【正文】 33 核心業(yè)務(wù)流程層次 ........................................33 組織層次 ................................................35 技術(shù)層次 ................................................35 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造實施 ............................36 部門內(nèi)層次再造 ..........................................36 部門間層次再造 ..........................................41 企業(yè)間層次再造 ..........................................43 支持保障層次再造 ........................................44 業(yè)務(wù)流程再造評價 ............................................46第五章 結(jié) 論 .....................................................48參　考　文　 獻 ...................................................48VII / 58后　 記 ...........................................................501 / 58第一章 緒論 選題背景從世界范圍來看，自二十世紀(jì)九十年代以來，企業(yè)經(jīng)營面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化：顧客需求上，越來越體現(xiàn)出“多樣化、個性化”特征；企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)由過去的相對簡單、靜態(tài)、緩和轉(zhuǎn)變到如今的較為復(fù)雜、動態(tài)和激烈；經(jīng)濟、政治、社會等因素也在以比過去更快的頻率在發(fā)生變化（馬士華 2022） ；另外，從企業(yè)組織內(nèi)部來看，內(nèi)部顧客——人才的需求也越來越多元化，資金、信息等生產(chǎn)要素也都呈現(xiàn)出高度流動性特征。總之，現(xiàn)時代企業(yè)處在以“顧客導(dǎo)向、競爭激烈、變化迅速（Customer、Competition、Change，3C） ”為特征的內(nèi)外部環(huán)境之中。企業(yè)發(fā)展是其利用各種資源，不斷同外部和內(nèi)部環(huán)境做動態(tài)博弈的結(jié)果。為了應(yīng)對來自企業(yè)外部不斷增長的競爭壓力，企業(yè)曾借助現(xiàn)代通訊、計算機信息技術(shù)成果，采用先進的制造技術(shù)和管理方法，如管理信息系統(tǒng)（MIS） 、計算機輔助設(shè)計（CAD） 、精益制造（LP） 、準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT） 、物料需求計劃（MRP）等，使得企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)生了巨大改變。然而從諸多公司的效率改進結(jié)果來看，采取上述制造技術(shù)和管理方法，將計算機信息技術(shù)同傳統(tǒng)經(jīng)營模式相結(jié)合，并沒有將企業(yè)從“危險的境地”拯救出來，只是在某個局部領(lǐng)域體現(xiàn)了各自的先進性，從而在一定程度上避免了后者在“3C”環(huán)境的下的劣勢，并沒有從根本上解決企業(yè)競爭力問題。隨著全球經(jīng)濟一體化和區(qū)域經(jīng)濟集聚化趨勢的不斷加強，企業(yè)逐漸認(rèn)識到：僅憑某個企業(yè)的資源和能力，走內(nèi)部挖潛道路，已經(jīng)很難在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。在這種情況下，圍繞如何提升企業(yè)核心能力，獲取持久競爭優(yōu)勢，理論界和企業(yè)界進行了諸多有益的探索和嘗試：如在企業(yè)組織上，倡導(dǎo)建立柔性組織，嘗試企業(yè)之間的關(guān)系向中間組織形式過渡；管理方法上，借助先進信息傳輸及處理技術(shù)，對企業(yè)進行所謂 E 化改造等等。如此種種總結(jié)起來，不外乎兩種情況：一是站在企業(yè)外部，認(rèn)為新環(huán)境下傳統(tǒng)競爭概念及其模式應(yīng)有所改變，競爭與合作不再是截然對立的一組概念。即原本在各自領(lǐng)域開展你死我活、單打獨斗式競爭的“采購商、制造商、分銷商、零售商”等，通過采取“橫向一體化”方式組成面向同一市場的供應(yīng)鏈，在市場運營中即競爭又合作，開展供應(yīng)鏈管理獲取整體供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。這樣不僅可以避免原本惡性競爭帶來的危害，而且可以解決以往由于縱向一體化帶來的企業(yè)資源受限、管理經(jīng)營效率下降等問題。