【正文】 四個(gè)階段。 C類(lèi)是指能處理例行公務(wù)，簡(jiǎn)單維持工作不出問(wèn)題，基本完成本職工作，是重點(diǎn)談話對(duì)象。四、評(píng)價(jià)尺度的確定在設(shè)計(jì)各項(xiàng)指標(biāo)時(shí)，將指標(biāo)之間的交叉度降到最低。表－1 設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則原則正確做法具體的 （Specific）切中目標(biāo)；適度細(xì)化；隨情景變化可度量的（Measurable）數(shù)量化；行為化；信息或數(shù)據(jù)具有可得性可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）經(jīng)過(guò)努力、適度時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的 （Realistic）可證明的；可觀察的有時(shí)限的（Timebound）使用時(shí)間單位；關(guān)注效率（3）不同類(lèi)型中層干部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)根據(jù)上述的原則，對(duì)中層干部“績(jī)”的部分按主要生產(chǎn)車(chē)間、輔助生產(chǎn)車(chē)間、生產(chǎn)科室、管理科室和政工科室分五類(lèi)，分別設(shè)立不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，區(qū)別開(kāi)來(lái)進(jìn)行考評(píng)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)定（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念在績(jī)效考評(píng)時(shí)，會(huì)涉及方方面面的因素，但是往往有主輔之分。（4）如果績(jī)效和薪酬有關(guān)系的話，需要量化的指標(biāo)提供客觀、公正的信息。（3）難以處理好團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的關(guān)系。每個(gè)人的崗位不同，職責(zé)不一樣，承擔(dān)的任務(wù)分量就有差異。 一、績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是建立在對(duì)企業(yè)的分析和個(gè)人工作職責(zé)的分析的基礎(chǔ)之上。（2）指數(shù)評(píng)估法。（3）行為錨定評(píng)價(jià)量表法。（2）一一對(duì)比法。通過(guò)調(diào)整，對(duì)上、中、下游的干部都有激勵(lì)作用，力爭(zhēng)形成中層干部 “能者上、干者居、平者下”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。由于被考核干部處在具體的工作環(huán)境之中，分別與周?chē)娜巳簶?gòu)成領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)、下屬的縱橫交錯(cuò)的層級(jí)關(guān)系。對(duì)同一干部，不同的人會(huì)產(chǎn)生不同的看法，這種來(lái)自不同方面的對(duì)干部的看法，如果沒(méi)有統(tǒng)一的客觀標(biāo)準(zhǔn)作尺度，就會(huì)帶有很大的主觀隨意性。協(xié)調(diào)力 指導(dǎo)力中層干部的能力可以歸納成三個(gè)方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力（如圖－3所示）。由于績(jī)效考評(píng)工作的復(fù)雜性，要求應(yīng)用客觀性考評(píng)克服主觀性評(píng)價(jià)中個(gè)人因素的影響，應(yīng)用主觀性評(píng)價(jià)克服客觀性評(píng)價(jià)的局限性。同時(shí)要求做到把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)做比較，而不是人與人比較。能幫助和促進(jìn)中層干部自我成長(zhǎng)中層干部在工作中取得成績(jī)和進(jìn)步，通過(guò)績(jī)效考評(píng)，得到組織的承認(rèn)和主管的肯定，可以更好地激勵(lì)其發(fā)揮技能和潛力。有效的中層干部培訓(xùn)必須針對(duì)中層干部目前的行為、績(jī)效及素質(zhì)同其職務(wù)規(guī)范、組織發(fā)展要求方面的差距進(jìn)行，以確定培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容及方式。企業(yè)組織內(nèi)物質(zhì)利益的分配必須遵循按勞分配的原則，報(bào)酬與貢獻(xiàn)相匹配，才能使員工感到公平合理，從而激勵(lì)中層干部多作貢獻(xiàn)?？?jī)效考評(píng)是一個(gè)企業(yè)人力資源管理水平的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)人力資源優(yōu)化決策的基礎(chǔ)。 三、對(duì)應(yīng)措施分析產(chǎn)生這些問(wèn)題和現(xiàn)象的主要原因是：從中層干部管理上看，沒(méi)有正確的政策導(dǎo)向，缺少必要的激勵(lì)機(jī)制。在考評(píng)技術(shù)上，存在著定性評(píng)價(jià)多、主觀印象多的問(wèn)題。