(jīng)的歷程，所以我說“英雄不問出處”。我王石以前的故事非常精采，絕對可以說得清清楚楚，所以我才有資格說這話，顯得比較坦蕩。我想我們海歸派不存在這樣的問題。但是經(jīng)營中，沒有什么特例。我記得在IT熱的時候，這些年輕人說你們傳統(tǒng)企業(yè)的道德倫理危機(jī)在我們這里沒有。我不喜歡這種說法，在當(dāng)初我看不清楚的時候，一個SD、PCD企業(yè)嘩嘩就上去了，改個企業(yè)名，改個IT名就上去了。你再怎么改，房地產(chǎn)的企業(yè)怎么成為IT企業(yè)？現(xiàn)在的情況大家都看到了，此一時彼一時。2002年我的時間怎么安排？主要是學(xué)習(xí)。1999年我辭去總經(jīng)理職務(wù)的時候，給我壓力非常大。你看不到新經(jīng)濟(jì)是怎么回事，但它撲面而來。我當(dāng)時壓力非常大，專門跑到硅谷，走訪惠普、蘋果公司，跟中國的創(chuàng)業(yè)人員暢談，我說要用一年的時間弄懂，我說一年的時間我還弄不懂，董事長的職務(wù)我也辭掉。一年之后我說我還沒弄懂，但董事長職務(wù)我不辭。 　　何志毅：結(jié)果很多IT企業(yè)的董事長辭職了。 　　王石： 我的理由是我不懂，很多人也不懂。我在力圖弄懂，所以我覺得我這個董事長還有價值。所以現(xiàn)在對我來說學(xué)習(xí)要花費(fèi)很長的時間，從時間計(jì)算，在2002年中，12個月中我只有2個月的時間待在公司，10個月在外面，其中4個月在國外。對于我們本土派，要用一些時間到外面去感受。僅僅憑你少年時代看的外國名著是不夠的，所以學(xué)習(xí)非常重要。具體說到管理，公司一些東西我可能不知道，但我會隨時把握信息的情況。比如我接到了沈陽公司洋洋灑灑三千字的一個事務(wù)報(bào)告，就是在掃雪期間兩個掃雪女工不講道德把雪掃到了我們公司管理的園子里，經(jīng)過了干涉，干涉的結(jié)果是廝打起來，我們的人員又如何理解地處理，最后還是廝打了。最后媒體又曝光，如何如何。一般像這樣的客戶投訴每天都有，但一般來說我根本不理，但我看到這個之后，我即刻就批了，錯了就錯了，沒有什么好解釋的，趕快賠禮道歉。只不過我們在掃雪，只不過掃雪的女工把雪倒到你物業(yè)管理的地方，又不是垃圾。你保安說掃雪女工不講文明，顯然你是以強(qiáng)調(diào)規(guī)范化掩飾自己?，F(xiàn)在不要辯解，趕快賠禮道歉，趕快認(rèn)錯，我一般是處理這樣的事，但具體來說，比如戶型如何考慮的，小區(qū)如何管理的我不知道。但在九十年代初，我們基本是考察戶型，拿來主義，就這樣做。現(xiàn)在我們就是考察城市、考察文化，很多時間你考察回來，只有感覺，