【正文】 被提到理論家和企業(yè)家的案頭，業(yè)務(wù)流程再造運動開始了。1961 年，RLikert）在《管理的新模式》一文中指出企業(yè)應(yīng)該建立在第四系統(tǒng)之上；1965 年，福雷斯特（J托夫勒（ANaisbitt）和阿爾布丹（P上述理論的提出，強調(diào)了企業(yè)組織變革的重要性，認(rèn)為借助現(xiàn)代信息通訊手段可避免或降低分工帶來的弊端，從而提高企業(yè)運營效率。1985 年，邁克Porter）在競爭三部曲之一《競爭優(yōu)勢》中明確提出“價值鏈”概念，認(rèn)為企業(yè)所進(jìn)行的一切活動都是價值活動，價值鏈作為競爭優(yōu)勢來源的分析工具也逐漸被企業(yè)界所廣泛采納，至此，理論界才逐漸15 / 58認(rèn)識到企業(yè)流程的重要性。哈默在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《再造：不是自動化，而是重新開始》 （Reengineering work：don’t automate，obliterate）一文，標(biāo)志著企業(yè)流程再造正式拉開序幕。H1993 年，伴隨著邁克錢匹二人《再造企業(yè)——企業(yè)革命的宣言》 （Reengineering the CorporationA Manifesto for Business Revolution）一書的出版，業(yè)務(wù)流程再造革命掀起了高潮。 《再造企業(yè)》出版后，在管理學(xué)界引起了轟動，被認(rèn)為是企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的權(quán)威著作，業(yè)務(wù)流程再造浪潮很快波及到西方企業(yè)界，并迅速風(fēng)靡全球（馬士華 2022） 。其實早在20 世紀(jì)初，亨利但作為分工理論的發(fā)揚光大者，此時的再造還沒有同流程聯(lián)結(jié)在一起，而只是為完善分工理論而提出的，即提出再造是為了強化分工。哈默和詹姆斯”即是對企業(yè)業(yè)務(wù)處理的核心過程，從根本上進(jìn)行重新思考和徹底的重新設(shè)計，使企業(yè)的多項關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度同時獲得顯著的改善，從而滿足當(dāng)今不同顧客對質(zhì)量、速度、服務(wù)的需要。波特將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。佩帕德和 P日本業(yè)務(wù)流程再造專家小林裕認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程再造是將某些要素重新組合成的某些事件。HHEEM哈哲爾（MR坎波蘭（R Kaplan）和卜墨多克（IJ洛文沙（JLoewenthal）認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程再造是以組織核心競爭力為重點，對企業(yè)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計，以達(dá)到組織業(yè)績的巨大提高。理論界關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造的研究主要有：裴金林描述了我國業(yè)務(wù)流程再造的應(yīng)用原則，分析了實施失敗的原因，指出了相應(yīng)的對策。王玉榮從邊界優(yōu)化的思路分析了企業(yè)開展 ERP 一定要結(jié)合業(yè)務(wù)流程再造。 業(yè)務(wù)流程再造的維度宏基公司總裁施振榮先生認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造可以從以下幾個維度進(jìn)行：最初級從原有流程中擠壓效率，例如提高獎勵或獎懲；其次是再造核心業(yè)務(wù)流程；第三是改變組織架構(gòu)，層次最高的是建立新的經(jīng)營哲學(xué)。拋去業(yè)務(wù)流程維度層次的高低，業(yè)務(wù)流程再造維度由觀念重建、流程重建、組織重建和技術(shù)重建四層次構(gòu)成，其中以流程再造是其核心領(lǐng)域，每個層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的過程，各層次之間也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的管理者與操作者必須建立適應(yīng)時代發(fā)展需要的新的企業(yè)觀，并以此來建立和發(fā)展企業(yè)。流程再造流程再造是指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計，然后重新構(gòu)建新流程的過程。 （2）業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計：針對診斷的結(jié)果，重新設(shè)計流程。 （3）業(yè)務(wù)流程再造的具體實施。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，它的另一項同步工程便是組織再造。流程管理是伴隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組運動的興起而提出的，它強調(diào)各經(jīng)營流程之間的相互匹配和對所有流程的總體規(guī)劃。