【正文】 的“孿生兄弟”。　　2003年10月，被譽為“電信奧林匹克”的ITU世界電信展在瑞士名城日內(nèi)瓦開幕。以“中國紅”為主色調(diào)的中興通訊展臺格外引人注目，而與之毗鄰的華為展臺則以面積為500平方米的規(guī)模，奪展會之最，風(fēng)頭雙雙蓋過國外老牌電信巨頭。此后，在法國戛納舉行的世界GSM大會，和在曼谷舉行的3G世界大會上，中興和華為雙雙“粉墨”亮相，各顯其能，賺盡了“眼球”。在開羅舉行的“2004國際電信聯(lián)盟非洲展覽會”上，中興和華為分別與埃及電信公司簽署了合同額達1300多萬美元和700萬美元的訂單。2004年6月中旬，華為和中興又分別與孟加拉國國有電信運營商簽訂了金額為3500萬美元和900萬美元的合同。 　　兩家公司在海外的主要市場也接近重合（盡管兩家公司進入每個市場的時間并不一致），比如印度、巴基斯坦、俄羅斯、北非等等。　　有人認為：“兩家公司都被對方確立為一滾追趕或努力擺脫的標桿，這成為兩家公司前進的最大動力?！边@個看法既是中肯的，又是符合事實的。以國際市場為例，兩家公司制定目標時都采取了相互參照的做法，據(jù)說華為在得知2004年中興海外銷售的目標是10億美金時，便表示其海外銷售目標為15億美金。當然，從現(xiàn)在來看，兩家公司2004年在海外的銷售均遠遠超過了年初的預(yù)期。中興也會將華為的銷售目標作為重要參考，但是由于是上市公司，盡管也會對目標進行調(diào)整，但相對慎重。　　　　國內(nèi)：競爭＞合作　　　　不過話說回來，盡管有著如此深的“兄弟情誼”，卻絲毫沒有淡化隱藏在背后的競爭關(guān)系：兩家公司近乎相同的抱負、目標定位和運營能力，決定了它們的關(guān)系基調(diào)仍是“競爭第一”。　　雙方早期的競爭主要在產(chǎn)品層面。很長一段時間，中興在交換機方面處于領(lǐng)跑位置，但1995年，華為憑借萬門機的率先研制成功，一舉趕超中興。從1996年開始，兩家公司先后實施多元化戰(zhàn)略，交換與接入依然是競爭的焦點，數(shù)據(jù)、光通信成為新的競爭重點。不過由于戰(zhàn)略思想的不同，雙方在產(chǎn)品線上的競爭也出現(xiàn)了差異化現(xiàn)象，手機、PHS成為中興獨有的產(chǎn)品。中興是目前全球產(chǎn)品線最長的通信企業(yè)，而華為則強調(diào)重點投入，希望成為所進入領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。從此時開始，兩“兄弟”已由某一項產(chǎn)品或某一個市場上的競爭上升到公司規(guī)模上的“攀比”。　　技術(shù)實力不相伯仲，銷售規(guī)模上的差距也越來越小，這種情況下，有同樣大“野心”的“兄弟”二人，自然會急劇膨脹起一種帶有“火藥味”的情緒。　　這種情緒在1998年達到了白熱化程度。1998年7月1日，華為在河南省高級人民法院與長沙市中級人民法院率先起訴中興，狀告中興將“中興電源”與“華為電源”進行引人誤解的對比，其中許多重要的事實、關(guān)鍵數(shù)據(jù)和技術(shù)指標失實，侵犯了自己的合法權(quán)益，要求分別賠償損失1200萬元與600萬元；時隔不久，1998年7月27日、8月19日中興以同樣的理由在河南與長沙兩地提起民事訴訟，狀告華為公司及其鄭州辦事處、長沙辦事處為了削弱中興公司的競爭能力，制作、散發(fā)“C＆C08與ZXJ10技術(shù)對比”材料和“HONET與ZXA10的主要技術(shù)性能比較”的材料，有意以對比的形式，對雙方不同型號的交換機及接入網(wǎng)產(chǎn)品進行引人誤解的對比，貶低了中興的商業(yè)信譽與產(chǎn)品聲譽，違反了《中華人民共和國反不正當競爭法》，從而要求分別賠償1500萬元、750萬元。中興訴華為一案在庭審時，中興追加訴訟請求500萬元，華為提起反訴，反訴標的額2200萬元(在河南高院反訴標的為2000萬元、在長沙中院反訴標的為200萬元)。