【正文】 ，土地還有“農(nóng)地”、“山林”等，如果屬于農(nóng)地，那么評估時就無注意耕作權(quán)是否為第三者所有；如果是山林，必須加上樹木的評估，其評估結(jié)果會因是否有樹木，或是否有第三者的權(quán)利而有所不同。  (1)無形固定資產(chǎn)； (2)投資； (3)遞延資產(chǎn)。 這些資產(chǎn)有“商標(biāo)權(quán)利”、“投資金”、“開發(fā)費”、“保證金”等等。關(guān)于“保證金”、“投資金”或“投資有價證券”等，需判斷規(guī)約或市況，以估算兌換現(xiàn)金所得來的進款。可是，通常很難估計正確。 就這樣，將資產(chǎn)項目一一變賣成現(xiàn)金的推算額合計起來，然后，計算合計額在資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)合計總額中所占的比例。這就是資產(chǎn)變現(xiàn)率。譬如說，假設(shè)資產(chǎn)本來為十億元。結(jié)果以八億元賣出，則資產(chǎn)變現(xiàn)率是80%。 其次，討論將資產(chǎn)變賣為現(xiàn)金時的借入資本對自有資本的比例。分母表示自有資本的比例，分子是借入資本的比例。 現(xiàn)在假設(shè)資產(chǎn)變現(xiàn)率為80%、借入資本與自有資本的比例是80比20，因為借入資本有80%，所以現(xiàn)款完全被用來還債，結(jié)果變成手上一毛錢也不剩下來的狀態(tài)，這表示資金安全率是零。以此為平衡點，若資產(chǎn)變現(xiàn)率是90%，那么資金安全率就是10%了。 反之，如果資產(chǎn)變現(xiàn)率是70%，那么即使全部用來償還借入資本的80%，仍不足10%。這表示借入資本的比率愈低(等于自有資本比率高)，則資金安全率愈高。 □ 由兩個安全率求出“經(jīng)營安全率” “損益平衡點安全率”與“資金安全率”既已求出，接著試求“經(jīng)營安全率”。在縱軸取資金安全率，在橫軸取損益平衡點安全率，即可繪出經(jīng)營安全率(座標(biāo))。損益平衡點安全率和資金安全率均高，則表示營業(yè)活動與資金二者的關(guān)系非常良好，而經(jīng)營的安全性也比較高。 理想的位置大約是在損益平衡點安全率20%及資金安全率30%之處。損益平衡點安全率20%及資金安全率20%處，可稱之為安全。 可是，當(dāng)損益平衡安全率開始向低位移動，則資金安全率也可能隨之移往低位。此時必須特別留意資金的有效運用。 如果把這幾年以來的實績繪出，就可以根據(jù)它來判斷公司的經(jīng)營方針，應(yīng)該采取“攻”或“守”了。 □ 如果經(jīng)營安全率是在第Ⅰ象限，必須繼續(xù)采取積極攻勢 (1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。這表示營業(yè)活動與收益同時提高，而且資金動用效率也十分順利。借入資本雖然已融入資產(chǎn)中，但是該資產(chǎn)能帶來收益，繼續(xù)保持順利的狀態(tài)。 這種狀況，原則上可以判斷為“應(yīng)該繼續(xù)采取積極的攻勢?！奔词鼓骋欢螘r期可能因設(shè)備投資而使資金安全率降低，只要市場狀況良好，該設(shè)備投資必能進一步增加收益。 □ 第Ⅱ象限應(yīng)認清狀況，然后判斷攻或守 (2)型已進入第Ⅱ象限(即使尚未進入第2象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解釋為和(2)型相同)。這時資金安全率雖然還是正，但是損益平衡安全率已變成了負數(shù)。 這時候必須正確應(yīng)付兩個情況：第一，損益平衡點安全率變成負的理由是“市場的夕陽化”；第二，其理由為“行銷力不足”所造成的收益減少。 先談理由在于“市場的夕陽化”這一種情況。遇到這種情況時要采取下列兩種策略之一： (1)向新的市場轉(zhuǎn)換； (2)在現(xiàn)有市場中求生存。 雖然市場衰退，但并不表示該市場已經(jīng)完全消失，所以只要能確保生存，即使是小市場，依然可以擁有非常高的市場占有率。