【正文】 員的凝聚力，從而有效降低其短期行為，提升保險公司的整體形象。采用股票增值權(quán)長期激勵機制，既有利于改善公司治理結(jié)構(gòu)，也有利于員工與公司之間形成長效發(fā)展機制隨著中國人壽營銷獎勵和風險管控機制的成熟，中國人壽將打造出一支越來越高素質(zhì)的營銷隊伍，從而進一步推動中國壽險的快速發(fā)展。建立了實績主義招聘制 近年來，中國人壽的人事制度逐漸以論功主義向能力主義轉(zhuǎn)變，但對能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個人的潛在力，與實際工作業(yè)績沒有必然聯(lián)系，因此很多企業(yè)主張要建立體現(xiàn)實績主義的人事制度。中國人壽把產(chǎn)品推廣作為人事考核的基本尺度，實際上向?qū)嵖冎髁x邁出了重要的一步。 在中國人壽的資格制和聘任制下，員工只有通過資格考核，才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績一目了然，在人事考核中則可以克服人個的喜惡和派系的影響，從而體現(xiàn)公開、公平、公正的考核原則。 公司對下屬單位所規(guī)定的年銷售額必須努力工作到最大極限才有可能實現(xiàn)，但由于有晉升的希望，所以每位員工都拼命地在為那不可衡量的數(shù)字努力著。例如，某員工因工作突出，晉升至區(qū)域經(jīng)理時，一下就比同時入司的員工多幾倍的待遇，為此他覺得新辛苦是值得的。 資格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競爭意識和組織能力。特別是通過設(shè)計比賽這種類型的競賽活動，大大提高了員工的創(chuàng)新意識和工作能力。 物質(zhì)激勵占主導 保險公司注重傭金為主的報酬計劃,它直接根據(jù)營銷員的銷售額來支付營銷員報酬：報酬與業(yè)績且只與業(yè)績掛鉤。 在增員管理方面，公司對增員保險營銷人員的人員予以授權(quán)，被授權(quán)增員的人員應是與公司簽訂委托代理協(xié)議的正式保險營銷員，以增員數(shù)量提供物質(zhì)或現(xiàn)金獎勵。 新產(chǎn)品發(fā)布后，都會以現(xiàn)金激勵的方式給予員工周（月）新產(chǎn)品銷售獎勵。 季度銷售額評比，并按排名給予相應的現(xiàn)金獎勵。 （二）中國人壽保險公司激勵機制所存在的問題 隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，中國人壽如雨后春筍，迅猛發(fā)展，尤其是各級政府加大宣傳力度后，保險業(yè)更是蓬勃發(fā)展，為地方經(jīng)濟的迅速發(fā)展增添了活力和動力，它正處在一個大有作為、大有發(fā)展空間的良好時期。但是從長遠來看,中小企業(yè)激勵機制的落后、不健全以及運作上尚不規(guī)范，導致人才流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，正嚴重影響著中小企業(yè)積極作用的發(fā)揮。也應當引起相關(guān)人員的足夠重視。 中國人壽保險公司的有效人力資源較少 企業(yè)的有效人力資源是指企業(yè)整個人力資源中可以有效利用的部分。如果企業(yè)擁有非常優(yōu)秀的人才，但沒有利用起來，這是企業(yè)的人力資源，但不構(gòu)成企業(yè)的有效人力資源。用公式表示為：有效人力資源=人力資源*使用率*發(fā)揮率 通過調(diào)查，中國人壽從業(yè)人員80%的人從事的是非本專業(yè)工作，可想而知，人力資源的使用率有多么低。在此基礎(chǔ)上，若想提高企業(yè)的有效人力資源，除了通過培訓提高其使用率外，就是充分提高員工的發(fā)揮率，而這便迫切需要建立有效的激勵機制來調(diào)動員工的工作主動性、積極性，使發(fā)揮率達到最大，最終達到有效人力資源的增加。 管理層制定激勵機制過程中思想認識的誤區(qū) （1）認為只要建立起激勵制度就能達到激勵效果 中國人壽已建立了激勵制度，但效果并不理想，這是保險行業(yè)在激勵制度上存在的最主要的問題。