【正文】 大的利潤回報。 　　 　　一般普遍性的公司結(jié)構(gòu) 　　公司結(jié)構(gòu)類型和特點 　　金字塔式結(jié)構(gòu) 　　扁平式結(jié)構(gòu) 　　網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 　　扁平式管理美國的一些高科技企業(yè)，特別是硅谷的IT企業(yè)，紛紛傾向扁平化管理。人們是比較隨意，不是非常正式的。無論是從秘書還是到最高級主管，人們都是非常平等的。高級人員沒有特殊待遇。目的在于降低溝通的成本。 不僅僅是風(fēng)險資本家對公司利益關(guān)心，每一個員工也積極參與，公司結(jié)構(gòu)的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進(jìn)行溝通和交流。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。而且在公司之間的層次實際上也是降低了。在過去工業(yè)化的模式下，通常會有一個領(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)，下面有一些企業(yè)低于他們，他們之間有一個非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應(yīng)商變成了一個平等的人，他們專攻于自己的領(lǐng)域，進(jìn)行創(chuàng)新，和自己的伙伴進(jìn)行合作。這里不是層次化，或者說是階層化。在這個體系中，每一個參與到這個活動當(dāng)中的人都有自己創(chuàng)新發(fā)展的能力，不是說高層的人有，低層的人沒有。整個公司結(jié)構(gòu)的扁平化，以及公司之間結(jié)構(gòu)的扁平，給人們帶來了非常大的權(quán)力下放，使人們有能力進(jìn)行創(chuàng)造，創(chuàng)新，使人們有能力進(jìn)行技術(shù)升級。激進(jìn)的說法是：互聯(lián)網(wǎng)時代，公司的結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)要扁平化。而我認(rèn)為，結(jié)構(gòu)要有一定的層次在里面。看你干什么事，一個人帶一幫人做一個企業(yè)，在一個億以下，扁平化可能有效，但做到一個億以上就困難了。 市場環(huán)境中的許多變化增加了CEO的壓力，并導(dǎo)致CEO離職率的上升。例如90年代公司重組的特點之一——公司結(jié)構(gòu)的扁平化——擴大了CEO的控制面，與過去4到5　個人向CEO報告不同，現(xiàn)在達(dá)到了8到9個人。這樣，為了管理好公司，CEO就必須花費更多的精力和時間。 高盛公司采取扁平化的公司結(jié)構(gòu)，職位（Title）并不是對員工的最大激勵，而從事的業(yè)務(wù)是最大的激勵。 新經(jīng)濟并不簡單地對新技術(shù)的擴散和應(yīng)用，政府的信息化并不意味著僅僅增加投資、微機和用網(wǎng)絡(luò)把工作流程連接起來，實現(xiàn)無紙辦公。它本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流、信息流的重整、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵機制的變化。在這個變化過程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對即得利益進(jìn)行調(diào)整。它要求著產(chǎn)生一種新的、扁平的、互動式的結(jié)構(gòu)，并對傳統(tǒng)的縱向一體化和金字塔結(jié)構(gòu)進(jìn)行挑戰(zhàn)。新經(jīng)濟要求互聯(lián)、共享、整合，而計劃體制的舊經(jīng)濟要求封閉、獨占和縱向一體化。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經(jīng)感覺到了，兩者之間的沖突還會發(fā)生。因此，需要把發(fā)展新經(jīng)濟的目標(biāo)和改革舊體制的目標(biāo)進(jìn)一步結(jié)合起來，促進(jìn)兩者之間的互動。 現(xiàn)在已經(jīng)不是單打獨斗的時代。每一個公司的成功都需要全員的密切配合。如何協(xié)調(diào)每一個人的資源、能力、價值、利益，成為公司管理的重點。長期的中央集權(quán)制培養(yǎng)了中國的順從(依賴)文化。人們往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而別人協(xié)助，甚至不懂得要求領(lǐng)導(dǎo)為自己工作的開展創(chuàng)造環(huán)境。只是等著別人帶路。自己不愿為道路和方向的選擇負(fù)責(zé)。這樣，一步走錯，就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。與自己無關(guān)。沒想到自己是要為了今后的發(fā)展創(chuàng)造空間，公司的成敗就是自己的成敗。無論在利益獲取、業(yè)績、知識經(jīng)驗，我們都要追求成功。