多年來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下提拔使用干部的一套固定的模式，雖然在過(guò)去曾發(fā)揮過(guò)積極的作用，還有我們今天要堅(jiān)持和總結(jié)的一些做法和經(jīng)驗(yàn)，但是傳統(tǒng)的干部考核工作定性考核有余而定量考核不足，考核的結(jié)果含糊、失真，差別不明顯，有時(shí)不能全面、公正、客觀地反映干部的素質(zhì)、潛力與工作業(yè)績(jī)，導(dǎo)致建立在此考核基礎(chǔ)上的干部管理不到位，干部的工作積極性難以調(diào)動(dòng)。一、中層干部的考核根據(jù)上級(jí)主管單位的有關(guān)文件精神和國(guó)家干部管理的有關(guān)部門(mén)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定了《揚(yáng)子石化股份公司塑料廠領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部管理工作暫行規(guī)定》，其內(nèi)容主要是：對(duì)干部管理權(quán)限及內(nèi)容、干部聘任條件、干部任免程序、干部考核獎(jiǎng)懲等做出具體規(guī)定。研究者對(duì)這種需要的關(guān)注最少。他們想要克服困難，但希望感受到成功或失敗是由于他們自己的行為。他們有一種使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維廠領(lǐng)導(dǎo)需要有機(jī)會(huì)告訴中層干部自己對(duì)他們的工作期望，使中層干部了解哪些工作最重要，哪些工作中層干部可以自己做出決策；廠領(lǐng)導(dǎo)也需要讓中層干部知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。揚(yáng)子石化作為國(guó)有控股公司，其干部隊(duì)伍的管理和面臨的形勢(shì)與問(wèn)題，大都帶有國(guó)有企業(yè)特別是石化行業(yè)的共性。企業(yè)轉(zhuǎn)制和未來(lái)的發(fā)展要求中層干部管理上進(jìn)行相應(yīng)的配套改革。因此，組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并在達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中監(jiān)控各個(gè)環(huán)節(jié)的工作情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。首先是要完成股份公司下達(dá)的產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗、能耗、安全環(huán)保和內(nèi)利等各項(xiàng)指標(biāo)。最后，我國(guó)在加入WTO后，企業(yè)中掌握專(zhuān)精技術(shù)的人才跨地區(qū)、跨行業(yè)的流動(dòng)將趨向頻繁，有可能會(huì)出現(xiàn)部分人才流失。四是穩(wěn)定好生產(chǎn)的需要。但與之不同的是，在我國(guó)仍然有迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)。所謂“苦戰(zhàn)三年，建百萬(wàn)噸塑料基地”，廠里的設(shè)想是：聚乙烯、聚丙烯兩套老裝置通過(guò)技術(shù)改造，產(chǎn)能從40萬(wàn)噸/年提升到50萬(wàn)噸/年；新建的兩套裝置，投產(chǎn)運(yùn)行后，逐步達(dá)到50萬(wàn)噸/年的產(chǎn)能。第一章 揚(yáng)子塑料廠績(jī)效考評(píng)需求分析本章主要是從揚(yáng)子塑料廠的組織層面、管理者層面和考評(píng)現(xiàn)狀這三個(gè)方面，陳述了揚(yáng)子塑料廠建立中層干部績(jī)效考評(píng)體系的原因和意義。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的工作數(shù)量和質(zhì)量直接決定了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞。尤其是在人力資源配置逐步社會(huì)化、全球化的今天，顯得更加突出。打分者的權(quán)重也不同，用廠領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、得到被考評(píng)者的最后得分。在具體進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，除“德、能、勤”三個(gè)方面的共性指標(biāo)外，“績(jī)”的方面按主要生產(chǎn)車(chē)間、輔助生產(chǎn)車(chē)間、生產(chǎn)科室、管理科室和政工科室分五類(lèi)，分別設(shè)立不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，區(qū)別開(kāi)來(lái)進(jìn)行考評(píng)。在組織的層次論述了建立績(jī)效考評(píng)體系的必要性之后，進(jìn)一步從廠領(lǐng)導(dǎo)和中層干部的角度，闡述對(duì)建立一套公平、公開(kāi)、公正的績(jī)效考評(píng)體系的需求。隨著我國(guó)正式加入世界貿(mào)易組織，揚(yáng)子石化股份公司將面臨著跨國(guó)公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，為了提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，目前正和德國(guó)的BASF公司合作，籌建國(guó)內(nèi)最大的合資企業(yè)，需要和吸引著大量的人才?？?jī)效考評(píng)的基本內(nèi)容體現(xiàn)在“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面。