【正文】 核心是“以變制變，持續(xù)發(fā)展”，前一個“變”是創(chuàng)新，后一個“變”是內外部環(huán)境的變化，從變中激發(fā)活力，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，建立國際持續(xù)競爭優(yōu)勢。一、實施6Sigma管理的背景。澳柯瑪股份有限公司現(xiàn)階段的經(jīng)營戰(zhàn)略是建設高科技、國際化、現(xiàn)代化一流企業(yè)，實現(xiàn)向高科技產(chǎn)業(yè)的提升、向全球化經(jīng)營提升、向具有現(xiàn)代企業(yè)制度特色的精細化管理提升。在現(xiàn)行戰(zhàn)略目標中提出了實現(xiàn)“精細化管理”！在管理體系方面，1991997年公司先后通過了ISO9001質量體系、ISO14001環(huán)境管理體系認證。在經(jīng)營管理過程中，澳柯瑪形成了系統(tǒng)無缺陷管理模式（System Zero Defects Pattern，簡稱為SZDP，獲第六屆國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎）。公司管理水平的不斷提高，為企業(yè)的發(fā)展注入了巨大的生機和活力,但持續(xù)的競爭力是我公司所追求的目標，需要不斷吸取國內外先進管理方法，并加以創(chuàng)新改進，為現(xiàn)行管理體系增添新的理念和方法。其次是參與國際競爭的需要。國內家電行業(yè)競爭已趨白熱化，惡劣的價格戰(zhàn)已使行業(yè)利潤大幅減少。加入WTO以后，雖然中國家電可以迅速進入國際市場，但也將直接面對洋品牌的競爭，這既是機遇，同時也充滿了挑戰(zhàn)。在管理科學化方面，中國企業(yè)的管理比較感性和粗獷，而歐美等企業(yè)講究科學細致。澳柯瑪認識到，要實現(xiàn)向國際型現(xiàn)代化企業(yè)的轉型，就必須站到國際管理的前沿，公司要成為具有國際競爭實力的公司，實現(xiàn)“與狼共舞”，必須實現(xiàn)精細化管理，營建快捷、高效、高標準的管理體系。為此，公司引進了以6Sigma管理為代表的國際先進管理方法，結合公司管理現(xiàn)狀，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。6Sigma是什么？6Sigma管理是一種尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑，是使企業(yè)獲得快速增長的最有效經(jīng)營方式，是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法和致力于改善客戶質量的承諾，是產(chǎn)品質量和工序能力的衡量指標。“西格瑪”一詞是一個統(tǒng)計學術語，表示與平均值的標準偏差，用來衡量一個給定的過程偏離完美的定義有多遠。6Sigma所包含的中心思想是，在一個過程中能否測量出有多少“缺陷”，以及能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近完美。二、實施6Sigma管理的條件6Sigma是一種理念，是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法，它運用了大量的科學方法、分析軟件。實施6Sigma管理必須具備4個條件：有較高水平的管理基礎。澳柯瑪先后通過了ISO9001質量體系、ISO14001環(huán)境管理體系認證，公司獨具特色的《系統(tǒng)無缺陷管理模式》在全國范圍內被推廣學習，公司有堅實的管理基礎。有高水平的員工素質。6Sigma實施要有專業(yè)的測量技術，大量的數(shù)據(jù)通過計算機軟件處理，以及需要主人翁的責任感和追求完美的工作態(tài)度，所以實施6Sigma需要較高素質水平的員工。澳柯瑪員工學歷全部在高中以上，管理人員95%以上是大專以上學歷，公司實施“發(fā)展人就是發(fā)展企業(yè)的核心競爭力”的人本化管理，確保每位員工都能“被吸引、被任用、受培養(yǎng)、獲發(fā)展”，建立了一支高素質的員工隊伍。觀念的轉變。6Sigma首先是一種先進的理念，它源于顧客的呼聲，止于顧客滿意（既是指外部顧客，也是指內部顧客），我們傳統(tǒng)的認為99%就是很好的指標存在的缺陷幾率是它的2941倍！同時，它的決策的方法有別于我們傳統(tǒng)的思維方式，要成功實施6Sigma必須先要有觀念的轉變。領導推動。一種新的觀念貫徹、方法的實施，沒有最高管理者的重視，是不可能實現(xiàn)創(chuàng)新應用的，澳柯瑪實施6Sigma管理是屬領導推動，對6Sigma實施在思想上高度重視，并參與批準策劃、提供資源，督促建立健全規(guī)章制度，力爭公司管理上一個臺階。三、6Sigma管理的實施精密策劃，制定完善的管理制度。管理有很多好的方法，但許多公司在實施中失敗，大多數(shù)原因在于沒有進行系統(tǒng)的策劃，沒有制定實施、監(jiān)督考核機制。澳柯瑪在實施6Sigma管理過程中，運用了系統(tǒng)的方法，從資源到各個過程進行整體安排，明確了職責、制定了出培訓、項目展開、監(jiān)督考核、分析改進的詳細計劃。