【正文】 ，以為把一個人處理了，我們就萬事大吉了。但結(jié)果往往是當(dāng)我們把不聽話的和不順眼的人趕走了，企業(yè)缺少了不同的聲音和競爭的動力，公司的業(yè)績也就 跟著下來了。 正確的做法是：讓管理者成為真正的管理者。 什么是真正的管理者？真正的管理者一要 “管 ”，二要 “理 ”。 “管 ”意味著管理者學(xué)會看大局。什么是大局？就是企業(yè)的整體、企業(yè)的目標(biāo)，而不僅是部門內(nèi)部短暫的 “和諧 ”。 “管 ”意味著管理者自己成為大家的榜樣，讓大家向自己看齊； “管 ”意味著和下屬打成一片，包括那些你不喜歡的、但人品上沒有問題的人； “管 ”意味著知人善用，能把像 “順溜 ”那樣難管的人用好，而不是簡單地把不好管的人開除； “管 ”意味著要學(xué)會授權(quán)授壓，也意味著幫助下屬解決問題； “管 ”意味著學(xué)會激勵， 學(xué)會表揚(yáng)與批評，尤其是批評的藝術(shù)； “管 ”意味著自己承擔(dān)自己部門的責(zé)任，而不是簡單地把問題看成是下屬的責(zé)任，自己卻高高在上當(dāng)裁判； “管 ”更意味著結(jié)果導(dǎo)向，解決部門里出現(xiàn)的問題。 把這些道理運(yùn)用到前面的例子中，就意味著部門經(jīng)理要從改變自己的做法來著手解決自己部門的問題，而不是把兩難的決定推給老板。 通常， “管 ”的道理還是比較容易理解的。隨著時間的推移，一個管理者會越來越熟練地掌握管人的藝術(shù)。而管理者真正難于做到的是 “理 ”，因?yàn)楹芏喙芾碚吒静恢肋@也是自己的職責(zé)，而是把管理簡單地等同于指揮，等同于命令。 而 “理 ”是什么？ “理 ”就是梳理，就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，就是想辦法從根本上改變一件事情 ?！袄?”就是重新定規(guī)則，從規(guī)則的角度徹底消滅問題。 “管 ”的著力點(diǎn)在于改變?nèi)?，改變?nèi)说膽B(tài)度，改變?nèi)说哪芰Γ欢?“理 ”的著力點(diǎn)在于改變事，改變流程，改變不合理的做法。 如果管理者只 “管 ”不 “理 ”，即使你 “管 ”的能力再好，以后還會出現(xiàn)同樣的問題。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意識到并盡快解決部門內(nèi)任務(wù)分配規(guī)則的問題，以后類似的矛盾還是會出現(xiàn)，只不過當(dāng)部門有個性強(qiáng)的員工時會表現(xiàn)為公開的矛盾，而沒有個性強(qiáng)的員工時矛盾會隱藏起來。 但這一問題總是存在的，總在影響部門效率。 對管理有了這樣的理解，我們就可以回答這個問題了：管 10 個人和管 1000 個人有什么區(qū)別？ 我想在 “管 ”的方面沒有太多的區(qū)別，但在 “理 ”的方面有非常大的區(qū)別。換句話說，管理者管理的部門越大，管理的人數(shù)越多，就越應(yīng)該學(xué)會 “理 ”，學(xué)會建立規(guī)則和調(diào)整規(guī)則。而這些需要 “理 ”的事情分別是： 1 確定要做的事情和目標(biāo)。 2 確定組織架構(gòu)，分而治之。 3 確定具體的崗位。 4 確定績效和激勵機(jī)制。 5 確定制度，用制度而不是靠經(jīng)理的魅力管理。 6 確定流程，用流程而不是靠懲罰來確保做 事的質(zhì)量。 管理并不是很難理解的一件事。管理其實(shí)很簡單，管理就是 “管 +理 ”。 ［第 1篇］ 管理目標(biāo) 不做第二重要的事情 一個目標(biāo)是容易實(shí)現(xiàn)的，三個目標(biāo)還有實(shí)現(xiàn)的可能，但同時實(shí)現(xiàn)五個目標(biāo)則是奇跡。作為普通的管理者，我們還是不要相信奇跡為好，因?yàn)槠孥E出現(xiàn)的概率太小了。 年前是每個企業(yè)做總結(jié)、定計(jì)劃的時候，也是上上下下最忙的時候。作為幾家企業(yè)的常年顧問，我多次參加了這些企業(yè)的年終總結(jié)會?？偨Y(jié)會上，我發(fā)現(xiàn)管理層在慶賀取得成績的同時都有一個共同的感嘆：一年又過去了，為什么我們定的很多計(jì)劃又沒有完成？為什么很多決定了的事情 執(zhí)行不下去？為什么感覺很多事像泥鰍 滑得抓不??？ 我是顧問，必須當(dāng)場回答這個問題。我的回答非常簡單：我說第一個原因在于我們沒有真正和徹底地結(jié)果導(dǎo)向。