【正文】 響了研發(fā)進(jìn)度。　　短短數(shù)周之后，形勢發(fā)生了變化。當(dāng)然，中興一點(diǎn)也不敢怠慢，第一期中標(biāo)的數(shù)量將直接影響到以后的份額。3月份，聯(lián)通最終確定了6家廠商入圍，分別是朗訊、北電、摩托羅拉、三星、中興和愛立信，諾基亞、西門子和阿爾卡特等國際巨頭沒能入圍。 標(biāo)書定下來后，幾個(gè)高級領(lǐng)導(dǎo)相繼離開，其他人卻不敢回到招標(biāo)現(xiàn)場，剩下的人沒有一個(gè)敢離開房間，因?yàn)榕卤粦岩赏嘎稒C(jī)密，于是就買了副撲克，打到第二天招標(biāo)會(huì)開始前，才帶著標(biāo)書，集體趕往現(xiàn)場。　　　　9億元訂單的背后　　　　中興初戰(zhàn)告捷。　　中興在2001年年底準(zhǔn)時(shí)交付了所承擔(dān)的項(xiàng)目建設(shè)，得到了聯(lián)通“新時(shí)空”總經(jīng)理張?jiān)聘叩脑u語：“中興的產(chǎn)品比想象的要好。　　　　聯(lián)通二期再敗華為　　　　在此后聯(lián)通每年的招標(biāo)中，中興不但能夠穩(wěn)住原來的地區(qū)和份額，而且每次都有新的突破。東南亞一些小國家剛剛開始建設(shè)移動(dòng)網(wǎng)，往往首選CDMA。同一天，華為則在北京展出了其CDMA 2000 1X系統(tǒng)。　　英雄不問出處。當(dāng)年京瓷公司找到華為合作，華為也進(jìn)行了一段時(shí)間的研發(fā)，但最終在高層的堅(jiān)持下被撒銷立項(xiàng)，原因有兩條：一、這不是一項(xiàng)先進(jìn)的技術(shù)；二、可能會(huì)有一些市場，但非常有限。這次重組最大的變化是移動(dòng)業(yè)務(wù)從中國電信剝離了出來。　　新的探索開始進(jìn)行。　　　　5條決策依據(jù)　　　　據(jù)悉，中興的決策主要基于5條：第一，中國電信在無線接入方面存在迫切需求。這樣的論調(diào)與華為停止小靈通時(shí)的理由如出一轍，這說明技術(shù)人員對技術(shù)先進(jìn)性的崇拜和追求，并不因企業(yè)的不同而不同。　　直到信息產(chǎn)業(yè)部604號文件出臺(tái)，小靈通才獲得了一個(gè)“無線市話”的名分，UT斯達(dá)康的股價(jià)又開始上揚(yáng)，％，1天內(nèi)市值回升100億人民幣。　　　　小靈通真的沒有技術(shù)嗎?　　　　在侯為貴的堅(jiān)持下，2001年中興在北海和西寧開出了自己的局，正式啟動(dòng)市場。　　中興在小靈通市場上是如此的成功，以致于擔(dān)憂或質(zhì)疑也由此而生。這是企業(yè)經(jīng)常會(huì)面對的階段性難題。那時(shí)的中興根本不知道該如何經(jīng)營手機(jī)，差一點(diǎn)將手機(jī)業(yè)務(wù)悉數(shù)賣掉！　　中興走上手機(jī)研發(fā)與制造的道路，據(jù)當(dāng)事人回憶，一方面是出于主要決策者看好移動(dòng)通信，另一方面則出于一種技術(shù)上的自信與表現(xiàn)欲，“既然我在復(fù)雜的系統(tǒng)上都做得很好，小小的手機(jī)豈在話下，不就是移動(dòng)系統(tǒng)中的一個(gè)小小部分嗎？”　　但是仔細(xì)分析中興手機(jī)的來歷，恐怕還有更深層次的原因。　　手機(jī)的研發(fā)任務(wù)，最后落到了1998年3月成立的上海第二研究所身上。亦稱為定牌生產(chǎn)或授權(quán)貼牌生產(chǎn))中興手機(jī)從技術(shù)和產(chǎn)品層面看，做。那么誰來研制和生產(chǎn)終端的CDMA手機(jī)和小靈通呢?很顯然已經(jīng)占據(jù)系統(tǒng)市場并掌握自主技術(shù)的中興最合適。2004年底，中興手機(jī)全年銷售量已突破1000萬部，同比增長100%，能夠達(dá)到這個(gè)水平的，國產(chǎn)廠商中除了中興，可能只有TCL和波導(dǎo)兩家。