生產(chǎn)科室則把“保質(zhì)保量地完成全年本職工作任務(wù)；本人所負(fù)責(zé)的單位部門(mén)未出現(xiàn)因計(jì)劃不周而影響正常生產(chǎn)；裝置生產(chǎn)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，及時(shí)趕到現(xiàn)場(chǎng)，協(xié)助車(chē)間解決問(wèn)題；無(wú)來(lái)自生產(chǎn)車(chē)間和上級(jí)機(jī)關(guān)的投訴”四點(diǎn)列入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。此外，還設(shè)定了一個(gè)綜合評(píng)價(jià)等級(jí)A、B、C、D。戰(zhàn)略資源已不再局限于土地資源或材料、能源等物質(zhì)資源，還有人力資源。改變傳統(tǒng)的人事管理模式，建立一套與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的、系統(tǒng)的、適用的、科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考評(píng)體系，是實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下優(yōu)化人力資源管理的基礎(chǔ)和核心。組織結(jié)構(gòu)如上頁(yè)圖－1所示。塑料廠的兩套老裝置是70年代末、80年代初的技術(shù)水平，先天存在不足，雖然經(jīng)過(guò)多次改造，有了很大的進(jìn)步，但是與國(guó)內(nèi)新引進(jìn)的裝置相比，物耗、能耗仍然較高。廣闊的市場(chǎng)前景為我們擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模提供了良好的機(jī)遇，抓住機(jī)遇乘勢(shì)而上，才能贏得發(fā)展的先機(jī)。在進(jìn)行上述技術(shù)改造、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)上，要實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，迎接以人才資源為主要依托的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，按照公司總經(jīng)理提出的“人才戰(zhàn)略”，塑料廠提出了“錘煉千日，育第一流企業(yè)人才”的目標(biāo)。集團(tuán)公司內(nèi)目前能生產(chǎn)合成樹(shù)脂的單位有燕山、上海石化、揚(yáng)子、齊魯、茂名、巴陵、中原油田、廣石化、福建、九江、濟(jì)南、洛陽(yáng)、武石化、荊門(mén)等15家，其中具備10萬(wàn)噸規(guī)模以上裝置的只有前面7家。誰(shuí)去合資公司這要由考評(píng)結(jié)果來(lái)決定。五、綜述“企業(yè)興衰看領(lǐng)導(dǎo)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)興衰起著決定作用。如何充分調(diào)動(dòng)這個(gè)群體的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮中層干部在企業(yè)管理活動(dòng)中的作用客觀地成為當(dāng)前企業(yè)干部管理部門(mén)的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。第二節(jié) 管理者層面分析上一節(jié)從組織的層次論述了建立績(jī)效考評(píng)體系的必要性，實(shí)際上，站在管理者的角度上，揚(yáng)子塑料廠的廠領(lǐng)導(dǎo)和中層干部都有對(duì)建立一套公平、公開(kāi)、公正的績(jī)效考評(píng)體系的需求。這些問(wèn)題也是績(jī)效管理過(guò)程中需要解決的。成就需要是指追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力。麥克萊蘭德（David McClelland）發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。當(dāng)成功和失敗的可能性幾乎相等時(shí)，是一個(gè)人從個(gè)人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時(shí)機(jī)。如果他們能夠從上級(jí)那里得到嘉獎(jiǎng)、提升工資或晉升，就會(huì)感到一種莫大的成就感。日常、跟蹤和重點(diǎn)考核根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行。近年來(lái)，隨著管理科學(xué)領(lǐng)域研究在我國(guó)的迅速興起和發(fā)展，各種新型的績(jī)效評(píng)估方法在企業(yè)中得到應(yīng)用和推廣。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，近兩年已經(jīng)辭職或調(diào)離了12名干部，流動(dòng)率達(dá)20%。由于使用和分配上的不合理，使中層干部失去對(duì)塑料廠的信心和信任，出于對(duì)個(gè)人前途的考慮離開(kāi)單位，造成單位人才流動(dòng)率過(guò)高，給企業(yè)造成無(wú)法彌補(bǔ)的損失。廠里對(duì)中層干部進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都是以企業(yè)根本任務(wù)為依據(jù)制定的，是以企業(yè)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以完成企業(yè)目標(biāo)為歸宿和落腳點(diǎn)。