大家都在忙過程，而不太關(guān)心結(jié)果；第二個原因可能在于解決問題的方法不對頭，而又不愿去嘗試新的方法；第三個原因，也是最重要的，是我們定了太多的目標(biāo)，而過多的目標(biāo)讓人無所適從。 管理其實(shí)就是排序。什么是排序？就是定出來什么重要，什么不重要。重要的是目標(biāo)，不重要的是目標(biāo)干擾。一個目標(biāo)是容易實(shí)現(xiàn)的，三個目標(biāo)還有實(shí)現(xiàn)的可能，但同時實(shí)現(xiàn)五個目標(biāo)則是奇跡。作為普通的管理者，我們 還是不要相信奇跡為好，因?yàn)槠孥E出現(xiàn)的概率太小了。 什么是領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力就是給別人排序的能力。判斷一個人是否有領(lǐng)導(dǎo)能力，非常重要的一個指標(biāo)就是看他能否做取舍，能否抓重點(diǎn)，能否帶領(lǐng)大家只做重要的事情。對！只做重要的事情。這其實(shí)不是我的發(fā)明。杜拉克早就出過這樣的選擇題： 管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。 A管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。 B 管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。 他給出的正確答案是 B 管理就是排序。為什么要排序？因?yàn)榕判驔Q定效率，效率決定輸贏。如果您不 明白，請回想一下我們小時候就學(xué)過的田忌賽馬的故事：田忌為何能打敗齊王？不是因?yàn)樗鸟R好，而是因?yàn)樗麜判?。管理其?shí)就是每天都在進(jìn)行的排序比賽：把什么人放在什么位置上；什么目標(biāo)比別的目標(biāo)更重要；先增加收入還是先增加利潤；做兩個新產(chǎn)品還是做五個新產(chǎn)品，等等。您的競爭對手可能像齊王一樣強(qiáng)大，但如果您的排序能力強(qiáng)過他，您還是可以像田忌一樣贏得市場上的勝利。 管理就是排序。如何排序才是正確的？這才是真正的難題。傳說中的外企考試?yán)镉羞@樣的難題（并沒有別人給我出過這樣的難題，我自己也沒有用這樣的問題難為過別人，所以稱之為 “傳說中的 ”），您的妻子和媽媽同時掉到水里，您先救誰？這樣的問題有很多答案，但沒有正確答案。而人生的考題更難：我們?nèi)绾卧谑聵I(yè)和健康上做取舍？我們?nèi)绾卧诩彝ズ凸ぷ髦姓移胶?？?dāng)愛情和生命發(fā)生沖突時，我們要什么？同樣，這些問題也沒有正確答案，更沒有別人能幫您解決。 使命、方向、目標(biāo)以及排序，這些是您自己的選擇。 如何排序是正確的？沒有人知道什么是正確答案，但我們知道什么是錯誤答案：不排序、不做取舍、不做決定。 宋博士管理微博 緊急的事一定要問是否重要，不重要就不做。重要的事一定要安排足夠的時間做，以保證質(zhì)量。做任 何事都要設(shè)定最后期限，這樣才不會拖拉。 很多時候管理者的問題是把幾件事混在一起，因而找不到頭緒。有時是想達(dá)成太多的目標(biāo)，因而找不到頭緒。當(dāng)我們遇到似乎無解的情況時，問自己一個問題 :什么是最重要的？ 解決管理難題，辦法常常在管理之外 只有當(dāng)我們大大地簡化了經(jīng)營復(fù)雜性和管理復(fù)雜性的時候，我們才能帶領(lǐng)我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。 老板的一個本質(zhì)任務(wù)就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、總結(jié)自己的業(yè)務(wù)模式、從模式上降低管理對人的要求。 我曾為一個江蘇客戶做常年顧問，感覺這個企業(yè)碰到 的管理難題非常典型，在此與您分享： 這是一家生產(chǎn)型企業(yè)，成立十年多了。頭十年，老板（和夫人）憑借著良好的業(yè)務(wù)意識和個人魅力，抓住關(guān)鍵機(jī)會，成了幾家大型跨國公司的供應(yīng)商。有了一定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)后，這家公司大手筆采購了一些一流的生產(chǎn)設(shè)備，使得客戶十分相信他們的實(shí)力。在這個階段即使沒有銷售部，業(yè)務(wù)也是源源不斷，營業(yè)額也攀升到了一億人民幣。但最近兩三年，正當(dāng)公司準(zhǔn)備大干另一個 10年，把營業(yè)額做上 10個億的時候，營業(yè)額卻停止不前了。