【正文】 賺多少錢！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。為什么星巴克能想得到這么多，因?yàn)樗忻翡J性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國的新消費(fèi)文化，什么是中國的新新人類，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個方面。4．靈活性任何東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。在國內(nèi)最近搞家電價(jià)格賽，風(fēng)起云涌，大家都在爭相揮淚降價(jià)。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)時(shí)，顯而易見它確實(shí)再也沒有其它更好的辦法了。盡管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)的地步，但對業(yè)務(wù)員而言，出去跟客戶談生意，也絕對不能一開始就談價(jià)錢。在客人還沒有了解產(chǎn)品價(jià)值以前，不要馬上跟他談價(jià)格。他只有了解了產(chǎn)品的價(jià)值，才會接受你的價(jià)格，否則他在跟你談價(jià)格時(shí)就會對你的產(chǎn)品感到無所謂，把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值錢的地?cái)傌浺粯拥貧r(jià)?！景咐磕ν辛_拉的彈性經(jīng)營。摩托羅拉手機(jī)在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。摩托羅拉從不殺價(jià)，因?yàn)樗酪粴r(jià)就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托羅拉自己舉辦了另外一個活動“七天試用，不滿意退還”。不是什么東西都能殺價(jià)的。結(jié)果摩托羅拉手機(jī)銷售火爆。想想看，如果有人腰上掛了一部手機(jī)，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見了，問到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒錢，你敢這樣說嗎？所以摩托羅拉說，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。其實(shí)摩托羅拉自己已經(jīng)試過了，7天以后來退的不是沒有，這個百分比很小，他大膽做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個人的腰上都掛了一部摩托羅拉手機(jī)，成功了！所以什么東西都是彈性的，不是靠殺價(jià)。16年前，可口可樂曾試過一個口味，但沒成功。最近又卷土重來，重新設(shè)計(jì)出一個新口味，這是它的秘密武器。這種新飲料香草口味被稱之為旗艦飲料，是可口可樂的招牌產(chǎn)品，不過，這個策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過早，但是至少16年前的教訓(xùn)后，它推出香草口味的可樂，顯然是沖著百事可樂來的。這是它的彈性計(jì)劃。美國波音公司是航空業(yè)里的老大，實(shí)力很強(qiáng)，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車這個強(qiáng)大的對手以后，這個老大哥的壓力就開始了。想來想去它終于想出一招，叫做移動生產(chǎn)線。移動生產(chǎn)線就是流水線，大家都知道，電冰箱、電視機(jī)、彩電、空調(diào)等，大概都可以移動，但飛機(jī)也拿來移動，真是很難想像。在生產(chǎn)管理學(xué)里，每次一講到飛機(jī)和輪船，都稱為固定位置，都是固定在一個點(diǎn)上，人家來將就它。這次波音公司真是瘋了，把飛機(jī)也敢拿來移動，開了移動生產(chǎn)線，說是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，說這樣可以降低它的生產(chǎn)成本。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無法預(yù)知，但至少我們知道他們經(jīng)過一個測試，認(rèn)為這件事情值得做，他們做下去了。不知道波音公司這條移動生產(chǎn)線是否真的能替它降低成本，但好歹這是一個彈性，這是沒有辦法的辦法。5．創(chuàng)造性中國古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。但是現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國人的創(chuàng)造性，原因是發(fā)明出來以后沒有繼續(xù)進(jìn)行改革，繼續(xù)創(chuàng)新。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見之后做改變；第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。圖1－5 世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時(shí)間，真正生存下來的企業(yè)有幾家？很難說。人們常常說的大企業(yè)，都沒有超過20年。都是剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。誰是世界500強(qiáng)？中國企業(yè)哪個先進(jìn)去？哪個第二個進(jìn)去？哪個第三個沖進(jìn)去？哪一個被踢出來呢？能進(jìn)世界500強(qiáng)當(dāng)然是頭等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出來，才叫過硬的真本事。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者。【案例】北京和上海都是國際化的大都市，都是高樓林立，但只要稍微注意一下，就會發(fā)現(xiàn)北京的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，好像巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。