激勵創(chuàng)新機制是組織重建的重要內(nèi)容，它需要重新設(shè)計員工的考評體系，以激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情與能力為目標(biāo)，增強整個企業(yè)的活力，最終目的是實現(xiàn)組織素質(zhì)和流程績效的不斷提高。它以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，主要考慮生產(chǎn)技術(shù)、信息技術(shù)和技術(shù)管理三方面，根據(jù)企業(yè)自身的技術(shù)設(shè)備水平、產(chǎn)品特性、信息化狀況以及重組后的總體要求進(jìn)行。 業(yè)務(wù)流程再造中的“分工”——一個模型探討由羅納德而這個企業(yè)規(guī)模的“一定”程度，正是由調(diào)配效率遞減的行政命令曲線和遞增的價格信號曲線二者之交點所決定。以流程為主開展企業(yè)再造運動，并非不要分工，也并不是“分工帶來專業(yè)化效率”19 / 58本身出了問題，換句話說， “分工原理本身沒有問題，而是分工細(xì)化相對于組織規(guī)模擴大容易產(chǎn)生種種不良現(xiàn)象，相對于變化不定的外部環(huán)境出現(xiàn)了不適應(yīng)問題，以及長期固定式分工不易于創(chuàng)新生產(chǎn)等” （邱國棟 2022） 。組織構(gòu)建、企業(yè)運營在多大程度上對分工和流程導(dǎo)向予以取舍，應(yīng)由分工和流程各自互動來決定。其交點 E 處為此次流程再造的最佳點。abEO分工導(dǎo)向流程導(dǎo)向同一環(huán)境下，處在不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的不同企業(yè)，其流程導(dǎo)向和分工導(dǎo)向效率曲線斜率不盡相同，因此需進(jìn)行不同程度的業(yè)務(wù)流程再造。聯(lián)系到下文案例，從光明公司以前的組織調(diào)整過程來看，仍基于分工確定職能為主構(gòu)建流程模塊，沒有突破供應(yīng)鏈環(huán)境的要求，收效甚微。 小結(jié)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程包含兩層基本含義，一是存在于組織內(nèi)部——部門與部門之間的流程，這是廣義的；另外，狹義的業(yè)務(wù)流程即“核心”業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)內(nèi)各部門自身的工作邏輯關(guān)系，由此決定了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造之觀念、核心業(yè)務(wù)流程、組織和技術(shù)流程四維度。從業(yè)務(wù)流程再造操作這一戰(zhàn)術(shù)層面來看，其中觀念再造是再造的軟件支持，組織再造是業(yè)務(wù)流程再造的支撐體系，核心業(yè)務(wù)流程的順暢是流程再造的本質(zhì)目的，而技術(shù)流程則是再造開展的硬件前提。21 / 58第三章 基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造原因傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)流程再造運動的日漸高起是由于其他管理變革方案都沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果，盡管其中很多方案在某些方面曾經(jīng)非常成功。但從再造維度上看，由于其并未突破企業(yè)邊界組織的局限——盡管再造動因是其面臨著來自組織邊界之外的競爭，解決方法還是依靠內(nèi)部挖潛，這與經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越明朗的供應(yīng)鏈管理環(huán)境、供應(yīng)鏈而不是企業(yè)參與競爭的新趨勢越來越難融和到一起，因此，業(yè)務(wù)流程再造的“再造”被推至經(jīng)濟(jì)變革的浪頭潮尖。濟(jì)南光明機器有限公司（以下簡稱光明機器）前身濟(jì)南光明機器廠，成立于 1991 年 2 月，1993 年 11 月經(jīng)過股權(quán)調(diào)整，成立現(xiàn)在的濟(jì)南光明機器有限公司?，F(xiàn)年生產(chǎn)能力達(dá) 2500 件套，產(chǎn)品銷往全國各地和巴基斯坦、馬來西亞、新加坡、加拿大等二十多個國家，并同歐、美多個國家和地區(qū)建立了廣泛的貿(mào)易關(guān)系。公司現(xiàn)有資產(chǎn) 9000 萬元人民幣，2022 年銷售額 6200 萬，同年其在我國境內(nèi)門窗設(shè)備市場占有率 38％。 市場競爭激烈經(jīng)濟(jì)全球化與區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩大趨勢。對光明機器所面臨的國際、國內(nèi)門窗設(shè)備市場分析如下：國際市場每兩年一度的德國國際門窗及外墻工藝展覽會為全世界門窗設(shè)備制造商提供了展示和交流的機會。這些國家和地區(qū)的產(chǎn)品特點是：高檔數(shù)控設(shè)備品種齊全，性能先進(jìn)：高度集成的全自動生產(chǎn)線如集鋸、銑、鉆功能于一體的加工中心；集焊接、清角于一體的焊清機器自動線；集清洗、合片、輥壓、翻轉(zhuǎn)一體的中空玻璃生產(chǎn)線。