從實(shí)際情況看，往往具備晉升條件的人數(shù)大于職位數(shù)，在這種情況下，公平公正的做法就是依靠績(jī)效考評(píng)結(jié)果擇優(yōu)晉升。獎(jiǎng)為主，懲為輔，獎(jiǎng)懲結(jié)合歷來(lái)是企業(yè)管理中的激勵(lì)原則。在考評(píng)活動(dòng)中，主管將考核與測(cè)評(píng)的情況，通過(guò)面談和其他途徑，向中層干部反饋，并聽(tīng)取中層干部的反應(yīng)和看法，了解彼此對(duì)對(duì)方的工作期望，從而促進(jìn)主管領(lǐng)導(dǎo)和中層干部之間的溝通，進(jìn)一步融洽雙方的工作關(guān)系。這一原則要求做到考評(píng)的對(duì)象和內(nèi)容要公開(kāi)；評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)要公開(kāi)；評(píng)價(jià)過(guò)程要公開(kāi)；評(píng)價(jià)結(jié)果要公開(kāi)。為了細(xì)化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)根據(jù)中層干部的崗位和工作性質(zhì)對(duì)他們進(jìn)行分類(lèi)管理，設(shè)計(jì)不同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，這樣考評(píng)工作才能切合實(shí)際，才能促進(jìn)中層干部轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)。判斷力考評(píng)項(xiàng)目如圖－4所示。協(xié)同考核機(jī)制，多方面綜合考評(píng)干部，體現(xiàn)公平、公正、公平的原則。運(yùn)用專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的測(cè)評(píng)系統(tǒng)軟件，對(duì)每個(gè)被考評(píng)者的考評(píng)總得分和全廠中層干部排列名次，由計(jì)算機(jī)一次性計(jì)算生成，保證了考評(píng)結(jié)果的正確性，并采取適當(dāng)?shù)姆绞较蛉罕姽_(kāi)。多年來(lái)，許多專(zhuān)家在此方面進(jìn)行了廣泛的研究，并且在實(shí)際應(yīng)用中起到了重要的作用。按照事先擬定的評(píng)估項(xiàng)目對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行粗略的排序，然后按照排序的順序，將員工的績(jī)效劃進(jìn)不同的檔次內(nèi)。由于這些典型說(shuō)明詞數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實(shí)際表現(xiàn)，很少可能被考評(píng)的實(shí)際表現(xiàn)恰好與說(shuō)明詞所描述的完全吻合；但有了量表上的這些典型行為描定點(diǎn)，考評(píng)者給分時(shí)便有了分寸感。通過(guò)被考評(píng)人上級(jí)、下級(jí)、同事的考評(píng)評(píng)價(jià)，全面掌握被考核人德、能、勤、績(jī)情況，并形成被考核人的綜合評(píng)估結(jié)果。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)就是建立中層干部工作的行為標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)列入評(píng)估范圍內(nèi)。設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的理由塑料廠在進(jìn)行績(jī)效管理遇到的一個(gè)實(shí)際性問(wèn)題就是難以確定客觀的量化的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)闆](méi)有這些績(jī)效指標(biāo)，就無(wú)法知道期待的目標(biāo)是什么，無(wú)法對(duì)目前的狀況進(jìn)行評(píng)估，也不知道依據(jù)什么對(duì)中層干部們反饋績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。我們就是在此基礎(chǔ)上，按照“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面，結(jié)合干部隊(duì)伍的實(shí)際情況，制定具體的考核指標(biāo)，對(duì)中層干部進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。不滿足這兩個(gè)特征，就不符合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要求。生產(chǎn)科室是指與生產(chǎn)車(chē)間有業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系的科室，它們是：技術(shù)科、技術(shù)監(jiān)督科、機(jī)動(dòng)科、物裝科、調(diào)度科、安全科和計(jì)劃科，則把“保質(zhì)保量地完成全年本職工作任務(wù)；本人所負(fù)責(zé)的單位部門(mén)未出現(xiàn)因計(jì)劃不周而影響生產(chǎn)參加的正常生產(chǎn)；裝置生產(chǎn)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，及時(shí)趕到現(xiàn)場(chǎng)，協(xié)助車(chē)間解決問(wèn)題；無(wú)來(lái)自生產(chǎn)車(chē)間和上級(jí)機(jī)關(guān)的投訴”這四點(diǎn)列入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。