另外一種觀點則是從企業(yè)組織內(nèi)部出發(fā)，認(rèn)為面對“3C”c 環(huán)境，企業(yè)之所以面對變化表現(xiàn)被動，運營效率低下，是因為 200 多年來源自亞當(dāng)斯密的傳統(tǒng)分工理論已經(jīng)不再適合當(dāng)今“3C”環(huán)境，由分工獲取的專業(yè)化優(yōu)勢不足以彌補組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本。因此，打破原有企業(yè)組織架構(gòu)和運營發(fā)展的基準(zhǔn)分工模式，開展流程再造運動， “對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就。 ”（邁克哈默 1990）毫無疑問，供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程這兩種管理模式，既然同為“3C”環(huán)境的產(chǎn)物，且作為企業(yè)獲取持久競爭力的兩大法寶，自然有著十分緊密的聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理的核心思想是將面向同一市場的“采購商、制造商、分銷商、零售商”聯(lián)結(jié)起來，以整條供應(yīng)鏈作為主體參與市場競爭（王焰 2022） 。因此，供應(yīng)鏈本身在市場上就首先具有了“市場競爭主體身份” ，在市場內(nèi)開展競爭，必須要首先梳理清構(gòu)成供應(yīng)鏈的各企業(yè)之間的關(guān)系，開展源自供應(yīng)鏈內(nèi)部、卻存在于成員企業(yè)之間的流程再造；除此之外，對于作為組成供應(yīng)鏈節(jié)點的各企業(yè)來說，供應(yīng)鏈同時又是它們開展經(jīng)營活動、進行流程再造的宏觀環(huán)境，企業(yè)又成了供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)，這些企業(yè)的一舉一動，都會對整條供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響。然而傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造理論卻只站在企業(yè)內(nèi)部，把業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈，通過挖掘價值鏈效率來提高企業(yè)運作效率，以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的成績（周煒、劉向東 2022） 。但這在競爭己經(jīng)發(fā)展到整條供應(yīng)鏈的時代是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，客戶獲得效用的成本取決于從原材料到加工制造，再到產(chǎn)品分銷等整條供應(yīng)鏈的效率，傳統(tǒng)流程再造僅限于公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的再造，不涉及單個公司與外部的流程之間的再造，沒有有效地整合整個供應(yīng)鏈資源，在流程再造范圍上首先就存有明顯局限性。既然傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造背景發(fā)生了重大變化，即在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程再造的概念、模式、開展方法理是否也應(yīng)有所拓展？業(yè)務(wù)流程再造理論及實踐方法是否也需要來一個“再造”過程呢？筆者于今年 3 月份開始在濟南光明機器有限公司總經(jīng)理辦公室進行了為期 4 個月的調(diào)研實習(xí)，期間恰逢該公司組織變革、流程調(diào)整之期，筆者作為變革小組核心成員全程參與了過程。3 / 58這樣，理論困惑與現(xiàn)實引致，最終催使本文題目得以產(chǎn)生。 選題意義及論文研究價值供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造理論的研究和實踐探索均產(chǎn)生興起于科技、物流運輸業(yè)發(fā)達的西方國家，如美國、日本等。我國自上世紀(jì) 90 年代開始引入，并由政府推動在一批大企業(yè)中首先推廣。如青島啤酒、一汽大眾、青島海爾、廣東科隆、四川長虹等，收到了一定的效果，提高了企業(yè)的競爭能力。作為舶來品，由于我國企業(yè)之間競爭還是以區(qū)域競爭為主，參與國際競爭還比較弱，并且正因是引入而非土生土長，是先拿來后消化，因此于我國企業(yè)來講還有水土不服的成分，企業(yè)界對二者關(guān)系的理解也不是很透徹；此外，由于我國特殊的基本國情，在全球供應(yīng)鏈中的位置不同于西方國家，科技發(fā)展程度、市場競爭狀況、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、員工技術(shù)素質(zhì)等也有所區(qū)別，微、宏觀環(huán)境上都呈現(xiàn)出自身獨特的個性，因此照搬照抄西方經(jīng)驗，往往會導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造流于形式。