例如，公司于2003年為深化分配制度改革、合理拉開收入分配差距，調(diào)動員工積極性，激勵員工，將職工的薪酬結(jié)構(gòu)定為：崗位工資+績效工資+附加工資+獎金。其中只有績效工資部分是可變動的，但績效工資的系數(shù)也已事先確定好了，只規(guī)定每月考核不合格者，扣其百分點。然而“考核工作”也僅僅是形式主義而已。同時，由于沒有建立一個公平合理的價值評價體系，并加強價值評價體系與價值分配體系的有機銜接，沒有讓員工的高績效得到合理的組織回報。 （2）認為薪酬是對員工進行激勵的最有效因素 需要是激勵的出發(fā)點，保險公司員工對金錢的需求已趨于滿足，因此，薪酬對員工的行為影響降低了，但企業(yè)未意識到這一點。由于對員工的需求和價值觀理解錯誤，并沒有意識到員工對個人能力的提高、他人和社會對自己尊重、對組織的歸屬感、自我實現(xiàn)等許多其他方面的需要。即使薪酬對員工有一定激勵作用，那么這種激勵作用也會呈邊際效用遞減趨勢的。而真正的激勵是從全面的、客觀的理解人的需要開始的。 獲得獎勵的期望是促使員工做出反應的一種激勵因素，但是，這種期望還不足以優(yōu)化他們的表現(xiàn)。正面未來確定（PFC）的獎勵對于員工的日常行為不會有太大影響。因此，定時發(fā)放的工資不可能使員工的表現(xiàn)實現(xiàn)最優(yōu)化。但是，工資對于表現(xiàn)會有幫助或阻礙作用。通過調(diào)查，當員工們工作時，他們期望自己的付出能夠得到公平和富有競爭力的報償。然而，保險公司的工資方案實際上壓抑了人的工作積極性。 物質(zhì)激勵所占比重過高 在中國人壽保險公司,管理層對于激勵的理解僅僅局限于金錢的刺激,好則發(fā)獎金,差則扣工資,這種做法在一定的歷史時期的確起到了一些積極作用,但隨著社會的不斷發(fā)展,其消極面也日益顯現(xiàn)。 中國人壽管理者把員工當作“經(jīng)濟人”來看待,缺乏與員工的情感交流,單純依靠物質(zhì)利益的滿足對員工進行激勵,忽視對員工的精神激勵,這與當前從以物為本管理向以人為本管理轉(zhuǎn)變的企業(yè)管理發(fā)展的趨勢和時代要求是不相適應的。 現(xiàn)有激勵形式單一，管理者并不總是考慮員工的內(nèi)心需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。 缺乏溝通，反饋不及時。 企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導與職工、職工與職工相互溝通的機制；由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快；加之考評中采用“強制分檔，末位受損”的危險規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素論”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”都存在很大問題。 針對中國人壽保險公司所存在的以上問題，我們是否有更有效的方法、在不增加人力成本的前提條件下，建立更高效的福利和激勵機制，以實現(xiàn)吸引和留住人才、提高骨干員工的向心力和凝聚力、調(diào)動員工的勞動積極性為目的。要實現(xiàn)這一目標，可以從以下幾個方面入手。 （一）創(chuàng)造激勵因素 中國人壽保險公司管理者應及時表示出對員工的賞識，安排一些有難度的工作，加大某一崗位的責任，或讓某一人負擔起檢查或監(jiān)督的責任，允許員工參與一些問題的決策，也具有很好的極力作用。 努力實現(xiàn)人力資源管理的制度化、規(guī)范化 從實踐的角度來說，科學、規(guī)范以及公正的人力資源管理制度和政策是影響和塑造員工行為的最重要因素。這一方面是因為制度化的人力資源管理體系（尤其是晉升制度、績效管理制度、薪酬制度等）有利于摒棄管理過程中的個人主觀偏見，確保管理過程以及結(jié)果的公平性，從而滿足員工對于公平性的要求；另一方面是因為相對穩(wěn)定的、導向