其實就如本次的培訓(xùn)，我為大家準(zhǔn)備了充足的材料。按照我的節(jié)奏學(xué)習(xí)，你會了解到比看幾本書都要多的知識。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部門開展的。和大家的利益息息相關(guān)。也滲透了這些年我管理咨詢的經(jīng)驗。我時刻都在點撥。如果真的能夠認(rèn)真去學(xué)、積極思考，必然能夠超越自己，取得較大的提高。否則，僅僅是為了完成部門任務(wù)，那么短短的幾十分鐘上課，不會有什么太多的收獲。 媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。他們把企業(yè)總裁當(dāng)作富有傳奇色彩的孤膽英雄大加頌揚，他們高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)指明道路。 　　案例分析： 　　我們公司為什么要這樣結(jié)構(gòu) 　　 * 信息同享和勾通不足：隨著公司的擴大，承接的物業(yè)增多，所屬單位地域分散，出現(xiàn)公文下達(dá)上傳速度慢、上下勾通困難，信息傳遞失真等問題。 * 團體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細(xì)化，信息勾通不足，很難做到團體協(xié)作融洽。如房產(chǎn)驗收，驗收牽涉到多個部門或?qū)I(yè)公司，如工程、電梯、清洗、消防、綠化等，是個團體協(xié)作的過程，最后確定驗收完畢。但中間往往會出現(xiàn)某個環(huán)節(jié)未完成驗收，而誤確認(rèn)全部驗收完畢的事情。 * 管理成本高，效率低：因團體分散，大大加大的勾通方面的投入，卻往往使信息失真，時間、人力、信息消耗在路上。 加強管理的需要在創(chuàng)業(yè)階段，公司機構(gòu)多數(shù)以團隊為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)較為扁平，組織成員個體在組織這個群體中相對重要，員工的工作壓力也就相對較大，這是減少員工責(zé)任，也就設(shè)減少員工工作壓力，有利于員工工作績效的提高。但當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。如果仍然不讓員工為自己的行為承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，則會使員工處于一種低壓力或無壓力工作狀態(tài)。對于組織來說，這是極為不利的。同時，管理者對工作責(zé)任承擔(dān)過多，會影響工作的積極性，也不利于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立。 當(dāng)公司規(guī)模擴大時，它的弊端也就日益明顯起來。員工之間不易協(xié)調(diào)，公司缺少宏觀調(diào)控，員工各自為戰(zhàn)，嚴(yán)重影響了工作效率。 　　 　　部門和崗位設(shè)置 　　公司資源狀況和配置方式影響到部門設(shè)置。 　　一般公司的部門設(shè)置及人員安排。 　　案例分析： 　　總裁辦為什么要這樣結(jié)構(gòu) 　　 　　部門和崗位職責(zé) 　　基本職責(zé)安排 　　 　　業(yè)務(wù)流分割 　　 　　 　　人員定位 　　角色要求： 　　其他部門對總裁辦的角色要求是什么？（你認(rèn)為。實際調(diào)查。） 　　自己對崗位的角色要求。第三章:企業(yè)文化　　企業(yè)文化是由一個組織的員工的共同價值觀所組成，這個價值觀是在成長的過程中不斷沉淀積累的結(jié)果，是根據(jù)所從事行業(yè)的特點和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。組織在價值觀的引導(dǎo)下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標(biāo)而努力。因此具有極強的凝聚力和競爭力。 　　企業(yè)文化的優(yōu)勢可以表現(xiàn)在各個方面，比如，我們認(rèn)為很多成功企業(yè)的管理制度非常好，實行起來非常的順利和有效，但應(yīng)用于我們的企業(yè)為什么就不靈呢？并非我們員工的素質(zhì)不如人，而是那些企業(yè)是在深厚企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，以共同的價值觀為標(biāo)準(zhǔn)，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能夠取得員工的普遍認(rèn)同和理解。而在我們這里，可能就缺乏普遍認(rèn)同和理解的基礎(chǔ)。 　　對于一個企業(yè)來講，最重要的是員工，對于員工來講，最重要的是內(nèi)心感受，而只有企業(yè)文化才能夠影響員工的內(nèi)心感受。 美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說過：將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年以后，我將仍是一個鋼鐵大王。