如果企業(yè)的資源(人、物、財)和戰(zhàn)力(行銷力、技術(shù)力、開發(fā)力、生產(chǎn)力、組織力等)都具有絕對優(yōu)勢，那么為了生存，首先就必須積極布置，重新構(gòu)筑資源與戰(zhàn)力。只要這些資源與戰(zhàn)力優(yōu)秀，那么即使市場衰退，仍有機會回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，但是如果該資源與戰(zhàn)力的分配不適當(dāng)，那么就很難回頭了。也有人認為與其堅持留在原來市場內(nèi)，不如逐漸轉(zhuǎn)向關(guān)系性的領(lǐng)域發(fā)展，或許比較有前途。這時候，如果是制造業(yè)者，可以依據(jù)“固有技術(shù)”，而轉(zhuǎn)向關(guān)系市場發(fā)展；一般企業(yè)則以其“顧客”為中心，改換所買賣的商品，借以轉(zhuǎn)換市場。其次研究一下第二種情況，也即損益平衡安全率變成負數(shù)的理由是在于“行銷力不足”。市場本身并未衰退(即使不算特別好)，收益卻惡化的原因，大多數(shù)在于行銷力趨弱所致。其中也有各種不同的情形，最嚴重的是“行銷策略不切實際”與“行銷責(zé)任者無法勝任”。 應(yīng)付行銷力衰弱的方法，則應(yīng)該重新評估行銷策略或更換不勝任的行銷責(zé)任者。 □ 進入第Ⅲ象限則必須采取果斷的應(yīng)付對策 (3)型是進入第Ⅲ象限后的狀態(tài)。無論損益、資金均為負。會變成這種地步，絕不僅只是一個或兩個因素，可以說是一種“癥候群”。 到了此象限，必須拋棄“船到橋頭自然直”的心理。否則一旦陷入困境就難以挽回了。 挽回此情勢的方針有二：其一是“果斷的縮減對策”；其二是“企業(yè)改組”。無論采取哪一種方針，成功的關(guān)鍵均在于是否能夠獲得從業(yè)人員和客戶的理解與共識，以及平常是否和顧客保持良好的關(guān)系。 “果斷的縮減對策”首先是緊縮經(jīng)費。經(jīng)費中最重要的就是人事經(jīng)費，因此從業(yè)人員的認同與理解是成功的重要關(guān)鍵。如果采取強硬手段，那么即使能擺平當(dāng)時的危急，卻會在日后留下后遺癥，而且，情勢被逼到這個地步，其責(zé)任多半在于經(jīng)營者，因此，以現(xiàn)有的經(jīng)營智囊團是否能夠擺平這種情勢還是一個問題。 繼續(xù)談?wù)勏乱粋€“企業(yè)改組”的方針。如果導(dǎo)致企業(yè)倒閉，大多會被金融機關(guān)評斷為一個“使公司倒閉的經(jīng)營者”。因此，大多數(shù)經(jīng)營者自然有無論如何不讓公司倒下來的心理，；因而使情況更為嚴重。所以經(jīng)營者必須正確地把握狀況，做適當(dāng)?shù)呐袛?，而且必須具備合理改組，再度挑戰(zhàn)的勇氣。 □ 第Ⅳ象限必須徹底重新建立財務(wù)結(jié)構(gòu) (4)型已經(jīng)進入第Ⅳ象限，也就是說損益安全率雖然是正，但是資金安全率之所以變負，通常有下列幾下背景： 1. 借入資本太多 借入資本的內(nèi)容主要是借款(長期、短期)與賒買貨款。賒買貨款必須維持和賒賣貨款的平衡，以掌握健全性。賒買貨款如果大于賒賣貨款，就會對資金的周轉(zhuǎn)造成壓力。 借入資本之中，借款過多也是一個問題。借款必須支付利息，借款多，所支付的龐大利息就會表現(xiàn)在損益表上，常成為利益惡化的原因。此外，如果將短期運轉(zhuǎn)金使用在固定設(shè)備上，也是使資金周轉(zhuǎn)惡化的原因。 2. 未有效運用借入資本 尤其是借來的資金，應(yīng)該已經(jīng)變成了資產(chǎn)負債表中的借方的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)其中之一。 以庫存資產(chǎn)為例。向金融機關(guān)借錢，預(yù)期可以暢銷而買下某種“商品”，可是卻變成“滯銷商品”而堆積在倉庫里；或本來打算制造產(chǎn)品而買下“原材料”，可是因為市場蕭條，即使制成產(chǎn)品也賣不出去，于是原材料就未經(jīng)任何加工而被送入倉庫。 