【正文】 sors, subordinates and medium ranking managers. Then utilizing the technique of behaviorally anchored rating scale, we can get everyone’s performance appraisal scores. Lastly, we use the ranking methods and can obtain a ranking order from high score to low score. When we designed the appraisal indexes, except the mon indexes, we classified the medium ranking managers for five types according to their positions. There are managers of key production plants, assistant production plants, production management sectors, administrative management sectors, party and union sectors. To the medium ranking managers in the key production plants, the key performance indexes are made according to the indexes given by the pany about quantity, quality, internal profit, production rate, environment protection, and safety. To the medium ranking managers in the assistant production plants, the key performance indexes are about ‘no accident caused by the unit，no plaints from the key production plant, no environment accident, good financial indexes, and being leadership in the same system of the pany’. To the medium ranking managers in the production management sectors, the key performance indexes are about ‘welldone job, no accident of affecting the normal production caused by the unit’s bad plan， going to the production plant swiftly and helping them solve problems when production line is broken down, no plaints from production plants and supervisors’.To the medium ranking managers in the administrative management sectors, the key performance indexes are about ‘welldone job, helping the plants to manage people and deal with money and materials well to avoid criminality, making progress in the work and having creative spirits, no plaints from production plants and supervisors’.To the medium ranking managers in the party and union sectors, the key performance indexes are about ‘welldone job, no employees going to the pany’s departments to plain, writing articles in the internal newspapers and magazines of the pany to propagate the Plastics Plant, no plaints from production plants and supervisor ’.There are three indexes respectively in the ‘ethic, petence, diligence’ aspects. There are four to six indexes in the ‘a(chǎn)chievement’ aspect. The high score is ten and low score is one. We change the total scores respectively in the ‘ethic, petence, diligence and achievement’ aspects into percentage scores, then times the ratio of ‘,’, and then add them together, we get the manager score given by each appraiser. Then we calculate the average score of supervisors, subordinates and same ranking managers respectively. We times every average scores with the ratio ‘, , ’, then add the three numbers together, so we obtain the final scores of each manager. In order to differ the strong and weak aspects of the medium ranking managers, we design ‘A, B, C, D’ four classifications. ‘A’ means that the manager gets score above 90 and can be promoted. ‘B’ means that the manager gets score between 75 and 89, and can be trusted. ‘C’ means that the manager gets score between 60 and 74, and needs to be trained. ‘D’ means that the manager gets score below 60 and should be dismissed. We draw 7 tables about the performance appraisal of medium ranking managers and one table of the ranking order.Finally, we discuss the four phases about ‘plan, do, check, and act’ of implementing the new performance appraisal system. We also point out the difficulties of implementing the new performance appraisal system. In order to implement the system more effectively, we should take measures during the whole process.