不僅如此，公司的中高層管理人員頻繁離開，客戶也頻繁抱怨產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的滯后。更為可怕的是，曾讓公司引以為豪的第一家跨國公司客戶也放棄了和他們的合作。 面對這種狀況，老板花一百多萬請來了一家管理咨詢公司。咨詢公司得出的結(jié)論是：公司的文化出了問題，公司的基礎(chǔ)管理沒有做好，公司的老員工不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐，成了阻礙公司發(fā)展的絆腳石。基于此，公司開始大刀闊斧地開展管理基礎(chǔ)建設(shè)工作，引入了精密的計(jì)劃管理和績效考核的方法，并開展了聲勢浩大的文化變革運(yùn)動。 一年過去了，這家公司的經(jīng)營狀況非但沒有得到改善，老板反而更頭疼了：營業(yè)額下降得更多，客戶流失率更高，質(zhì)量問題更加嚴(yán)重，公司里能干的人走得更多。 我開始和這 個公司接觸時，發(fā)現(xiàn)了一個令我大吃一驚的現(xiàn)象，那就是從老板到員工，大家 80%的時間都在討論公司內(nèi)部的事務(wù)、員工思想的事情，以及文化的問題，而很少有人關(guān)心公司的業(yè)務(wù)和客戶。大家做的報告，都是關(guān)于自己在這個星期、這個月做了什么事情的匯報，以及為什么沒有做好的檢討。每個人的檢討和文革時的自我批評一樣，試圖觸及靈魂和讓老板看起來深刻，但當(dāng)我和他們討論時，幾乎每個人真實(shí)的想法是 “其他部門有問題，所以我沒辦法做好 ”。但基于當(dāng)前 “文化 ”的壓力，在表達(dá)對其他部門不滿的時候，還要繞個彎子，以便證明自己對其他部門同事的感恩和需要 。 在這些報告和討論中，幾乎聽不到任何關(guān)于業(yè)務(wù)的數(shù)字，但可以聽到大量的由人事和行政部門制造的關(guān)于績效 KPI 的數(shù)字。大家關(guān)注和爭論的焦點(diǎn)是在這些績效指標(biāo)上完成了百分之幾。為了細(xì)化管理，每個部門、每個人的績效指標(biāo)都有 58項(xiàng)，以至于最小的績效指標(biāo)權(quán)重值可能只有 5%。在這個討論上，每個人都表現(xiàn)出極大的熱情，因?yàn)檫@關(guān)系到他們的獎金。但問題是大家在爭論和用計(jì)算器計(jì)算眾多的內(nèi)部指標(biāo)完成率時，客戶和業(yè)務(wù)被晾在了一邊。 這個客戶的情況是典型的：公司規(guī)模變大時，老板往往發(fā)現(xiàn)以前做得好的事情漸漸地做不好了，以前不出問題的地方開 始出問題了。我們的第一反應(yīng)便是我們的管理出問題了。所以我們開始把 80%的精力都放在內(nèi)部管理上，以為只要把內(nèi)部管理做好了，業(yè)務(wù)就自然而然上去了。老板的目標(biāo)和焦點(diǎn)的改變，自然引起全公司目標(biāo)和焦點(diǎn)的改變，這就是用對內(nèi)部管理的關(guān)注取代對業(yè)務(wù)的關(guān)注。 但問題是，盡管大部分企業(yè)上了規(guī)模后業(yè)務(wù)徘徊問題是管理不善造成的，但管理問題的解決卻常常不在管理上，而在業(yè)務(wù)上。確切地說，是在業(yè)務(wù)的梳理上。管理其實(shí)很簡單，就像松下幸之助所說，管理就像天下雨了，你要想著打傘，只要用心，沒有人不會。但業(yè)務(wù)的梳理、業(yè)務(wù)模式的推敲卻不是每個人都 能做到的。 公司逐漸變大之后，業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加是難以想象的。例如原來只做一個產(chǎn)品，現(xiàn)在做 3 個產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線有 3 個不同的產(chǎn)品，這意味著業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度增加了 9 倍；客戶群從原來的一個變成 3個，這意味著相應(yīng)的管理也比原來復(fù)雜 3倍；基于不同的客戶和不同的產(chǎn)品，增加相應(yīng)的設(shè)備和生產(chǎn)工藝所帶來的復(fù)雜性，可能又比原來增加了 3 倍。如果把以上這些因素疊加起來，一個公司總體復(fù)雜程度就增加了 933=81 倍！ 