第三，在國內(nèi)有關(guān)二者的學(xué)術(shù)研究方面，對前者研究著述浩如煙海，汗牛充棟，而業(yè)務(wù)流程再造往往只被當(dāng)成操作層面的戰(zhàn)術(shù)性活動來對待。將二者結(jié)合起來進行研究者更是鳳毛麟角，偶爾有之也是傾向于將業(yè)務(wù)流程再造的方法或者將再造后企業(yè)呈現(xiàn)的新特征當(dāng)作企業(yè)流程本身，如以上提及國內(nèi)實行流程再造的企業(yè)盡管也收到了一定成效，但通常只是對其物流層面進行再造，即只著重于企業(yè)外部供應(yīng)鏈部分，而對企業(yè)流程再造本身研究不夠深入；第四，企業(yè)流程再造以企業(yè)組織變革為依托，而對我國大多數(shù)企業(yè)來說，組織卻是被忽視了的另一種資源，管理者對改變組織與創(chuàng)新的關(guān)系缺乏認(rèn)識（邱國棟 2022） 。加之業(yè)務(wù)流程再造概念的抽象性等不如 MRPII、ERP 等來的痛快和實在，大多企業(yè)往往只把其作為經(jīng)營思想在企業(yè)中貫穿，而并未落到實處，從而大而全、小而全的組織體制和僵化的管理模式使得企業(yè)成為一個封閉系統(tǒng)，無法適應(yīng)現(xiàn)代日趨激烈的市場競爭節(jié)奏。來自 中國最大的資料庫下載因此，研究供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程再造，首先對供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造在新時期的發(fā)展具有重大理論意義；此外，探討適應(yīng)我國自身國情的業(yè)務(wù)流程再造模式，對提高我國企業(yè)的國際競爭力，使更廣領(lǐng)域、更多企業(yè)的管理思想和管理模式方面盡快與國際接軌，具有十分重大的實踐意義。 本文研究思路及內(nèi)容論文緒論部分對選題背景及意義、研究內(nèi)容和方法及創(chuàng)新之處做了簡要論述。正文從第二章開始，首先對供應(yīng)鏈管理與企業(yè)流程再造的基本理論加以介紹，指出在全球經(jīng)濟一體化、區(qū)域經(jīng)濟集聚化發(fā)展趨勢下，所有企業(yè)經(jīng)營活動的開展都直接或間接處于供應(yīng)鏈管理環(huán)境之下，并指出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)內(nèi)涵是在企業(yè)組織內(nèi)部以流程為主代替分工的信息傳導(dǎo)機制；論文第三章通過對光明機器流程再造必然性和必要性的分析，指出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下開展業(yè)務(wù)流程再造的動因。第四章總結(jié)出基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造的實施過程，第五章對全文研究結(jié)論作以總結(jié)性說明。 本文寫作方法因企業(yè)所處國家地區(qū)、所屬行業(yè)市場狀況、企業(yè)規(guī)模實力、所處生命周期階段等的不同，所以并不存在一個固定統(tǒng)一的流程再造模式。另外，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，由于每個企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處位置的不同，對供應(yīng)鏈統(tǒng)一運作所起作用的不同，所以即便是處在同一條供應(yīng)鏈上的企業(yè)，其業(yè)務(wù)流程再造也不可能有一個完全統(tǒng)一的模式，如工業(yè)企業(yè)流程再造往往專注于制造流程的梳理，而商業(yè)企業(yè)卻通常在客戶需求、采購方面下手，物流運輸業(yè)在信息搜集上另有高招。其實即便是邁克哈默博士，也沒有給出一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程再造模式。因此在研究方法上，筆者主要對濟南光明機器有限公司的業(yè)務(wù)流程再造做個案研究，然后再對所得結(jié)論進行演繹，得出結(jié)論。因供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造理論本身就涉及到企業(yè)的方方面面，而且加之企業(yè)本身又處在急速變化的社會環(huán)境中，因此本文在行文中還努力跨越學(xué)科界限、嘗試采用對比分析等方法對供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造理論進行綜合研究。5 / 58 本文創(chuàng)新之處本文將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造與供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造區(qū)分開來進行研究，認(rèn)為后者的本質(zhì)內(nèi)涵是借助先進的信息通訊及計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等方式，通過對企業(yè)中部門內(nèi)部、部門與部門之間、供應(yīng)鏈成員企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程進行再造，使市場中顧客需求信號穿越供應(yīng)鏈層面，抵達企業(yè)并在其中順暢傳遞，從而達到企業(yè)低成本、高效率的滿足目標(biāo)市場需求的管理思想和手段。