對于這4起官司，河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院相繼做出了判決：在河南的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟損失53萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經(jīng)濟損失130萬元；在長沙的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟損失36萬元；中興訴華為案，華為敗訴。　　這幾場官司在當年曾經(jīng)轟動一時，“中華之爭”表現(xiàn)得淋漓盡致。有媒體評論：“中興與華為之間的是非恩怨絕不是幾起訴訟就能一了百了，訴訟只能加劇雙方的對立。降價競爭是中興與華為矛盾的關(guān)鍵所在，而訴訟大戰(zhàn)只不過是雙方在市場、宣傳、人才等各條戰(zhàn)線積怨已久的矛盾總爆發(fā)。訴訟的目的顯然不是主動運用法律手段去訴求公平的競爭環(huán)境，而是企業(yè)發(fā)展擴張過程中的一個針對競爭對手的系統(tǒng)戰(zhàn)略行為?！豹ァ　嶋H上，中興和華為的價格戰(zhàn)由來已久。這與通信行業(yè)的發(fā)展歷史有關(guān)。面對“七國八制”的市場壟斷局面，1992年后，中興、華為等民族通信企業(yè)一開始便運用價格策略迅速占領(lǐng)農(nóng)話市場，綜合售價一般為600元／線左右。1995年，國產(chǎn)交換機向市話網(wǎng)突圍的法寶仍然是價格戰(zhàn)。應(yīng)該說，中興與華為等國產(chǎn)交換機廠商早期降價競爭策略極為成功，不但遏止了國外品牌在中國電信網(wǎng)的擴張勢頭，而且為國家基礎(chǔ)通信設(shè)施建設(shè)節(jié)約了大量的資金。1997年之后，國內(nèi)廠商占領(lǐng)了大部分市場份額，隨之而來的則是國內(nèi)廠商之間的價格戰(zhàn)。1997年，國內(nèi)交換機的價格已經(jīng)降至400元／線以下。1998年初，交換機綜合報價突破200元／線的歷史最低價位。　　光纖接入網(wǎng)是華為和中興繼交換機后的第二個支撐型產(chǎn)品。1997年，該產(chǎn)品的市場價基本在1000元／線左右浮動。1998年初，在電信總局推薦的8種有源光纖接入網(wǎng)排序中，中興ZXA10接入網(wǎng)列第一，華為Honet接入網(wǎng)列第二。隨后，中興掀起了強大的市場營銷攻勢，以鞏固自己的市場地位。作為反擊，1998年3月，華為向各省郵電管理局和主要城市電信局提交了每線不高于600元的商務(wù)承諾書，率先拉開了接入網(wǎng)降價大戰(zhàn)的序幕。在鄭州，華為與中興競爭最為激烈。　　隨著“兄弟情分”的淡化和對手氣氛的加劇，雙方在產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、管理等各個方面的比拼逐漸進入僵持階段，公司整體上開始較量“內(nèi)力”，銷售端則直接開打赤裸裸的價格戰(zhàn)。據(jù)媒體報道，在一次招標中，兩家公司之間發(fā)生嚴重的相互拆臺現(xiàn)象，最后不得不以價格“誰比誰低”來分勝負，雙方一損俱損。有人認為，技術(shù)含量低是雙方開打價格戰(zhàn)的根本原因，惡性的價格戰(zhàn)不利于民族通信業(yè)的發(fā)展；也有企業(yè)界人士認為，價格戰(zhàn)盡管侵蝕了兩“兄弟”的擴張實力，但也迫使二者努力提高管理水平，以便將利潤率維持在一定的水平?！　　　≈信d、華為主要項目對照表　　資料來源：中興為公司年報和媒體報道　　華為為公司網(wǎng)站和媒體報道　　項目 中興通訊 華為技術(shù)　　成立時間、地點 1985年2月，深圳 1987年9月，深圳　　最初業(yè)務(wù) 來料加工 交換機代理　　創(chuàng)始人、 侯為貴，工程師 任正非，軍人　　員工人數(shù)（2004） 約21000人 約22000人　　人員結(jié)構(gòu) 研發(fā)34％，營銷及服務(wù)29％，管理及其它11％，生產(chǎn)26％ 研發(fā)46％，營銷及服務(wù)33％，管理及其它9％，生產(chǎn)12％　　年銷售合同額首次超過100億元 2000年 1999年　　2004年銷售合同額 340億元人民幣 462億元人民幣　　3G CDMA在國內(nèi)占有較大市場份額，WCDMA開通1個實驗局，簽訂1個商用局合同，TDSCDMA在2005年中商用化 主要精力在WCDMA領(lǐng)域，已有5個商用局，且已進入西歐　　國際化模式 主要市場在第三世界國家，希望通過歐美市場進入發(fā)達國家市場。