他的信心源于其企業(yè)文化已扎根于組織人員心中。 　　 　　 　　現(xiàn)代企業(yè)要有自己的企業(yè)文化，這是企業(yè)價值的表現(xiàn)。失去企業(yè)文化的公司，必須要在短時間內(nèi)建立自己的企業(yè)文化，否則公司不會長久。 　　企業(yè)大范圍的動蕩往往會對企業(yè)文化帶來巨大的打擊。 　　企業(yè)高層的矛盾也往往削弱企業(yè)文化的構(gòu)造。 共同價值觀　　塑造共同價值觀是精神文化建設(shè)的核心，是企業(yè)文化建設(shè)的最高境界，也是衡量企業(yè)文化建設(shè)成功與否的關(guān)鍵。 　　價值觀差距會造成種種問題。 　　每個團隊都必然存在共同利益，由此存在共同價值觀。 　　團隊合作必須要逐步擴大共同價值觀。如果共同價值觀縮小，就會引發(fā)矛盾和沖突。 　　舉例子：股東強調(diào)的是利潤和企業(yè)價值。職業(yè)經(jīng)理人更強調(diào)的是一種威望和名氣。他們價值觀的側(cè)重點不同，就會帶來經(jīng)營管理方面的分歧。王志東、王峻濤、丁兆明等CEO下課就來自這些沖突。 　　 　　我們必須轉(zhuǎn)換角色，從合作伙伴角度去看待問題，分析利益得失，這有助于建立共同的價值觀。 　　 　　新加坡國家公布“五大共同價值觀”是：國家至上，社會為先；家庭為根，社會為本；關(guān)懷扶持，尊重個人；求同存異，協(xié)商共識；種族和諧，宗教完善。 　　 　　　　企業(yè)與團隊必須形成共同的價值觀，人員流動大必定會損失企業(yè)文化。重新塑造企業(yè)文化，共同價值觀是企業(yè)文化建設(shè)的最高境界。 　　一、 每位員工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作觀念不同，所以要經(jīng)過一個磨合期。 　　公司的共同價值觀是讓公司有個好的氣氛，主要是人要改變自己。比如：人力資源部就必須形成人本管理的理念。要使整個體系的效益提高，應(yīng)當(dāng)求同存異。 　　二、重整企業(yè)文化，必須從自身做起。 　　每個人都需要改變，提升也是種改變，改變是為了公司形成共同價值觀，認(rèn)知，共同步伐。 　　部門與部門之間，人與人之間都要進(jìn)行交流溝通。溝通順暢了，工作也可以做的更好。 　　企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤的最大化，而我們要跟企業(yè)同一目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，跟公司同方向，調(diào)整自己的心態(tài)。員工的價值觀必須同公司統(tǒng)一，若不同方向就必定出局。 　　通過大家座談、自己擬訂績效考核規(guī)則的方法，可以使個人和總裁辦、總裁辦與公司的目標(biāo)統(tǒng)一。 　　 第四章:職業(yè)經(jīng)理如何制訂計劃　　人要有規(guī)劃，讓將來指導(dǎo)今天的行動。 　　 　　目標(biāo)要有一個時限。 　　無限期的目標(biāo)不可能安排出計劃以逐步實現(xiàn)。 　　 　　倒計時是一個調(diào)整計劃的比較有效的方法。 　　從deadline回看今天?？纯磳崿F(xiàn)了多少，剩下的時間是不是足夠?qū)崿F(xiàn)未實現(xiàn)的部分。 　　調(diào)整下一階段的節(jié)奏。 　　 　　計劃要有整體感，在一個既定的輪廓里展開。 　　不論是學(xué)習(xí)、工作還是生活，系統(tǒng)的意識都要存在，脈絡(luò)的意識都要存在。如果我們搬運石頭，是為了造一座大廈，必須按照一定的規(guī)則、一定的方向放置石塊，并加強石與石之間的關(guān)系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。否則到哪里都仍然是一堆亂石，只是徒費氣力而已。任何不良資產(chǎn)的造就也都是這一原因。 　　人是不能夠一葉蔽目的。在瑣事中掙扎，只會迷失方向，忘記做事情的初衷?！　∪辗e月累，最終水滴石穿，這是強調(diào)有規(guī)劃的積累，或者水的力量集中于一點。成功所需要的堅持是為總體目標(biāo)而奮斗的堅持。 　　因此，我們做計劃不是給別人看的。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時時提醒自己是不是偏離了方向。 　　計劃的提出是明晰了思路，把一項看起來很困難的、無從下手的事分解成為一件件簡易的、觸手可及的小事情，只要按照這個節(jié)奏做，就可以達(dá)到目標(biāo)。 　　 　　項目分解的目的首先是理清頭緒，找到突破口。 　　項目分解是為了在時間上、步驟上把目標(biāo)分解。 　　項目分解還為了抓主要矛盾，規(guī)劃項目的輕重緩急。最緊急的事情不一定是最重要的事情。我們要學(xué)會適當(dāng)?shù)胤艞墶?　　項目分解能夠調(diào)動資源，讓不同資源在不同時點、不同側(cè)面、不同領(lǐng)域發(fā)揮作用。 　　以分權(quán)問題為例。那些不是你能干好的事情，或者在一個團隊中別人具有相對優(yōu)勢的事情，就應(yīng)該放出去。這樣你才能集中精力做好你應(yīng)該做的事情。