但是具體到中興，在全行業(yè)的“春天”即將到來之際，自身的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)卻存在隱憂。說它技術(shù)落后是因?yàn)椴涣私馊媲闆r。而華為在政府首次叫停的時(shí)候，就徹底取消了小靈通項(xiàng)目，轉(zhuǎn)而去做技術(shù)含量更高的CDMA 450，因?yàn)檫@種技術(shù)可以更好地向3G過渡。％，總市值一天蒸發(fā)掉了200億人民幣。　　但是，這一舉措立即遭到了內(nèi)部研發(fā)人員的強(qiáng)烈反對，“最大的理由就是小靈通的技術(shù)含量太低了，是一種面臨淘汰的技術(shù)。侯為貴等決策層立刻決定開始嘗試。　　在中興看來，這兩次調(diào)整帶來兩個(gè)結(jié)果：一方面固網(wǎng)運(yùn)營的利潤越來越低，幾大運(yùn)營商更加強(qiáng)調(diào)對績效的評估和贏得更多的用戶，因此，對設(shè)備提供商將更加挑剔；另一方面，設(shè)備廠商必須考慮運(yùn)營商今后的發(fā)展方向，相應(yīng)地發(fā)展新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，比如移動(dòng)業(yè)務(wù)，尤其是3G，還有下一代網(wǎng)絡(luò)等。第一次重組發(fā)生在1999年至2000年。在中興，過冬的“棉襖”無疑就是小靈通。而中興不但保住了一期的份額，還增加了一些新的省份。　　　　華為“失足”　　　　雖然華為在聯(lián)通一期招標(biāo)中幾乎顆粒無收，但華為并未善罷甘休，而是將希望寄托在了聯(lián)通以后的網(wǎng)絡(luò)升級上。但是，這一次它仍然未能如愿。這種由一個(gè)小小的突破口縱深下去進(jìn)行深度開發(fā)的做法，事后證明得到了兩個(gè)好處：其一，使中興順風(fēng)順?biāo)啬孟铝寺?lián)通的二期、三期招標(biāo)；其二，使中興與國外對手展開差異化競爭，由單純的價(jià)格競爭轉(zhuǎn)移到技術(shù)和市場的結(jié)合點(diǎn)的競爭，而這“區(qū)域”，正如聯(lián)想控股總裁柳傳志所說的“沼澤地”。　　當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這些長遠(yuǎn)的目標(biāo)，中興首先必須與聯(lián)通搞好“關(guān)系”。但聯(lián)通卻因此大大降低了投資規(guī)模。根據(jù)2000年招標(biāo)時(shí)的一些數(shù)據(jù)，侯為貴先確定下了一個(gè)有效值范圍，只要不超出這個(gè)范圍，價(jià)格就一定會(huì)比國外廠商低。　　每家廠商在入圍之前，都必須經(jīng)歷三個(gè)步驟：第一步是測試，第二步是聯(lián)通領(lǐng)導(dǎo)到所有廠家巡檢，看看廠商是不是真正有商用能力，第三步是到北京做技術(shù)澄清。　　此時(shí)，中興已經(jīng)心中有底：聯(lián)通有照顧民族通信產(chǎn)業(yè)的心理和壓低成本的需要，引入國產(chǎn)廠商參與競爭是必然之選。可以說，中興在95標(biāo)準(zhǔn)方面已經(jīng)有了一些優(yōu)勢。聯(lián)通成功融資后不久即表示，將在過去試驗(yàn)網(wǎng)時(shí)期已經(jīng)采用95標(biāo)準(zhǔn)的地區(qū)之外，采用CDMA 2000 1X標(biāo)準(zhǔn)，并且迅速進(jìn)行了首期建設(shè)的招標(biāo)。無論是以中興、華為為首的國產(chǎn)設(shè)備廠商，還是以摩托羅拉、朗訊等為首的國際通信巨頭，都希望從中分得一杯羹。2000年年中，兩條相繼出現(xiàn)的新聞，將一個(gè)巨大的通信市場，突然呈現(xiàn)在處于冬天前夜的電信設(shè)備廠商面前：6月，中國聯(lián)通在紐約、香港兩地成功上市，；7月中旬，長城電信公司及其運(yùn)營的CDMA網(wǎng)絡(luò)正式劃歸中國聯(lián)通。