主要依靠自己實力，同時采取多種合作方式擴張 主要市場在第三世界國家，希望通過在歐美市場進入發(fā)達國家市場，越來越多采取合作方式擴張　　研發(fā)占銷售額比例 10% 10%　　研發(fā)導(dǎo)向 市場和研發(fā)結(jié)合 技術(shù)先進性 　　企業(yè)文化 穿著隨意，工作環(huán)境相對自由，權(quán)變性強 穿著統(tǒng)一，對個人的行為嚴加控制，進攻性強　　授權(quán) 對事業(yè)部總經(jīng)理授權(quán)較大 對各個副總基本沒有很大的授權(quán)　　管理規(guī)范化 強調(diào)權(quán)變 強調(diào)規(guī)范　　執(zhí)行力 相對較弱 相對較強　　資本市場 規(guī)范透明，在A股和H股上市，且市場反應(yīng)良好 股權(quán)復(fù)雜，上市前途未卜　　新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 低成本嘗試 壓強原理　　市場銷售 單兵作戰(zhàn)情況較多 習(xí)慣于團隊作戰(zhàn)和人海戰(zhàn)術(shù)　　費用支出 增收減支 不敢花錢的干部不是好干部　　成長模式 主要依靠自身積累成長 越來越多通過與人結(jié)盟的方式來實現(xiàn)成長　　績效評估 側(cè)重中短期 側(cè)重長期　　潛在危機 執(zhí)行力 股權(quán)與接班人　　作者：英雄自有出處　回復(fù)日期：2005218　0:33:48　《中興通訊—分散企業(yè)風(fēng)險的中庸之道》目錄　　　　米周 尹生 著　　　　前言 我們?yōu)槭裁葱枰私庵信d　　　　　　　　第一卷 “中”“華”全比較　　　　　　兩家公司都被對方設(shè)定為努力追趕的標桿，這成為他們前進中的動力之一。　　　　　　第1章 “巨大中華”之“中”　　　　　　第2章 “中”“華”恩怨　　　　　　　　　　第二卷 思科新對手　　　　　　中興的戰(zhàn)略思想與思科極為相似，即決不搞技術(shù)崇拜?！　　　　　〉?章 “冬天”里的春天　　　　　　第2章 突破不確定性　　　　　　第3章 決勝CDMA　　　　　　第4章 天上掉下個“小靈通”　　　　　　第5章 差一點賣掉手機產(chǎn)品線　　　　　　第6章 深藏不露 暗戰(zhàn)3G　　　　　　　　　　第三卷 海外“井噴”　　　　　　毛澤東劃分“三個世界”的戰(zhàn)略思想名聞天下，中國企業(yè)“走出去”，每一步怎么走，不同的思路產(chǎn)生不同的選擇。　　　　　　第1章 在海外復(fù)制 “農(nóng)村包圍城市”　　　　　　第2章 亞非主戰(zhàn)場　　　　　　第3章 開辟第二戰(zhàn)區(qū)　　　　　　第4章 GSM命運逆轉(zhuǎn)　　　　　　第5章 從哪里進入85％　　　　　　第6章 動蕩中生存　　　　　　第7章 中興的國際化能走多遠　　　　　　　　　　第四卷 穿越風(fēng)險　　　　　　緊貼市場就是一個不斷釋放風(fēng)險的過程?！　　　　　〉?章 20年的六次轉(zhuǎn)型　　　　　　第2章 “森林原理”　　　　　　第3章 “低成本嘗試”原則　　　　　　第4章 深入到運營商競爭的每一個步驟　　　　　　第5章 技術(shù)是一種市場能力　　　　　　第6章 知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略化　　　　　　第7章 怎樣把握風(fēng)險的過程　　　　　　　　　　第五卷 東方式管理　　　　　　任何事情都可能會有兩種不同的結(jié)果，在事情將要發(fā)生而尚未發(fā)生的時候及時導(dǎo)正，使事情往好的方向發(fā)展，這是管理中最重要的時刻?！　　　　　〉?