抓住蛇的七寸就行了，何必從頭到尾都按得嚴(yán)嚴(yán)實實呢？事必躬親只會突出你的弱點。但是，分權(quán)以后怎么控制局面，不讓事情出軌呢？這就需要項目分解時設(shè)定好按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的考核指標(biāo)，以及相應(yīng)的約束機制。給他權(quán)力的同時，其實是給他一條鎖鏈，讓他更緊密地在你周圍。不習(xí)慣分權(quán)的經(jīng)理，其能量是很小的。哪怕他是一個天才，都比不過一個集體的力量。不善于分權(quán)規(guī)劃的經(jīng)理，只會造成混亂的局面。 　　 　　 在管理過程的四種職能個，計劃職能一般被認(rèn)為是要完成的第一職能，因為在邏輯上它是首先發(fā)生的職能。計劃職能還被認(rèn)為是滲透在其它二種職能之中的，并且起著重要的作用。但是—個企業(yè)的成敗或者某項計劃的成敗．取決于計劃職能的質(zhì)量，同樣也取決于其它三種職能的方式。 計劃職能是旨要職能，是指對組織的活動過程按照實現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，進(jìn)行事先籌劃和統(tǒng)一安排的管理活動。 汁劃職能包括預(yù)測未來的情況變化，并在此基礎(chǔ)上科學(xué)決策，編制各種計劃．實施計劃，對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、分析、評價、修正。 計劃職能通過計劃作用于經(jīng)營管理的各個方面及其它過程，因而它是管理過程本身所具有的一種內(nèi)在的特殊職能。計劃職能要求用全 面統(tǒng)一、預(yù)先的觀念與方法看待企業(yè)經(jīng)營管理，把有關(guān)問題全部納入計劃管理的軌道。 對計劃職能的研究，不同階段有一定的差別?，F(xiàn)代管理學(xué)對管理職能的認(rèn)識與泰羅和法約爾等人對計劃職能的認(rèn)識又有一定的發(fā)展、他們認(rèn)為管理者在汁劃落實的不問階段，還必須檢咨汁劃的執(zhí)行情況，隨時解決控制問題，定期修改補充計劃。 參考資料： 　　成功一定要有計劃 　　很多人都沒有計劃。如果說計劃，那只是玩的計劃，例如，今天去跳舞，明天去搓麻將，后天去旅游等。但是他們從沒有事業(yè)上的計劃，更談不上有事業(yè)上的目標(biāo)。他們不求有功，但求無過。他們過一天算一天，工作一天是一天，反正領(lǐng)點工資也就足夠了。因此，他們最終與成功無緣。 　　有人就說，沒有計劃，就是計劃失敗。你是否也在計劃失敗呢？沒有人愿意計劃失敗，但是，你實質(zhì)上就犯了一個錯誤－－沒有計劃。 　　成功的人就善于規(guī)劃他們的人生，他們知道自己要達(dá)成哪些目標(biāo)，擬定好優(yōu)先順序，并且擬定一個詳細(xì)的計劃，按計劃行事。 　　誠然，有的時候你沒有辦法百分之百按照計劃進(jìn)行。但是，有了計劃，就為你提供做事架構(gòu)的優(yōu)先順序；讓你可以在固定的時間內(nèi)，完成需要做的事情，這會事半功倍。 　　做事而沒有計劃，你就抓不住主次，忙碌了一天結(jié)果什么也沒完成，這很容易導(dǎo)致人喪失信心，挫傷人的銳氣。 　　在人的一生當(dāng)中，你沒辦法做好每一件事情，但是你永遠(yuǎn)有辦法去做你認(rèn)為最重要的事情，計劃就是一個排列優(yōu)先順序的辦法。 　　記住，凡事要有計劃，有了計劃再行動，成功的機率會大幅度提升。只有行動，沒有計劃，是所有失敗的開始。第五章: MBA領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是設(shè)定目標(biāo)，率領(lǐng)和引導(dǎo)組織或個人在一定的時境以及其他條件下，按照一定的計劃或方法實現(xiàn)該目標(biāo)的行為過程。有分工協(xié)作必須要有領(lǐng)導(dǎo)。 　　在我看來，領(lǐng)導(dǎo)是一種方法，更是一種藝術(shù)，需要不斷地順勢而變，需要不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)應(yīng)該是管理心理學(xué)的研究重點。特別是在當(dāng)今中國，企業(yè)的朝氣、活力，甚至生死存亡都和領(lǐng)導(dǎo)層是否得力密切相關(guān)。對于一個虧損企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)班子的更換往往會使企業(yè)起死回生。 　　東方人也許有這個習(xí)慣：不從自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是積極大膽的參與管理，而是守侯賢明的領(lǐng)導(dǎo)者來指引方向。這也許是封建社會陽儒陰法的深刻烙印。作為一種民族心理、民族文化，有其特色，也不能說就是不好。但無論如何，這對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、觀念、行為方式方法都提出了很高的要求。領(lǐng)導(dǎo)者也要不斷自我提高才對得起民眾的信任。 　　我們也許應(yīng)該注意中國傳統(tǒng)的權(quán)術(shù)和御