提出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)經(jīng)營、組織架構(gòu)基于流程及基于分工導(dǎo)向的效率關(guān)系模型。本文認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)被提到企業(yè)戰(zhàn)略高度而不僅僅是戰(zhàn)術(shù)層面運作。本文認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造中“完全流程”只是理論假設(shè)中的理想狀態(tài)，現(xiàn)實中的流程隨時可能被阻斷，應(yīng)構(gòu)造業(yè)務(wù)流程的例外模塊來保證其暢通。本文對供應(yīng)鏈企業(yè)間流程再造推進主體（即供應(yīng)鏈中的牽頭企業(yè)）的確定原則做出了探討。在研究方法上，本文將供應(yīng)鏈管理與企業(yè)流程再造由傳統(tǒng)的并列式橫向研究轉(zhuǎn)為遞進式縱向研究，即指出前者不僅和后者一樣都是當(dāng)今“3C”環(huán)境的產(chǎn)物，更是后者順利的開展的“大”環(huán)境。第二章 相關(guān)理論綜述與辨析 供應(yīng)鏈管理基本理論 供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生背景20 世紀(jì) 90 年代以來，企業(yè)生存的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化：一是顧客消費價值觀發(fā)生了顯著變化，用戶的要求和期望值越來越高；二是面對同一個機遇，可以參加競爭的企業(yè)越來越多，這大大增加了競爭的激烈性；三是全球政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境發(fā)生了巨大變化。這一切導(dǎo)致整個市場需求的不確定性不斷增加。這些市場環(huán)境的特點，既是多樣性與市場需求不確定性的根源，也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個迅速變化且無法預(yù)測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對迅速變化的市場響應(yīng)越來越遲緩和被動。這些變化對企業(yè)參與國際競爭的能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)的管理思想已不能滿足新的競爭形勢，以“縱向一體化”為特征的傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理模式受到挑戰(zhàn)。20 世紀(jì) 80 年代，美國意識到了必須奪回制造業(yè)方面的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領(lǐng)先地位，于是向日本學(xué)習(xí)精細(xì)的生產(chǎn)方式，但其效果并不盡如人意。1991 年，美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術(shù)規(guī)劃，委托里海大學(xué)的艾柯卡研究所編寫了一份題為“21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略”的報告，該報告的結(jié)論意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業(yè)依靠自己的資源進行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業(yè)或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式，從而奠定了供應(yīng)鏈管理的理論基礎(chǔ)（馬士華 2022） 。從 80 年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)開始采用這種經(jīng)營模式。即企業(yè)只抓住最核心的產(chǎn)品方向和市場，將資源延伸到企業(yè)之外的其他地方，借助外部資源快速響應(yīng)市場需求，避免了自己投資帶來的周期長和風(fēng)險大的問題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早進入市場等方面的競爭優(yōu)勢，初步形成了“橫向一體化”的思維方式。由此而產(chǎn)生的供應(yīng)鏈管理是這種管理思想的一個典型7 / 58代表。 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念特征供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式（馬士華 2022） 。由于這一龐大網(wǎng)絡(luò)上的相鄰節(jié)點（企業(yè)）都是一種供應(yīng)與需求的關(guān)系，因此把這些企業(yè)的聯(lián)合體稱為供應(yīng)鏈。這一