例如，中興從1995年就開始啟動(dòng)，并且傾注了大量精力的GSM領(lǐng)域，由于技術(shù)實(shí)現(xiàn)比想像中的要難，直到1999年12月才進(jìn)入商用。 前主管市場的副總裁洪波事后回憶：“這種判斷和調(diào)整是基本準(zhǔn)確的。另外，通信制造行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇，部分國外廠商以遠(yuǎn)低于成本的價(jià)格進(jìn)行銷售，原有交換機(jī)和接入產(chǎn)品的利潤越來越薄，市場空間越來越小。它就像“賭場”大廳中不露聲色的“賭客”，在各處都下一點(diǎn)“籌碼”，而眼睛卻一刻不停地盯著那些從“大戶室”進(jìn)進(jìn)出出的“大戶”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國最大的44家通信公司的有息負(fù)債額到2000年下半年已突破3000億美元，這一數(shù)額為這些公司總銷售額的97％，也就是說，他們的負(fù)債已相當(dāng)于他們的營業(yè)額！　　華為也投入了這場聲勢浩大的3G“豪賭”。　　那么，這個(gè)一向不事張揚(yáng)的企業(yè)是碰巧抓住了幾次機(jī)會(huì)，還是有不為人知的“殺手锏”在起作用?中興的快速增長勢頭又能保持多久呢?　　　　　　　　第2章突破不確定性　　　　侯為貴：歐美模式不適合中國　　　　中興在全球通信設(shè)備廠商全面進(jìn)入負(fù)增長的時(shí)候，銷售額不降反升，升幅達(dá)到20%，看起來是個(gè)不可思議的現(xiàn)象，但是如果我們了解了中興在“夏天”里對未來的判斷，以及為此所做的一系列轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備，也許就不會(huì)簡單地把“中興之春”看作一個(gè)偶然的現(xiàn)象。這兩家投資機(jī)構(gòu)在金融界具有權(quán)威地位，態(tài)度足以說明問題?！　—ァ　∈蠡鹬貍}持有　　　　中興是所有A股上市公司中股價(jià)波動(dòng)最小的公司之一。2002年，中國通信業(yè)的冬天最終來臨。中興全年的銷售額大幅增加，達(dá)到了102億元，增長率達(dá)到了104%！　　但2001年年初，華為總裁任正非突然拋出了《華為的冬天》。　　到處彌漫著樂觀情緒和僥幸心理。在高風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)之都——硅谷，錢伯斯始終將“穩(wěn)健為王”當(dāng)作永續(xù)經(jīng)營的格言。　　2000年春天，思科以5310億美元市值躍居全球最值錢公司的寶座時(shí)，“ZTE”（中興通訊英文名稱的縮寫）還只是一家錢伯斯很少聽說的、年銷售額不到百億人民幣的小公司，但是現(xiàn)在錢伯斯知道，他必須花一些時(shí)間來熟悉這個(gè)以前他不曾關(guān)注的名字了。盡管我始終努力尊重事實(shí)（這也是我認(rèn)為本書最值得讀者關(guān)注之處），但各種因素的影響，事實(shí)難免會(huì)有出入，我更希望讀者把本書當(dāng)作一部紀(jì)實(shí)文學(xué)作品來閱讀。但我堅(jiān)信這會(huì)是一本贏得讀者認(rèn)同的好書。中興就像一片谷地，經(jīng)歷了20年的河流沖刷，已經(jīng)變成了百倍于最初規(guī)模的河流和湖泊。書中大量來自第一手的采訪資料，披露了中國頂尖企業(yè)競爭的內(nèi)幕?！　　　　　〉?章 “老大哥”侯為貴　　　　　　第2章 侯為貴、任正非比較　　　　　　第3章 中庸　　　　　　第4章 侯氏經(jīng)營哲學(xué)　　　　　　　　　　第八卷 “國有民營”秘聞　　　　　　正是董事長們的無為而治使中興變得有為?！吨信d通訊—分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的中庸之道》目錄　　　　米周 尹生 隨后，中興掀起了強(qiáng)大的市場營銷攻勢，以鞏固自己的市場地位。