在世界范圍內(nèi)，我國企業(yè)在門窗設(shè)備的核心競爭力主要體現(xiàn)在價格優(yōu)勢，但同時由于精度不高、自動化程度差、噪聲等其他污染較為嚴(yán)重，產(chǎn)品設(shè)備主要銷往東南亞如泰國、馬來西亞，拉美如厄瓜多爾、哥斯達(dá)黎加及非洲一些國家。據(jù)統(tǒng)計，我國城市商品用房每年新建、翻修總面積達(dá) 5 億平方米，僅北京每年開復(fù)工建筑面積就達(dá) 1億平方米，按建筑與門窗的使用比例 30%計算，北京每年門窗的使用量就達(dá)到3000 多萬平方米?！澳粔κ墙ㄖ耐庖?，門窗是建筑的眼睛”（杜宗翰 2022），塑料、鋁合金門窗的需求的大量增加，必然會帶動門窗設(shè)備需求的增加。門窗設(shè)備制造企業(yè)間壓價競爭現(xiàn)象甚為普遍，企業(yè)生存環(huán)境極為惡劣。這種來自最終端客戶（圖 ：2 部分）的消費特征勢必會使各房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司（圖 ：1 部分）的23 / 58需求也發(fā)生變化，要求門窗企業(yè)為其提供生產(chǎn)更為易于操作、多功能通用的產(chǎn)品，并在供貨及時性上要求極高——因為機會是稍縱即逝的。 產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造理論站在企業(yè)內(nèi)部，把業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈，通過挖掘價值鏈效率來提高企業(yè)運作效率，以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的成績。這樣，傳統(tǒng)上僅限于公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造，由于沒有考慮單個公司與外部的流程之間的關(guān)系，因而不能有效地整合整個供應(yīng)鏈資源，獲取企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。由于濟(jì)南已經(jīng)成為我國門窗設(shè)備集聚區(qū)，這不僅使得其業(yè)務(wù)流程再造成為必然，更為再造活動提供了必要的前提條件。在濟(jì)南地級行政區(qū)劃范圍內(nèi)，擁有大大小小門窗設(shè)備制造企業(yè) 180 多家，占全國企業(yè)總數(shù)的 70％以上，其中年銷售額超過 3000 萬的企業(yè)就有四家。圍繞這些門窗設(shè)備企業(yè)，催生了本地專供門窗設(shè)備配件配套企業(yè) 1000 余家，其他諸如濟(jì)南機床一、二廠、北車集團(tuán)濟(jì)南機車廠、濟(jì)南試金集團(tuán)、第二汽車配件廠等大型工業(yè)企業(yè)也有專對門窗設(shè)備的加工業(yè)務(wù)。同時，濟(jì)南作為華北地區(qū)重要的物流中心，得天獨厚的地理區(qū)位優(yōu)勢使門窗設(shè)備能迅速銷往全國。門窗設(shè)備加工制造屬典型的組裝型制造業(yè)。在生產(chǎn)制造過程其實就是產(chǎn)品組裝，各個企業(yè)的生產(chǎn)效率沒有太大差別。在這個時候，借助濟(jì)南地區(qū)門窗產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢，諸多企業(yè)已經(jīng)改變了以往傳統(tǒng)的競爭模式，如天辰鋁窗機器公司和德佳中空玻璃設(shè)備公司，因為其生產(chǎn)產(chǎn)品種類不同，為了獲取更大的競爭優(yōu)勢，兩家公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，來滿足客戶多樣化的需要。從總體上來看主要是通過縱向一體化方式來達(dá)到對原材料供應(yīng)、產(chǎn)成品銷售、技術(shù)研發(fā)過程，經(jīng)過幾次公司股東大規(guī)模變動，企業(yè)資金，而主要通過追求同一條供應(yīng)鏈上的協(xié)同優(yōu)勢，通過獲取供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢來使企業(yè)自身的核心能力得到提升。 成員企業(yè)位于供應(yīng)鏈中核心位置為消除供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定狀態(tài)和各成員利益的不統(tǒng)一，供應(yīng)鏈成員企業(yè)必須站在全程供應(yīng)鏈的角度上思考問題。來自 中國最大的資料庫下載25 / 58光明機器采取供應(yīng)鏈管理思想比同在濟(jì)南的競爭對手要稍晚些（其中天辰德佳 2022 年組成緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟一致對外；海大、西格馬也采取類似的組織形態(tài)，將原料采購、市場銷售、客戶管理和為一體，每個企業(yè)只保留自己單獨的生產(chǎn)制造車間） 。然而受 2022 年以來公司財務(wù)資本、人才資源、技術(shù)開發(fā)能力等的制約，公司生產(chǎn)時常處于緊繃狀態(tài)。