章 穩(wěn)健為王　　　　　　第2章 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整　　　　　　第3章 “矩陣”之美　　　　　　第4章 效率構(gòu)造工程　　　　　　第5章 鐵的手腕在哪里　　　　　　第6章 干部制度與官僚主義　　　　　　第7章 人本管理　　　　　　　　　　第六卷 溫情文化　　　　　　企業(yè)文化是“氣候”，領(lǐng)導(dǎo)者是形成“氣候”的區(qū)域，員工則是“區(qū)域”上的生物，“生態(tài)系統(tǒng)”在互動之中保持平衡?！　　　　　〉?章 文化是怎樣“煉”成的　　　　　　第2章 “四項基本原則”和5條“高壓線”　　　　　　第3章 “子文化”　　　　　　第4章 文化與制度的戰(zhàn)爭　　　　　　　　　　第七卷 中庸之道　　　　　　孔子曰：“過猶不及”，“叩其兩端，允執(zhí)其中”，為歷代帝王治國之道。　　　　　　第1章 “老大哥”侯為貴　　　　　　第2章 侯為貴、任正非比較　　　　　　第3章 中庸　　　　　　第4章 侯氏經(jīng)營哲學(xué)　　　　　　　　　　第八卷 “國有民營”秘聞　　　　　　正是董事長們的無為而治使中興變得有為?！　　　　　〉?章 在斗爭中成長　　　　　　第2章 走出混沌　　　　　　第3章 “國有民營”成功的關(guān)鍵因素　　　　　　　　　　第九卷 接班人始末　　　　　　真正的領(lǐng)袖將在實踐中自動產(chǎn)生。　　　　　　第1章 時機選擇　　　　　　第2章 賽馬　　　　　　第3章 塵埃落定　　　　　　　　　　第十卷 未來走向　　　　　　在新的轉(zhuǎn)型中擁抱不確定性。　　　　　　第1章 能否“軟”“硬”兼施　　　　　　第2章 “前”“后”通吃　　　　　　第3章 中興成長模式探討　　　　　　　　　　中興簡史　　　　　　　　　　后 記 活下來的只能是英雄 　　　　后記：活下來的只能是英雄　　　　　　　　　　　　　　　　寫成這本書太難了。戰(zhàn)勝這個難，我用了近5年時間?！　　　∵@5年，我利用各種機會，采訪了800多名知情人士，根據(jù)采訪錄音做的記錄就有70多萬字，足跡遍布國內(nèi)大部分省會城市，也遠涉重洋，去了解海外中興——所有這些濃縮成這樣一本書。我認為我的創(chuàng)作活動是嚴肅的，如果說有不嚴肅的地方，那就是我一直未告訴我的采訪對象，我在寫一本關(guān)于他們的書。　　　　這是一部中國通信設(shè)備制造業(yè)巨頭與跨國巨頭征戰(zhàn)史的縮影，是一本關(guān)注中國頂尖企業(yè)命運的書。書中大量來自第一手的采訪資料，披露了中國頂尖企業(yè)競爭的內(nèi)幕。而這些所謂內(nèi)幕其實只是還原一些事實，抹去那些流傳于坊間的傳奇色彩。許多人為中興驕傲，因為這樣的優(yōu)秀企業(yè)讓世界從此改變了中國產(chǎn)品的低價印象，讓國外同類企業(yè)不再在中國市場獲取壟斷收益，讓國外投資資本用真金白銀去通過流通市場成為股東，更讓一批批有志青年有了實現(xiàn)自我價值的舞臺。我也在書中嘗試總結(jié)中國優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略實踐和管理務(wù)實，以及中國優(yōu)秀的企業(yè)文化。中國企業(yè)不需要盲目崇拜國外巨頭，我們身邊的標桿更親切，更可學(xué)。　　　　我不諱言我的立場和態(tài)度，記錄視野所及，遺憾視野所不及，期待所有關(guān)注中國企業(yè)的人都來關(guān)注這本書。20年來，中國通信設(shè)備制造企業(yè)從幾百家變成幾家，活下來的只能是英雄。我所記錄所講述的，無非是英雄所以英雄的一段故事。中興就像一片谷地，經(jīng)歷了20年的河流沖刷，已經(jīng)變成了百倍于最初規(guī)模的河流和湖泊。我知道，有“中興”這塊金字招牌開道，這本書本身就已經(jīng)有一個龐大的讀者群。我希望把一本商業(yè)書做成一件嚴肅的事情，無非是不想辜負這么多年來給予我許多無私幫助的人。　　　　我要真誠感謝我的領(lǐng)導(dǎo)和同事，是他們的理解和幫助，使我有足夠的時間和精力投入采訪和創(chuàng)作。我要真誠感謝5年來先后接受訪談的800多位人士，沒有他們無私的幫助，這本書不可能完成?！　　　∥疫€要感謝我的合作者尹生先生，在2004年的最后幾個月我們聚到一起，蝸居在深圳夜以繼日碼字，我們的身