1995年，國產(chǎn)交換機(jī)向市話網(wǎng)突圍的法寶仍然是價(jià)格戰(zhàn)。對于這4起官司，河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院相繼做出了判決：在河南的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟(jì)損失53萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經(jīng)濟(jì)損失130萬元；在長沙的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟(jì)損失36萬元；中興訴華為案，華為敗訴。從1996年開始，兩家公司先后實(shí)施多元化戰(zhàn)略，交換與接入依然是競爭的焦點(diǎn)，數(shù)據(jù)、光通信成為新的競爭重點(diǎn)。　　有人認(rèn)為：“兩家公司都被對方確立為一滾追趕或努力擺脫的標(biāo)桿，這成為兩家公司前進(jìn)的最大動(dòng)力。事實(shí)也是如此，在世界級的電信展會(huì)上，有華為的地方，肯定有中興；有中興出現(xiàn)，華為必定在附近。兩家公司在國外爭同一個(gè)標(biāo)，雖然都有壓力，但畢竟利大于弊。”中興負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的一位人士對此深有體會(huì)：“只有當(dāng)整個(gè)中國的產(chǎn)品形象上去了，中興或者華為作為一家企業(yè)的品牌才會(huì)上去。　　當(dāng)然，在海外市場面對共同的國外競爭對手時(shí)，兩家公司毫無疑問是“兄弟第一，競爭第二”。比如，兩家公司都非常重視對客戶的增值服務(wù)；再比如，華為規(guī)定新入職的市場人員尤其是應(yīng)屆生，必須在用戶服務(wù)部(簡稱“用服”)干滿1年才能到市場部，而中興也有類似的規(guī)定?！豹ァ　≈信d和華為的這種現(xiàn)象，被媒體稱為“雙子星”現(xiàn)象。不過，當(dāng)他們遇到國外競爭對手，雙方員工的心里又都會(huì)產(chǎn)生“打虎親兄弟”的感覺。國產(chǎn)廠商的突圍在產(chǎn)品上是交換機(jī)，在市場上則表現(xiàn)為從縣以下的農(nóng)村市場進(jìn)入城市通信市場。當(dāng)時(shí)巨龍的8家股東中，各有各的“王牌市場”，537廠占據(jù)甘肅市場，513廠占據(jù)東北市場，738廠占據(jù)內(nèi)蒙市場，522廠在南方市場根基深厚。這與中興早期的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部矛盾極其相似，但是1993年，中興通過“國有民營”的改制，徹底解決了后顧之憂(在后面關(guān)于中興產(chǎn)權(quán)改革的章節(jié)中，我將做詳細(xì)的對比，此不贅述)。盡管中國普天集團(tuán)(其前身為中國郵電工業(yè)總公司，郵電工業(yè)總公司也是巨龍的大股東之一)曾分別于1996年、1999年(兩次)、2000年4次重組巨龍，人們也曾寄希望于中國普天能讓巨龍重現(xiàn)往日的輝煌，但結(jié)果中國普天自身也是業(yè)績不佳，經(jīng)營狀況日趨嚴(yán)峻。中興雖然有國有企業(yè)的背景，但是國家并沒有實(shí)際的資金投入，華為則是“巨大中華”中惟一的私營企業(yè)，因此，中興和華為基本上都是白手起家。幾年之后，由于技術(shù)的革新，移動(dòng)和數(shù)據(jù)通信替代交換機(jī)成為通信業(yè)的主流產(chǎn)品，在這次行業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，國內(nèi)廠商之間也出現(xiàn)了差距，而且主要因?yàn)轶w制問題，差距越來越大?！　　　　　