為了明了中層干部的強(qiáng)弱項(xiàng)，我們?cè)凇暗?、能、勤、?jī)”四個(gè)方面設(shè)定了A、B、C、D四個(gè)等級(jí)。此外，還設(shè)計(jì)了壹張揚(yáng)子塑料廠中層干部績(jī)效考評(píng)排序表。這個(gè)階段是整個(gè)績(jī)效評(píng)估工作的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。若將整個(gè)過(guò)程看作一個(gè)循環(huán)的話，則這個(gè)循環(huán)由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效檢查、績(jī)效處理四個(gè)階段構(gòu)成(如圖6所示)。 B類(lèi)是指遇到問(wèn)題能認(rèn)真對(duì)待，維護(hù)本單位的穩(wěn)定，是中堅(jiān)干部。我們?cè)O(shè)定廠領(lǐng)導(dǎo)占40%、中層干部、下屬中層干部代表分別占30%的評(píng)分權(quán)重。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型和確定原則關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有四種類(lèi)型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限，確定時(shí)遵守SMART原則，即具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的和有時(shí)限的原則。對(duì)于“績(jī)”這方面，差異較大，作為KPI指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。（3）高效的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)通常都有清晰的目標(biāo)，他們清楚地知道自己將要做什么，以及做到什么程度。不是所有的事情都能輕易的通過(guò)數(shù)字來(lái)衡量，因此當(dāng)面臨“創(chuàng)造性”等評(píng)估因素時(shí)，評(píng)估者往往會(huì)感到無(wú)所適從而灰心喪氣。二、 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，難點(diǎn)就在于績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。最后，設(shè)計(jì)出塑料廠的績(jī)效考評(píng)表和排序表?？?jī)效目標(biāo)不僅有總目標(biāo)，還有很多項(xiàng)分目標(biāo)，在評(píng)估時(shí)每一項(xiàng)都按員工達(dá)到目標(biāo)的程度獨(dú)立評(píng)估，最后在加權(quán)平均。通過(guò)對(duì)能夠反映員工績(jī)效狀況的重要事件的收集，協(xié)助對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。如果存在工作性質(zhì)差異，或是對(duì)跨部門(mén)的工作人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，采用此法的操作難度很大。對(duì)于排在前十名的，評(píng)為“十佳干部”，作為廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的后備工作加以重點(diǎn)培養(yǎng)；對(duì)位居中游的，幫助分析原因，并進(jìn)行工作崗位的調(diào)整；對(duì)排名在最后一兩名的，免去職務(wù)。二是注意參與考核對(duì)象的全面性。 工作數(shù)量 工作質(zhì)量工作實(shí)績(jī)考評(píng) 教育 指導(dǎo) 創(chuàng)造 改造圖－5 工作實(shí)績(jī)考評(píng)構(gòu)成四、設(shè)計(jì)思路根據(jù)上面論述的績(jī)效考評(píng)的原則、功能及要達(dá)到的目的，在具體設(shè)計(jì)我廠的績(jī)效考評(píng)體系時(shí)，主要從以下幾點(diǎn)考慮：根據(jù)工作性質(zhì)，建立量化、細(xì)化、類(lèi)別化的干部考核標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的干部考核是組織通過(guò)廣泛聽(tīng)取群眾及有關(guān)方面的意見(jiàn)來(lái)了解干部的政治表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)情況，進(jìn)而對(duì)干部做出綜合評(píng)價(jià)。交涉力能力考評(píng)。主觀性考評(píng)與客觀性考評(píng)相結(jié)合原則。這就要求績(jī)效考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確具體的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免夾帶感情色彩，評(píng)價(jià)組織和評(píng)價(jià)人員要出以公心，排除私心，客觀評(píng)價(jià)。企業(yè)通過(guò)制定中層干部的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，形成中層干部的行為導(dǎo)向；通過(guò)依據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核中層干部遵守和執(zhí)行的情況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)中層干部行為的控制，保