比較明顯的就是當(dāng)時并沒有自己的機加工車間；利用濟(jì)南第二汽車配件廠給公司供應(yīng)切割據(jù)底牌；技術(shù)方面，如果公司內(nèi)部研發(fā)設(shè)計難以達(dá)到客戶要求，公司則請機床一、二廠的技術(shù)人員來公司指導(dǎo)業(yè)務(wù)，或者干脆將此項產(chǎn)品設(shè)計交給他們?nèi)プ?。這樣，使得圍繞公司進(jìn)行部分產(chǎn)品設(shè)計、初步加工、產(chǎn)成品運輸?shù)鹊钠髽I(yè)達(dá) 200 家之多，光明機器通過自己的市場銷售、生產(chǎn)組織能力以及掌握的核心技術(shù)和品牌優(yōu)勢（可以將此概括為光明機器的智力資本） ，在供應(yīng)鏈中處于核心企業(yè)的位置。－1：供應(yīng)商：主要指直接向光明公司提供原材料、配件的供應(yīng)商和配件商，如操作系統(tǒng)提供商，機架、型材外協(xié)加工商，其他外購件供應(yīng)商等。1：用戶：這里指直接購買光明機器門窗設(shè)備的房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司。 核心企業(yè)競爭力下降供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，對企業(yè)運營提出了諸多新要求：要求企業(yè)員工不僅要對企業(yè)自身任務(wù)有共同的了解和認(rèn)識，而且還應(yīng)去除各企業(yè)間的障礙、理解全部供應(yīng)鏈需求并協(xié)同工作，實行并行化管理。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，要求企業(yè)放棄小而全、大而全的封閉經(jīng)營模式，向與供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系維紐帶的優(yōu)勢互補、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變。包括組織市場、計劃與決策柔性、企業(yè)間界面柔性、生產(chǎn)系統(tǒng)柔性、技術(shù)柔性以及資金使用的柔性。自 2022 年起，光明機器國內(nèi)年均銷售額在 6000 萬元以上。然而進(jìn)入到 2022 年，企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場效益增加的同時，企業(yè)內(nèi)部效率、社會效益卻在急遽下降：由于信息傳遞失真，導(dǎo)致支付供應(yīng)商貨款延期，而對方卻以為是公司故意拖欠，從而關(guān)系惡化；產(chǎn)成品運輸控制不力，公司為降低成本將產(chǎn)品發(fā)貨交由企業(yè)管理部直接負(fù)責(zé)，致使銷售部、制造部的定單流被人為阻斷，產(chǎn)品交貨期很不穩(wěn)定，且運輸風(fēng)險難以控制。在這種情況下，公司逐漸認(rèn)識到，僅僅在供應(yīng)鏈層面改變與供應(yīng)鏈企業(yè)的競爭——合作關(guān)系，只是提高公司競爭力的一個方面；而只有重新梳理清公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，改變由于分工帶來種種弊端，并且將內(nèi)部流程再造模式重新“移植”到供應(yīng)鏈層面，競爭力提升瓶頸才可最終得以徹底解決。作為核心企業(yè)的光明機器帶領(lǐng)供應(yīng)鏈上其他企業(yè)同另外供應(yīng)鏈開展競爭，并不意味著其自身的經(jīng)營管理并不重要。實際上，供應(yīng)鏈管理之所以使企業(yè)在經(jīng)營靈活性、快速滿足顧客需要方面有了根本性改觀，正是因為其打破了企業(yè)之間競爭的根本模式，將縱向一體化轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向一體化，將競爭轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂蠣帯?。2022 年以來光明公司的銷售額時而增長時而縮減，利潤增幅不明顯，相對于競爭對手同期指標(biāo)更是有所差距的現(xiàn)象正印證了這一點。然而面對企業(yè)外部日益激烈的競爭，企業(yè)內(nèi)部效率提高的邊際收益呈遞減趨勢，因此，隨著競爭特征的不斷變遷，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造需要從范圍和深度上進(jìn)行拓展，本文稱之為“供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的再造”：企業(yè)開始將注意力轉(zhuǎn)移到傳統(tǒng)企業(yè)邊界以外，以求外部效率的挖掘和提升。錢匹 2022）一方面則被賦予更多的靈活性和動態(tài)內(nèi)涵，使之加速走向網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化（大衛(wèi)29 / 58第四章 基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造過程來自 中國最大的資料庫下載 供應(yīng)鏈環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的原則邁克為客戶提供他們真正想要的東西——提供更多的附加值。亂中求治——使創(chuàng)新工作系統(tǒng)化。無結(jié)構(gòu)化管理——從結(jié)構(gòu)模糊的威力中受益。推倒公司的外墻——竭盡全力與其他公司全面合作。