丁熬薮笾腥A”之中興通訊——全面分散系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的中庸之道》　　　 　　“北京同道新文”策劃　　當(dāng)代中國出版社出版　　　　　　　　第1卷“巨大中華”之“中”　　　　　　第1章“巨大中華”之“中”　　“中華”之崛起　　　　20世紀(jì)80年代，全國上下從農(nóng)話到國家骨干電話網(wǎng)，用的全是國外進(jìn)口的設(shè)備，它們是分別來自7個(gè)國家的8種不同制式的機(jī)型，通信業(yè)早期流行的“七國八制”的說法就由此而來。　　曾幾何時(shí)，“巨大中華”是中國通信制造產(chǎn)業(yè)的代名詞，4家企業(yè)憑借在萬門交換機(jī)上的群體突破，將長期在中國“橫行無阻”的“七國八制”一一擊敗。大唐盡管1998年才正式成立，但其前身是1993年從郵電科學(xué)院分拆出來的電信科學(xué)技術(shù)研究院，這個(gè)研究院有40多年的歷史，技術(shù)實(shí)力雄厚，國家也給予了它最大的扶持，在成立當(dāng)年的10月便在上海證券交易所成功上市。2002年以后，國內(nèi)通信市場已經(jīng)難覓巨龍的身影，有關(guān)人士透露，巨龍僅靠前些年的海外定單維持生存。巨龍是國內(nèi)數(shù)家國有企業(yè)共同投資組建的，類似一個(gè)松散的聯(lián)盟，股東之間始終存在矛盾。不僅技術(shù)支持趕不上對手，生產(chǎn)廠家之間也自相“殘殺”。具體而言，“巨大”的掉隊(duì)，或者說“中華”的勝出，始于接入設(shè)備。不錯(cuò)，兩家公司從來就是一對低頭不見抬頭見的競爭對手，不過正是這種互相施壓的競爭，使雙方始終保持著旺盛的活力，兩家的員工內(nèi)心也都在較勁，互不服輸?，F(xiàn)在，中興盡管在聯(lián)通的CDMA采購中占據(jù)了近20％的份額，但它仍然是惟一一家國產(chǎn)設(shè)備提供商，在和其他幾大國外巨頭的競爭中孤軍奮戰(zhàn)。　　在管理和營銷方面，兩家公司更是在無形中相互借鑒了對方的做法。講故事的人目的是想說明兩家公司并非一種你死我活的關(guān)系，但是聽故事的人卻未必這么想?！豹ァ　　氨M管中興迄今在國外還沒有遇到華為這樣的官司，但是，作為一家中國企業(yè)，人家對你的懷疑始終存在，因?yàn)樵谒麄兊挠∠笾?，中興還是華為都不重要，它們都是一家企業(yè)——中國企業(yè)。　　在國際上，參加同一個(gè)競標(biāo)時(shí)，兩家公司通常首先是希望招標(biāo)方能給中國廠商機(jī)會(huì)，這樣兩家企業(yè)就都有機(jī)會(huì)，但如果第一輪通過了，兩家都在里面，那就沒辦法，只能爭了。　　有媒體用“出雙入對”、“中華力量”等詞匯來形容中興和華為在海外市場的關(guān)系。 　　兩家公司在海外的主要市場也接近重合（盡管兩家公司進(jìn)入每個(gè)市場的時(shí)間并不一致），比如印度、巴基斯坦、俄羅斯、北非等等。很長一段時(shí)間，中興在交換機(jī)方面處于領(lǐng)跑位置，但1995年，華為憑借萬門機(jī)的率先研制成功，一舉趕超中興。中興訴華為一案在庭審時(shí)，中興追加訴訟請求500萬元，華為提起反訴，反訴標(biāo)的額2200萬元(在河南高院反訴標(biāo)的為2000萬元、在長沙中院反訴標(biāo)的為200萬元)。面對“七國八制”的市場壟斷局面，1992年后，中興、華為等民族通信企業(yè)一開始便運(yùn)用價(jià)格策略迅速占領(lǐng)農(nóng)話市場，綜合售價(jià)一般為600元／線左右。1998年初，在電信總局推薦的8種有源光纖接入網(wǎng)排序中，中興ZXA10接入網(wǎng)列第一，華為Honet接入網(wǎng)列第二。主要依靠自己實(shí)力，同時(shí)采取多種合作方式擴(kuò)張 主要市場在第三世界國家，希望通過在歐美市場進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場，越來越多采取合作方式