或者由于朋友建議而籌借了“保證金”和“權(quán)利金”，并耗費可觀的裝潢費和機器設(shè)備開起店來了，但是卻無法吸引客人，以致陷入進退維谷的困境。 這種狀態(tài)，可以說借入資本雖然已經(jīng)成為公司的資產(chǎn)，但是卻得不到預(yù)期的利益。 遭遇此況，首先應(yīng)采取的措施是設(shè)法“有效運用資產(chǎn)”。為了達成這個目的，則必須重新檢討各部門所擁有資產(chǎn)對銷售額的貢獻度(周轉(zhuǎn)率)。 存貨資產(chǎn)也應(yīng)重新研討，以通盤了解商品、產(chǎn)品、原材料、半成品等對消費額或附加價值額的貢獻，并進而著手改善。 流動資產(chǎn)也是如此。必須指示設(shè)法催收賒賣貨款的方法。按照這種方式來減輕資產(chǎn)負但，用剩余的資金來償還貸款，以降低借入資本比例。要采取這種對策，必須由財務(wù)部門發(fā)揮無比的領(lǐng)導(dǎo)力，以獲取其他部門的理解與認同。 由此可知，治療腦病的方法，就是要明確地了解同族經(jīng)營者的態(tài)度方針(采取“攻”或“守”)。 二、管理制度失調(diào)癥治療——業(yè)務(wù)與職務(wù)關(guān)系□ □ 要按照各階段去治療“方針傳達窒礙癥” 企業(yè)的神經(jīng)疾病是由于管理制度不當(dāng)而罹患的疾病。即使最高階層擬定了正確的經(jīng)營方針或經(jīng)營計劃，這些方針或計劃如果無法傳達到整個公司內(nèi)部各個部門，最高階層就無法了解公司營運的現(xiàn)況。這就如同身體血液循環(huán)不良，無法把足夠的血液輸送到頭腦的癥狀。 要治愈此疾病，首先，必須認識“管理制度是為了達到企業(yè)目的而所采取的手段”，而且這種管理制度“必須是最具效力的”。 “公司管理規(guī)則”就是管理制度之一?！肮竟芾硪?guī)則”包括成文規(guī)則和未成文規(guī)則?！皹I(yè)務(wù)機構(gòu)”也是管理制度之一，尤其是其中的“組織編制”，更應(yīng)根據(jù)環(huán)境來修正。 再重復(fù)說明一次。相當(dāng)于神經(jīng)疾病的“管理制度失調(diào)癥”，是因為經(jīng)營的中樞意識無法傳達到末稍，而且在末梢所知覺的事物也無法確實的傳達到最高階層來，致使最高階層無法正確下達決策所罹患的疾病。 治療這個疾病的方法就是要重新全盤檢查管理制度。以下談?wù)勚委煛肮芾碇贫仁д{(diào)癥”中癥狀比較嚴重的“經(jīng)營方針傳達窒礙癥”的方法，然后以此為中心，再依次改善其他制度。 要把經(jīng)營方針正確傳達到各個部門時，必須先做好后面幾件預(yù)備工作： (1)證實經(jīng)營方針是否正確。 (2)證實經(jīng)營計劃是否周全。 (3)決定與本身部門業(yè)務(wù)相關(guān)事項。 (4)為使各事項具體化，必須設(shè)定管理項目的重要度等級。 (5)目標(biāo)必須明確(數(shù)值化)。 (6)實施期間必須明確。 (7)須經(jīng)高級干部會議的認可。 (8)實施責(zé)任者必須明確。 (9)確實稽核執(zhí)行狀況。 (10)評估實施結(jié)果。 □ 基本構(gòu)想明確時，立即提示經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃 通常是經(jīng)由“經(jīng)營方針書”和“經(jīng)營計劃書”來指示。等最高階層的方針和基本計劃都明確之后，各部門必須按照此方針和計劃來制作實踐計劃書。因此，在最高階層的基本構(gòu)想明確時，最重要的就是立即把該基本構(gòu)想揭示給各部門的主管。其時機原則上以新事業(yè)年度展開的三個月前為理想。 □ 接受最高階層方針并選擇與自己部門相關(guān)聯(lián)事宜 各部門主管了解了最高階層所擬定出來的“經(jīng)營方針”和“經(jīng)營計劃”的基本意旨之后，即從這個基本意旨中選出版自己部門有關(guān)系的業(yè)務(wù)。 譬如說，假設(shè)“經(jīng)營方針”舉出本年度重要方針之一的“開發(fā)最大的能力”，則人事部門就會相對應(yīng)地制訂“徹底實施教育訓(xùn)練”的方法。 于是，必須擬定具體化的管理項目。