目　　錄第一章 緒論 ……………………………………………………1第二章 揚子塑料廠績效考評需求分析 ………………………2第一節(jié)　組織層面分析 ………………………………………2第二節(jié)　管理者層面分析 ……………………………………8第三節(jié) 考評現(xiàn)狀分析 ………………………………………10第三章 中層干部績效考評體系的設(shè)計 ……………………13第一節(jié) 績效考評體系的設(shè)計總構(gòu)思 ……………………14第二節(jié) 績效考評的方法 …………………………………20第三節(jié) 績效考評指標體系 ………………………………22第四章 中層干部績效考評體系的實施 ………………………28第一節(jié) 績效考評體系的實施過程 ………………………28第二節(jié) 績效考評體系的實施難點 ………………………32第三節(jié) 實施績效考評體系的保證措施 …………………33后記　 …………………………………………………………36參考書目 …………………………………………………………37 附錄 ……………………………………………………………38揚子石化股份公司塑料廠中層干部績效考評體系研究第一章 緒論縱觀世界各國乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，幾乎都有個共同點，即把社會、科技和經(jīng)濟發(fā)展的依據(jù)放在“人才”這個支撐點上。尤其是在人力資源配置逐步社會化、全球化的今天，顯得更加突出。當今世界充滿了機遇和挑戰(zhàn)，這不僅僅是由于科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，而且還在于世界經(jīng)濟格局、政治格局都發(fā)生了重大變化。主要表現(xiàn)在：知識經(jīng)濟正在崛起，并將逐漸取代工業(yè)經(jīng)濟。戰(zhàn)略資源已不再局限于土地資源或材料、能源等物質(zhì)資源，還有人力資源。國家間的競爭、地區(qū)間的競爭乃至企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭。人力資源是知識經(jīng)濟時代的第一資源，人力資源還是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。對于企業(yè)而言，它的經(jīng)營管理者相對于員工來說，擁有更多的知識和管理經(jīng)驗，是企業(yè)人力資源的重要組成部分。企業(yè)的成功與進步在于經(jīng)營者不僅充分利用了他們的知識和技能，還充分發(fā)揮了他們的創(chuàng)造性、積極性及意志力與實際能力。企業(yè)經(jīng)營管理者的工作數(shù)量和質(zhì)量直接決定了企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞。正確評價經(jīng)營者的工作效能，并依其工作效能合理使用經(jīng)營管理者，使之為企業(yè)盡心盡力是企業(yè)對人力資源進行開發(fā)和管理的最終目的。我國的國有企業(yè)要實現(xiàn)兩個根本性轉(zhuǎn)變，不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革，人事管理制度的改革必須走在前列。改變傳統(tǒng)的人事管理模式，建立一套與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的、系統(tǒng)的、適用的、科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營者績效考評體系，是實現(xiàn)國有企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下優(yōu)化人力資源管理的基礎(chǔ)和核心。中國石化揚子石化股份公司是一家特大型的國有石化企業(yè)，是我國五大石油化工基地之一，生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品、產(chǎn)量、質(zhì)量、市場占有率、技術(shù)進步都有相當?shù)母偁帉嵙Γ谛袠I(yè)中處于領(lǐng)先地位。隨著我國正式加入世界貿(mào)易組織，揚子石化股份公司將面臨著跨國公司的激烈競爭，為了提升自己的競爭力，目前正和德國的BASF公司合作，籌建國內(nèi)最大的合資企業(yè)，需要和吸引著大量的人才。揚子石化股份公司塑料廠（下文簡稱揚子塑料廠）作為公司下屬的二級企業(yè)，一方面要完成繁重的生產(chǎn)任務(wù)和其它企業(yè)目標；另一方面，它還面臨著許多中層干部管理的新課題，例如后備干部的選拔推薦、薪酬管理和向合資公司輸送人才。在這種時代背景和管理情景下，我們嘗試建立一套適應(yīng)廠情的中層干部績效考評體系。第一章 揚子塑料廠績效考評需求分析本章主要是從揚子塑料廠的組織層面、管理者層面和考評現(xiàn)狀這三個方面，陳述了揚子塑料廠建立中層干部績效考評體系的原因和意義。第一節(jié) 組織層面分析廠領(lǐng)導(dǎo) 圖－1 塑料廠組織結(jié)構(gòu)圖一、塑料廠概況揚子塑料廠始建于1987年，主要從事石油化工產(chǎn)品聚乙烯和聚丙烯樹脂原料的生產(chǎn)，隸屬于中國石化集團公司揚子石化股份公司。經(jīng)過10多年的建設(shè)發(fā)展，現(xiàn)加工生產(chǎn)能力達到80萬噸/年，有生產(chǎn)及輔助裝置共11套，固定資產(chǎn)凈值28億元，共有8個車間和18個科室，員工1100人。組織結(jié)構(gòu)如上頁圖－1所示。二、發(fā)展戰(zhàn)略隨著加入WTO和集團公司重組的進行，揚子塑料廠所面臨的形勢非常嚴峻，可以說是機遇和挑戰(zhàn)并存，發(fā)展的任務(wù)很緊迫。為了拓展企業(yè)的生存和發(fā)展空間，適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，塑料廠根據(jù)已經(jīng)具備的條件和公司65萬噸乙烯改造的安排，提出“苦戰(zhàn)三年，建百萬噸塑料基地；錘煉千日，育第一流企業(yè)人才”的發(fā)展戰(zhàn)略。這是一個具有挑戰(zhàn)性、又可能實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標。提出這個既出人才又出產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標，主要是為了凝聚人心、統(tǒng)一思想，有利于鼓舞中層干部和職工的士氣，促進塑料廠的發(fā)展。所謂“苦戰(zhàn)三年，建百萬噸塑料基地”，廠里的設(shè)想是：聚乙烯、聚丙烯兩套老裝置通過技術(shù)改造，產(chǎn)能從40萬噸/年提升到50萬噸/年；新建的兩套裝置，投產(chǎn)運行后，逐步達到50萬噸/年的產(chǎn)能。到時，新老兩套裝置共計達到100萬噸/年的產(chǎn)能。提出產(chǎn)量的戰(zhàn)略目標是基于以下幾點考慮：一是降低產(chǎn)品成本、提高市場競爭力的需要。塑料廠的兩套老裝置是70年代末、80年代初的技術(shù)水平，先天存在不足，雖然經(jīng)過多次改造，有了很大的進步，但是與國內(nèi)新引進的裝置相比，物耗、能耗仍然較高。如果進一步進行改造，使生產(chǎn)能力翻一番，必將大大降低生產(chǎn)成本，進而增強自身抵御市場風(fēng)險的能力和應(yīng)變能力。特別是我國加入“WTO”后，隨著國家的配額制、進口許可證制、高關(guān)稅壁壘、市場準入等政策性保護措施的逐步取消，塑料產(chǎn)品將直接面臨國際強手的挑戰(zhàn)，不斷提高自身的實力，顯得尤其重要。二是滿足市場需求的需要。當今世界