而上海的建筑卻造型很多，風(fēng)格各異。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設(shè)計(jì)的美。還有中國做了很多盒子，鞋盒卻做得不太好。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時(shí)還可以折疊成一個平衡的形狀。這都是創(chuàng)意。美國希爾頓總部開了一個世界會議，邀請全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會。他們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質(zhì)看起來很像玻璃一樣，上面沒有瓶蓋，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個地方更是從來都不帖紙，伸長的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結(jié)果開會的很多人都舍不得喝，說帶回去給妻子喝，因?yàn)檫€從沒有見過這種礦泉水。這就是創(chuàng)意美。有這么一句話：思維感性行動。21世紀(jì)的今天，對人才的要求，不但要有專業(yè)知識，還要有藝術(shù)感覺。專業(yè)知識跟藝術(shù)情感相結(jié)合，才是最佳的思維和行為方式，建議所有的有領(lǐng)導(dǎo)者還有主管，都要有一點(diǎn)兒軟性思維，開發(fā)藝術(shù)的創(chuàng)意，這樣的產(chǎn)品才會更美。正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。鉆石從背面看是八顆心，從正面看是八根劍，所以叫做背面八心，正面八劍，透著燈光看就能看到。可是賣鉆石卻不是這樣賣的。賣鉆石的人會用軟性的思維來感動買者。例如他會在模特身上掛一顆鉆石，這么一來就會光芒四射，吸引很多買者，這就是廣告的效果，也就是軟性思維。以上講了核心競爭力的五點(diǎn)要素，最后以一個案例來展現(xiàn)核心競爭力的實(shí)現(xiàn)技巧?！景咐课譅柆斕柗Q世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個名詞叫連續(xù)裝卸。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進(jìn)來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價(jià)、就開始送到消費(fèi)者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不是一家制造廠，但是想想一個東西，從原料開始到客人拿到手上，這中間要經(jīng)過多少過程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的價(jià)值。所謂的核心競爭力就是指這個。也就是說人們的觀念是相乘而不是相加。一家企業(yè)，每一個部門都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做333＝27，這就是相乘和相加的概念。五種競爭動力模式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。這里再談?wù)勈裁词歉偁巹恿?。一般來講有五種競爭動力模式。圖1－6 五種競爭動力模式1．直接競爭者直接競爭者就是現(xiàn)存的一些競爭者直接參與所產(chǎn)生的競爭。像中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競爭，他們是直接競爭者。2．潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進(jìn)來的人或公司。如中國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司之間的競爭。隨著中國加入ＷＴＯ，將來還有更多的外國銀行要加入進(jìn)來，展開競爭，叫做潛在的加入者。又如中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公司之間的競爭，將來還有很多其它像日本的ＮＴＴ，美國的ＡＴＴ，想進(jìn)來跟他們一起吃電信運(yùn)營這塊大餅，這些都是潛在的加入者。3．供應(yīng)商除了面對現(xiàn)存競爭者以外，還要看看原料供應(yīng)商。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會造成競爭。上面的原料供應(yīng)不上，石化原料做不出來，底下的石化產(chǎn)品就沒有石化原料可用，這中間形成一種供應(yīng)之間的競爭，稱為供應(yīng)商競爭。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒有辦法形成一條龍，這其實(shí)是供應(yīng)商對自己的競爭。企業(yè)運(yùn)作時(shí)就該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在別人的手上?！景咐繃鴥?nèi)眾多的電子公司都心知肚明，很多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東西如果總是捏在人家的手上就必然隨時(shí)都會對自己造成威脅。前幾年臺灣地震，結(jié)果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價(jià)，因?yàn)槭澜缧酒?0%在臺灣加工，臺灣發(fā)生了地震，芯片的供應(yīng)上不去，造成世界各國的芯片漲價(jià)，這就是供應(yīng)商的問題。4．替代品一個產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來了。像手機(jī)就是一個典型的例子。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、韓國三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來，因?yàn)樘娲诽炝?。在電子界里，可以說每一兩年就要替換，這種替代極為迅速?！峨娮訉W(xué)》的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，如果三年不看新資料，《電子學(xué)》就幾乎教不下去，由此可以想像電子界的推陳出新的速度是多么迅速。