如果只抽象化地說“實施教育訓(xùn)練”而不實際去做，那也只是空喊口號，很難獲得具體的結(jié)果。 □ 教育訓(xùn)練的實施 1. 公司外講習(xí)會 (1)公司外講習(xí)會的機關(guān)和主題的選擇； (2)參加者的遴選； (3)參加者的派遣； (4)參加者成果顯示； ①報告書的提出； ②舉辦內(nèi)部講習(xí)會； ③稽查聽講成果對現(xiàn)場業(yè)務(wù)的反映。 (5)企劃未來的講習(xí)會； (6)公司外講習(xí)會的評估與反省。 2. 公司內(nèi)研修 (1)擬定“重點教育”學(xué)習(xí)計劃； (2)制作教育研修用教材； (3)遴選教育訓(xùn)練擔(dān)任者； ①遴選公司外講師； ②遴選公司內(nèi)講師。 (4)遴選公司內(nèi)研修參加者； (5)參加者的成果顯示； ①報告書的提出； ②舉辦部內(nèi)講習(xí)會； ③考核研修成果； ④征詢研修希望和要求事項。 (6)公司內(nèi)研修的評估與反省。 按照這樣確定實施項目之后，再將這些項目按重要度編定等級。這些項目都是從最高階層的經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃所導(dǎo)出的，因此，每一個項目當(dāng)然都很重要。可是，仍應(yīng)按照“A——非常重要”、“B——頗重要”、“C——重要”三個等級來劃分。按照這個方法做，萬一遇到業(yè)務(wù)非常繁忙而無暇顧及每一個項目時，依然能夠辦好最高階層所期待的業(yè)務(wù)。 □ 為使目標(biāo)明確化，需以數(shù)字來表現(xiàn) 明白了應(yīng)該貫徹執(zhí)行的業(yè)務(wù)之后，就必須在盡可能的范圍內(nèi)，使用數(shù)值來表示該項目的預(yù)期成果(目標(biāo))。因為如果僅憑抽象性的目標(biāo)，則現(xiàn)場的成果往往和最高階層的期望不一致。 以前面提到的“教育訓(xùn)練的實施”為例來分析： (1)教育訓(xùn)練的對象應(yīng)該選出多少人? (2)應(yīng)舉辦多少次的研討會?每人應(yīng)聽講多少次? (3)課程統(tǒng)計應(yīng)安排多少時間? (4)應(yīng)準(zhǔn)備多少教材? (5)在何時、何處實施教育訓(xùn)練? (6)要用那一種教育器材?數(shù)量多少? (7)為了實施教育訓(xùn)練，必須撥出多少費用? (8)報告書應(yīng)使用稿紙或使用報告紙寫?應(yīng)寫多少張? (9)研修報告需要多久時間? (10)教育研修的合格比率應(yīng)為多少?多少分數(shù)以上的人應(yīng)該有幾名? 按照這種形式，盡可能以數(shù)值來顯示目標(biāo)與成果。 □ 為使實施期限明確化，必須制作業(yè)務(wù)預(yù)定表 前面的設(shè)定數(shù)值目標(biāo)這一項中曾經(jīng)說過，必須確知各事項應(yīng)在“什么時候”實施。 關(guān)于“什么時候”實施，可根據(jù)下面所述的基準(zhǔn)： (1)需要該業(yè)務(wù)時；(2)業(yè)務(wù)繁忙時；(3)業(yè)務(wù)空閑時；(4)人數(shù)足夠時；(5)人數(shù)不足時； (6)需要緊急辦理時； (7)和季節(jié)有關(guān)時； (8)對方認為需要時； (9)只有這一次機會時； (10)需要例行舉辦事項時。 大多數(shù)的公司業(yè)務(wù)，都是以行事歷樣來預(yù)定的。 如果公司的事業(yè)年度自一月開始，就必須在這以前準(zhǔn)備好經(jīng)營方針或經(jīng)營計劃。此外，關(guān)于品管活動、提案活動、部門會議、安全運動等活動，也必須事先排定。 最好能夠在年初就事先制作“各部門季別業(yè)務(wù)預(yù)定表”，并區(qū)分為“定型業(yè)務(wù)”與“重點業(yè)務(wù)”，同時記載該季業(yè)務(wù)分責(zé)事項。 年初所制作的“業(yè)務(wù)預(yù)定表”畢竟只是個“預(yù)定”計劃，因此必須在即將進入各季之前重新檢查、斟酌增刪，直至適當(dāng)為止。 □ 必須獲得高級主