在這種情況下，原來靠員工自動自發(fā)和老板憑直覺所進(jìn)行的反應(yīng)式的管理肯定是不夠了，所以老板的第一反應(yīng)就是：把中高層的管理 能力提高，加強(qiáng)計(jì)劃性、加強(qiáng)部門之間的溝通、加強(qiáng)績效考核、加強(qiáng)責(zé)任心的培養(yǎng)、加強(qiáng)對企業(yè)文化的建設(shè)，希望這樣就能解決這些問題。 但可惜的是，這些管理方面的加強(qiáng)雖然能在一定程度上幫助我們提高應(yīng)對外部環(huán)境復(fù)雜性的能力，但卻不可能徹底解決外部復(fù)雜性提高所帶來的種種問題。甚至恰恰相反，當(dāng)我 們對管理提出高要求的時候，我們就在要求員工同時應(yīng)付雙重的復(fù)雜性：業(yè)務(wù)上的和管理上的。這樣企業(yè)的復(fù)雜性就又有成倍的增長：業(yè)務(wù)的復(fù)雜性增加了 81 倍 管理的復(fù)雜性增加 3倍，整體的難度就是原來的 243 倍！ 當(dāng)我們用管理的復(fù)雜性來回應(yīng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜 性的時候，我們其實(shí)是在要求我們的員工去完成超人才能夠完成的任務(wù) 要求他們能夠控制業(yè)務(wù)和管理上雙重的復(fù)雜性，這其實(shí)是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的結(jié)果也就自然不會出現(xiàn)。這時，管理者和員工其實(shí)已在老板定下的管理形式中失去了對實(shí)質(zhì)內(nèi)容（業(yè)務(wù)）的追求。在追求管理上的某一個細(xì)節(jié)的時候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司經(jīng)營的整體和全貌，那就是客戶和業(yè)務(wù)。 解決這個問題的辦法其實(shí)非常簡單，那就是從戰(zhàn)略的層面、從全局的層面考慮刪減我們的客戶，刪減我們的產(chǎn)品，刪減對管理的要求，刪減績效指標(biāo)，刪減我們一年內(nèi)想要 做到的事情；只留下最有助于我們最有能力做好的產(chǎn)品，只留下最有可能給我們帶來超速發(fā)展的潛力客戶，只留下實(shí)現(xiàn)我們整體大目標(biāo)（即增長和利潤）的管理手段。 只有我們從內(nèi)部管理導(dǎo)向回到客戶和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，讓大家把 80%的時間花在關(guān)注客戶和業(yè)務(wù)上，而不是關(guān)注內(nèi)部管理的指標(biāo)上，我們才有可能解決客戶給我們提出的問題，例如質(zhì)量和交貨期。只有當(dāng)我們大大地簡化了經(jīng)營復(fù)雜性和管理復(fù)雜性的時候，我們才能帶領(lǐng)我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。如果我們做老板的都寄希望于招聘到幾個超人并讓他們來實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，那注定是要失敗的 。一方面，這個世界上沒有超人；另一方面，如果有超人，他們也會自己當(dāng)老板的。 表面看似是管理的問題，其實(shí) 80%的解決辦法要在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式上去尋找，而不是在內(nèi)部管理上尋找。老板的一個本質(zhì)任務(wù)就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、總結(jié)自己的業(yè)務(wù)模式、從模式上降低管理對人的要求。只有當(dāng)老板把這些其他管理者無從入手和不可能做的事情理順的時候，對管理本身的關(guān)注和梳理才是有效的。因?yàn)?，方向錯，一切皆錯。方向錯了，別指望管理本身會產(chǎn)生奇跡。 ［第 2篇］ 管理組織 組織如何分而治之 當(dāng)公司有一定規(guī)模或者徘徊不前的時候， 寧可有 “錯誤的分 ”，也不要 “不分 ”。只有分，公司才能成長；只有分，才能把事情做得更好；只有分，員工才能有成長的空間。 女兒參加了 60周年國慶慶典活動，和幾萬名中學(xué)生一起，在天安門廣場上為閱兵和慶典儀式構(gòu)造了豐富多彩的 “大屏幕 ”。而 8萬人參與長達(dá)兩三個小時的活動，從電視機(jī)畫面上居然看不到絲毫的差錯。演出結(jié)束回到家，媽媽關(guān)心的是她半夜兩點(diǎn)多就到廣場