5．采購者買東西的人，即采購者。消費(fèi)者的口味、偏好隨時(shí)都會轉(zhuǎn)換，所以采購者又給自己帶來一種壓力，至少在價(jià)錢上討價(jià)還價(jià)。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個敢說消費(fèi)者永遠(yuǎn)喜歡自己的汽車？【自檢】你如何理解核心競爭力？提示：書中提到的均為主觀因素，你能結(jié)合上下文和生活實(shí)際來談?wù)効陀^因素的核心競爭力表達(dá)嗎？如資源優(yōu)勢，歷史積累等。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講主要講了什么是資源、策略、企業(yè)的核心競爭力、資源優(yōu)勢等方面的內(nèi)容。資源分有形和無形資源。簡言之，有形資源，就是人力、物力、財(cái)力；無形資源即技術(shù)、品牌、聲譽(yù)、人際關(guān)系。有形和無形資源共同構(gòu)成了企業(yè)的資源。根據(jù)資源發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。競爭動力主要有五種模式，即現(xiàn)有競爭者的競爭（直接競爭者）、潛在的競爭者、供應(yīng)商、采購者及替代品。作為商品是不可能沒有替代品的，除非你有永遠(yuǎn)的專利技術(shù)。既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競爭的，那么，應(yīng)如何發(fā)展自己的核心競爭力，以解決這五種競爭動力和壓力，是企業(yè)必須考慮的重點(diǎn)。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點(diǎn)】資源的利用市場競爭策略的選擇第2講 資源利用與競爭策略的選擇【本講重點(diǎn)】資源的利用市場競爭策略的選擇資源的利用資源是核心競爭力的基礎(chǔ)，根據(jù)資源可以判斷你的核心競爭力，然后才能定出競爭策略和明顯優(yōu)勢，資源不是無窮無盡的，必須集中、有效和彈性地利用。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。資源的集中利用資源不是無窮無盡的。國內(nèi)有很多名人，過去曾經(jīng)名噪一時(shí)，現(xiàn)況都不太好，例如1994年在中國20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。1999年中國大陸首富排行第5名的吳秉新，還有第45名的劉曉慶；2001年中國大陸首富排名的楊賓，位居第3名的楊榮，最近都出了一些不太好的事情。因此，正如前面所講的，要進(jìn)世界100強(qiáng)、500強(qiáng)也許不很困難，但要能夠保持很長時(shí)間，或者不被淘汰出局，大概不太容易。這些人從成名到失敗都非?？?。不管是牟其中、史玉柱、吳秉新、劉曉慶、楊賓，還是楊榮，他們當(dāng)初手上大概都有過資源，但有時(shí)資源非常分散，一旦分散，沒有集中利用，很可能就會在這一點(diǎn)上出問題?！景咐恐袊Ｑ笫涂偣镜亩麻L衛(wèi)留成先生曾講過一句話，說他現(xiàn)在胃口很大。他說：“為什么中國企業(yè)就不能兼并價(jià)值54億美元的外國企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會有很多外國企業(yè)來問。世界上想賣企業(yè)的實(shí)在太多了。只要魏先生想買，我想有很多人愿意賣。問題不是魏先生是否買得起，也不是誰想賣，問題是能否這樣買？這個案例至少說明了錢不能不經(jīng)慎重而周密的考慮就隨便地花。你買了一家不該買的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢必會帶來很大的麻煩。有一個名詞叫債掛全售，買一家公司包括它的資產(chǎn)負(fù)債也要全買的。一旦買下來以后，它的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡，這是一個問題，它的產(chǎn)品市場值不值得收購，是更重要的問題。美國500強(qiáng)企業(yè)的前10名里有兩家分別是石油公司、汽車公司，另外有零售公司、金融公司、技術(shù)公司，還有通用一家多元化發(fā)展的企業(yè)。全美國十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)?？梢姡ㄓ玫某晒Σ皇嵌嘣淖饔?，通用電氣不是多元化的借口。要做好企業(yè)首先應(yīng)做一個一句話就能說得清楚的企業(yè)，如果一句話說不清楚，這家企業(yè)就有點(diǎn)兒問題了，就表示多元化發(fā)展得太夸張。有人問過美國的比爾蓋茨，問他既然能把電腦軟件做得這么成功，為什么不開始做電腦呢？比爾蓋茨說：“噢，ＮＯ，軟的和硬的差太多了?！北葼柹w茨能夠把微軟做成世界第一品牌，可他連電腦都不想做。其實(shí)微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為都是做電腦，他卻還說軟的和硬的差太多了，可見電腦不能輕意地隨便做?！景咐俊按蠛Ｏ旅娉錆M了暗礁和暗流”，這是海爾總裁張瑞敏先生在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時(shí)講過的一句話。當(dāng)記者問：“聯(lián)想的柳傳志現(xiàn)在已經(jīng)開始交棒給他的下一代，每一位企業(yè)家就好像在不斷地畫圖一樣，圖畫完了就結(jié)束了?，F(xiàn)在外界對海爾有些不明白，是不是可以說，你現(xiàn)在正在畫一個更大的圖，就像變戲法只變到一半?！睆埲鹈粝壬苊靼?，大海下面充滿了暗礁和暗流，但是他現(xiàn)在暫時(shí)不能交棒，放不下心。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來越說不明白了。其實(shí)海爾的電腦做得不太成功，會做彩電的人，不一定就會做電腦。張瑞敏先生曾說，如果不談物流，將來就無路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識到物流的重要，可是他沒有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應(yīng)不上，北京海爾3Ｃ連鎖有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境