pcmm的實施經(jīng)驗分析-文庫吧
2025-06-10 22:43 本頁面
【正文】 饋，通常通過更頻繁的正式績效評價（如每季度，每六個月和項目完成時） 更有意愿利用文檔來進行績效改進規(guī)劃 明確分階段的績效目標(biāo) 強化了有關(guān)組織薪酬思想或策略的明晰/透明和溝通 執(zhí)行有效的能力管理 在員工高流失率和業(yè)務(wù)高增長很普遍的環(huán)境里，解決了職業(yè)規(guī)劃的挑戰(zhàn)；并且個人愿意掌握自身的職業(yè)發(fā)展之路 在解決了低成熟度長期困擾的問題之后（如績效管理），能夠解決更高成熟度的問題，諸如授權(quán)的工作小組，但是其中許多益處有能力在組織里要么激活有效的績效要么抑制有效的績效。我們僅考慮一個簡單的例子——合理制定績效改進規(guī)劃，這可能是許多經(jīng)理們在其職業(yè)中必須要做的最困難的事情之一。然而還沒有提及的問題是，績效問題向他人傳遞一種信號，可能導(dǎo)致員工滿意度的降低，并導(dǎo)致保留員工困難。 案例研究正如在前一部分指出，實施基于People CMM改進項目的經(jīng)驗性結(jié)果正變得可以獲得。這些原始數(shù)據(jù)表明了良好運行的改進項目能夠達到組織所設(shè)定的目標(biāo)，達到等級2的組織最常見的結(jié)果是主動流失率的降低。該部分將通過四個案例的介紹——Boeing公司業(yè)務(wù)資源支持部、（Boeing Company’s Business Resources Support organization）、Novo Nordisk IT A/S公司、Lockheed Martin Mission System、Tata 顧問咨詢服務(wù)公司（TCS），進一步深入理解People CMM的應(yīng)用。 Boeing業(yè)務(wù)資源支持部從1997年開始，Boeing公司就已經(jīng)采用People CMM作為改進人力資源實踐的框架[Vu 01]。在1997年，Boeing信息系統(tǒng)公司實施了第一次聯(lián)合評估的方式（在基于People CMM評估方法描述中所定義的方法[Hefley 98]），同時采用了SWCMM和People CMM。當(dāng)時，Boeing信息系統(tǒng)公司采用People CMM作為一種框架，用來改進其人力資源實踐和保留高技能的人員。Boeing已經(jīng)具備了一種內(nèi)在的能力來實施People CMM評估，既包括單獨的基于People CMM的評估，也包括聯(lián)合的評估[Vu 01]。Boeing公司共享的服務(wù)小組內(nèi)部核算（IC）業(yè)務(wù)資源支持（BRS）部門在其過程改進和強化管理的過程中同時采用了People CMM和SWCMM。該部門已經(jīng)獲得了People CMM等級2認(rèn)證，成為Boeing公司第一個通過該認(rèn)證的組織。BRS是由兩個部門合并而成，擁有大約130名員工。這兩個部門分別在1996年合1997年已經(jīng)獲得了SWCMM成熟度等級2的認(rèn)證。BRS的管理團隊展示了重視員工的思想觀念。管理團隊在組織里采用People CMM發(fā)起了一個構(gòu)建和改進人員管理過程的項目。即便在組織進行合并時，該管理團隊已經(jīng)發(fā)現(xiàn)跟組織軟件過程一樣，同樣需要改進人員管理過程。在1997年，該部門員工流失率為50%，在1998年，員工流失率下降到7%，在1999年，下降到了3%。BRS報告說這些改進是由于在組織力執(zhí)行的人員管理過程。，BRS管理者們能夠花費更多的時間管理組織的人力資產(chǎn)，而提升了員工滿意度并明顯降低了員工流失率。因此，BRS能夠同時解決與SWCMM和People CMM相關(guān)的問題，而同時降低了員工流失率和提升了員工滿意度。