別讓企業(yè)發(fā)展留下知識缺口-文庫吧
2025-06-13 09:19 本頁面
【正文】 予以系統(tǒng)化，進而建構(gòu)方法論與程序，積累成為組織知識，則必須回顧并有系統(tǒng)地評估成功和失敗的經(jīng)驗，記錄所學的教訓，并開放給所有員工，讓他們都能取得這些教訓。曾有一位專家引用知名哲學家喬治?桑塔亞那（George Santayana）的名字，把這個過程稱之為“桑塔亞那的回顧”（Santayana Review）。因為桑塔亞那曾說過：“不記得過去的人注定會重蹈覆轍”。不幸的是，現(xiàn)在有太多經(jīng)營者毫不在意過去，甚至還對過去存有鴕鳥心態(tài)，不愿回顧，因而放棄了很有價值的知識。所以，知識管理的一個重要特色不僅是在組織中，要能將知識儲存、標準化以及建立文件﹐同時知識還要能在組織內(nèi)擴散出去﹐讓沒有經(jīng)驗的人來接手時﹐只要參考各種有關(guān)的工作知識存盤﹐就可以立即上線。換言之，等同于把既有經(jīng)驗記錄與傳承下去﹐不會因為人員的離開而讓寶貴的經(jīng)驗中斷。因此，在實施知識管理企業(yè)的人事考核項目中﹐關(guān)鍵的指標會建立在人員能不能將自己的工作經(jīng)驗記錄、編碼、儲存﹐并與人分享經(jīng)驗。知識為管理績效添柴火激勵員工是在企業(yè)里面最受歡迎的培訓課程之一。多數(shù)的激勵課程只是在于員工心態(tài)的調(diào)整與適應(yīng)，提升員工的工作動機，如果仔細思考員工為何在工作中失去熱情，其中一個主要的原因就是遭遇挫折。怎樣把激勵轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃?？績效的提升并非只有通過嚴謹?shù)闹贫?、任?wù)指標的壓力，或是倚賴心理與物質(zhì)上的激勵就能有效解決。大部分人可能都曾經(jīng)體會過類似的經(jīng)驗，當某種新的激勵政策或方法第一次采用的時候，很容易在短期內(nèi)看到成效，但是使用次數(shù)一多，或是運用時期過長，幾乎再也無法發(fā)揮激勵的作用。原因其實非常簡單，那只是一時的止痛藥，并沒有從本質(zhì)上解決績效無法有效提升的根源。經(jīng)理人管理部屬，是要引導(dǎo)他們?nèi)绾乌吚芎?，把事情做對，所以減少工作上的犯錯機會，提高員工的成就感，正是知識管理的首要功能。若能幫助員工培養(yǎng)事物的預(yù)見能力與應(yīng)變能力，減少突如其來的意外之事，不僅達到激勵的目的也增進管理的效果。其次，知識管理的次要功能是促進企業(yè)運營流程的作業(yè)效率。眾所皆知，管理的定義是通過他人完成任務(wù)，而把事情做對的方式，即是把復(fù)雜的過程簡單化，簡單的過程標準化。因此，通過流程的發(fā)展及作業(yè)的分享，總結(jié)錯誤的經(jīng)驗，或是在成功的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，使組織與員工在決策與執(zhí)行的效率上達成迅速及精確的目標。知識管理在企業(yè)的績效管理上，從上述既能達到效率與提升效果的兩項功能來看，恰巧是完全互補。當一個重視效果的企業(yè)如果在競爭中速度落后，還是會失去顧客；反之，即使作業(yè)的效率再高，若無法有效地滿足顧客需求，顧客依然會流失。企業(yè)的突破動力是競爭力競爭力的來源是企業(yè)的“異質(zhì)性”,也就是異質(zhì)的“資源”與異質(zhì)的“能力”。每個企業(yè)都是獨特的資源和能力的結(jié)合體，正是這種獨特的資源能力結(jié)合，將一個企業(yè)和另一個企業(yè)區(qū)分開來，并且構(gòu)成企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容就是，如何最大限度地培育和發(fā)展企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源，以及優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的獨特能力，即核心能力。90年代普拉哈拉德和哈默首次提出了企業(yè)核心能力的概念，認為能為企業(yè)帶來超額利潤的能力就是核心能力。這種核心能力不是一時的優(yōu)勢，而是一組最佳實踐能力與組織知識的總和，能為企業(yè)帶來長期的戰(zhàn)略利益，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與持續(xù)競爭的基礎(chǔ)與來源。同樣地，用麥肯錫的觀點來看，所謂核心能力，是指某一組織內(nèi)部一系列彼此互補的專業(yè)技能與知識結(jié)合成的特定能力，足以執(zhí)行一個或更多項業(yè)務(wù)具高于行業(yè)標準的重要程序，達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。此一定義排除了許多過去被組織界定為核心能力的技能與專利技術(shù)，單單一項專利權(quán)、一個品牌、產(chǎn)品或科技，還不夠格稱為核心能力；而策略規(guī)劃、彈性制造能力及團隊合作等概括性的管理能力也不是；至于品質(zhì)、生產(chǎn)力、顧客滿意等較高層次的領(lǐng)域，更不能拿來當作核心能力。核心能力由洞察前瞻能力和基層執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察前瞻能力是指有助于公司開發(fā)或追求能建立先發(fā)優(yōu)勢的能力。這種洞察前瞻能力的來源是多方面的：能創(chuàng)造一系列發(fā)明成果的技術(shù)或科學知識；獨有的數(shù)據(jù)，在交易流程中掌握最多交易量而獲得的情報；產(chǎn)品的創(chuàng)造性與卓越的分析與推理能力。而基層執(zhí)行能力可以界定為，提供一致高水平品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的獨特能力。由于第一線人員的優(yōu)異表現(xiàn)，在顧客心目中，某一公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)將明顯勝過競爭品牌，換言之，最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因第一線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。但是，當幾乎所有人都能達到相同質(zhì)量水平，彼此差異已近乎微不足道時，那么基層執(zhí)行能力策略的成功機率將大幅降低。當洞察前瞻能力和基層執(zhí)行能力同時并存于一家企業(yè)時，可以發(fā)揮最大的核心能力。比如沃爾瑪運用基層執(zhí)行能力，精心設(shè)計各個連鎖店的商品供應(yīng)系統(tǒng)，并利用洞察前瞻能力尋找最佳的開店地點。然而，已經(jīng)建立核心能力的企業(yè)，應(yīng)把管理重心放在維持及強化核心能力的價值上，核心能力的流失，主要是技能與知識的管理不當，失去原本優(yōu)異結(jié)合的企業(yè)內(nèi)外部知識與技術(shù)資源，無法持續(xù)創(chuàng)造與積累企業(yè)的組織知識。知識管理為企業(yè)注入營養(yǎng)劑知識成為企業(yè)持久性競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，超越競爭對手的關(guān)鍵因素是差異化。舊有的差異化基礎(chǔ)如質(zhì)量、成本、經(jīng)濟規(guī)模、顧客服務(wù)、廣告投放等，逐漸為其它競爭者所模仿，企業(yè)必須意識到無形資產(chǎn)終將取代有形資產(chǎn)，成為未來在商場中差異化的基礎(chǔ)。當公司在實施一個能創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略的同時，沒有任何現(xiàn)有的或潛在的競爭者實施相同的戰(zhàn)略，那么我們就稱它具有競爭優(yōu)勢。如果這種戰(zhàn)略不能被競爭者所模仿，它就具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。哈佛大學的學者們認為，當前的企業(yè)管理
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