管理員工投入的時間員工滿意度員工流失率行業(yè)30%60%16%Boeing10%35%10%15%BRS35%75%3%—Boeing公司BRS部門實施People CMM的結(jié)果備注：員工滿意度是以10分制進行度量的。管理者們在提高了管理員工的時間效率的同時，也增加了跟每位員工進行績效管理討論的時間，他們的員工指出，在BRS績效管理活動已經(jīng)取得了重大的改進?？冃Ч芾硎且粋€引人注意的領(lǐng)域，不只是因為在BRS部門有顯著的改進，也是由于組織努力達到成熟度等級2最常見亟待提高的過程域。在這期間，員工滿意度也同時提升了。在1996年，（10分制），但在1999年，部門沒有一個員工表現(xiàn)出對組織的不滿情緒?？冃Ч芾?9961999單元的績效標(biāo)準(zhǔn)個人的績效標(biāo)準(zhǔn)績效回顧關(guān)注職位的績效表現(xiàn)正式的績效反饋績效改進表彰和獎勵—Boeing公司BRS部門員工滿意度的提升情況備注：1999年平均值=；1996年平均值=。—Boeing公司BRS部門績效管理的改進情況Boeing公司確信在People CMM方面的投資將有助于組織改進其人力資源管理過程，同時也吸引和保留了有能力的員工[Vu 01]。 Novo Nordisk IT A/S公司從1998年起，Novo Nordisk IT A/S（NNIT）公司開始實施People CMM。NNIT公司隸屬于丹麥制藥公司——Novo Nordisk A/S。NNIT公司是在1994年由3個信息技術(shù)部門合并而成的，每一個部門都有自己的文化、過程和標(biāo)準(zhǔn)。截至2000年年底，NNIT公司在4年里員工數(shù)量增長了一倍，由230人上升至480人。NNIT公司必須能夠給Novo集團公司以低成本高效益的方式提供符合規(guī)定需求的信息解決方案。在尋求成為和維持跟Novo集團公司有競爭力的戰(zhàn)略合作伙伴的過程中，NNIT公司采用了People CMM作為邁向定義、開發(fā)和推廣其IT核心競爭力的第一步，以滿足Novo集團業(yè)務(wù)單元的需求。NNIT公司始終堅持關(guān)注持續(xù)的過程改進和員工的提升，從而在2000年獲得了ISO 9001認(rèn)證和People CMM成熟度等級2的認(rèn)證。NNIT公司憑借最初的管理意識在1997年底開始實施People CMM，在1998年年初致力于采用People CMM作為發(fā)展NNIT公司人力資源和組織的基礎(chǔ)?；诠芾韺釉O(shè)定的優(yōu)先級改進工作，NNIT公司進行了兩次改進循環(huán)周期，每次改進關(guān)注于People CMM的各個方面。這些改進周期從1998年3月份持續(xù)到1999年7月份第二次改進循環(huán)結(jié)束。在2000年初，NNIT公司采用People CMM做為基準(zhǔn)進行了一次正式的組織評估。NNIT公司改進的努力取得明顯的益處包括：n 增進了組織各個層次間的交流n 員工滿意度達到了一個很高的水平，這體現(xiàn)在整個期間進行的幾次員工滿意度和工作氛圍調(diào)查文件中n NNIT公司的核心競爭力達到了很高的水平，客戶滿意度獲得了持續(xù)的提升，這體現(xiàn)在整個期間進行調(diào)查的文件中n 在組織的各個層次建立了相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)目標(biāo)n 為文檔化和評審組織及個人業(yè)務(wù)和能力目標(biāo)開發(fā)了IT工具n 減少了新員工的適應(yīng)期n 主動應(yīng)聘的人員數(shù)量增加，增強了吸引人才的能力n 迅速合理解決了人際問題n 減少了員工離職率（主動流失率） CMM以來，Novo Nordisk IT公司的人力資源數(shù)據(jù)資料，2000年的評估表明，該組織已經(jīng)達到成熟度等級2的水平。盡管在此
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