實施培訓首先是高層管理人員的外出培訓：2000年公司兩名高層管理人員率先到GE公司(美國通用電氣公司)參加了6Sigma培訓，成為公司第一批6Sigma綠帶，拉開了實施6Sigma管理的序幕。其次是請專家來公司培訓。2001年公司邀請GE公司專家進行為期一個月的6Sigma培訓，公司所有部門長和部分骨干參加了培訓，因為學習內容多，難度大，進行每人1臺電腦封閉式培訓，在課堂進行理論學習和軟件操練，經(jīng)過培訓學員初步掌握了6Sigma的理念和方法，并在GE公司專家的指導下展開了實際應用，共培養(yǎng)了3個黑帶，25個綠帶。2002年，公司又培養(yǎng)了3名黑帶、20多名綠帶，實現(xiàn)黑帶、綠帶人員的翻番。同時，由黑帶對管理人員進行了全面的6Sigma培訓，各部門對員工組織了多次培訓，并考試檢查培訓效果，不達標者只發(fā)基本工資，直至達到要求，實現(xiàn)了全體員工觀念的轉變，為6Sigma管理的全面實施打下了基礎。6Sigma項目實施6Sigma項目首先來自顧客的需求，根據(jù)顧客的需求確定改進的方向和需要解決的問題，定義CTQ（質量關鍵點），進行廣泛測量，找出可能導致問題的主要原因，通過不同的方法分析確定關鍵因素，解決這些關鍵因素，并優(yōu)化控制措施。6Sigma充分體現(xiàn)了系統(tǒng)的方法和過程方法，是一個完整的PDCA循環(huán)，包括D（定義缺陷）、M（測量工序數(shù)據(jù)）、A（分析原因，確定關鍵因素）、I（優(yōu)化因素控制）、C（檢查、鞏固和提高）五個階段。6Sigma工具主要有：質量功能展開、過程圖、結構樹、柏拉圖 (Pereto)、測量系統(tǒng)分析、合理分組、現(xiàn)狀分析、六個西格瑪設計、假設檢驗、回歸分析、試驗設計(DOE)、統(tǒng)計過程控制(SPC)。公司制定了黑帶為6Sigma項目實施主管，各部門綠帶為成員的實施小組，在技術開發(fā)、產(chǎn)品質量精細化、市場營銷、成本控制等方面開展實施20個6Sigma項目。黑帶對6Sigma項目的建立、登記、計劃、活動、業(yè)績評估負責管理，同時公司制定了嚴格的《SZDP》考評制度，品管部根據(jù)計劃進度進行檢查、考核。品管部部長為項目實施總督查，對整個6Sigma管理實施協(xié)調、監(jiān)督，保證了6Sigma管理有序展開。實施6Sigma項目提高工序能力，出口產(chǎn)品精細化（改進發(fā)泡劑外溢）：項目說明：項目時間跨度為2001年5月—2001年9月，6Sigma項目目的是優(yōu)先解決顧客的呼聲，發(fā)泡劑外溢是生產(chǎn)中出現(xiàn)較為頻繁的問題，雖然有專人清理，但也存在漏清現(xiàn)象，受到內部顧客（下工序）的“投訴”，一旦流入市場，會受到外部顧客的投訴。項目組在充分研究該問題產(chǎn)生的歷史、現(xiàn)狀的基礎上，結合現(xiàn)有技術水平以及人、機、料、法、環(huán)現(xiàn)狀，按“DMAIC”五步驟實施了改進。2基本過程：（1）定義：定義階段主要是確定需要改進的產(chǎn)品或工序，確定項目所需資源能夠及時到位。該項目中定義階段主要工作有：a、確定了需要改進的產(chǎn)品：BD14BD203，確定了需要改進的工序：箱體發(fā)泡工序，確定改進的問題：箱體發(fā)泡外溢；b、確定了項目CTQ：發(fā)泡后箱體外溢的比率；c、確定了項目各個階段的詳細進度；d、確定支持小組。（2）測量：測量階段主要是收集產(chǎn)品或工序現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)，確立改進的目標。在該項目中，首先進行了測量系統(tǒng)分析（Gage Ramp。R分析），本項目涉及到的測量系統(tǒng)有：測量人員、測量模具尺寸、卡尺、溫度計等，即用不同的人員、不同的工具對同一物件進行多次對比測量，確定測量系統(tǒng)偏差。然后詳細調查了項目現(xiàn)狀：調查5月產(chǎn)品102794臺，出現(xiàn)外溢的數(shù)量為10752臺，%。項目組針對不同模具、不同班次、不同材料、不同操作方式下的信息進行了測量收集，為分析階段提供可靠依據(jù)。根據(jù)現(xiàn)狀和公司質量目標，確定項目改進的目標為：。（3）分析：分析階段主要是分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變量。項目組首先找出了可能導致箱體發(fā)泡后外溢的所有的因素：模具溫度、模具質量、設備控制、料比、料溫、發(fā)泡方式、密封方式、環(huán)境溫度、儀表顯示、人員操作等。用逐一測量、對比分析的方法，對每條因素進行了現(xiàn)場驗證，以找出一組按重要程度排列的變量，優(yōu)先解決主要因素，即：Y=f(x1，x2，x3……)，找出并解決少數(shù)關鍵的x。決定改進的因素有：模具溫度控制、料比控制、發(fā)泡前密封方式控制、料溫控制、模具溫度控制。（4）改進：改進階段主要是針對需要改進的因素確定解決方案并優(yōu)化解決方案，并確認該方案能夠滿足或超過項目質量改進目標（）。該項目中針對分析階段確定的因素，經(jīng)過實驗、比較后，得出并采取的最終改進方案有：a、料溫控制：成立QC小組對發(fā)泡料罐、傳輸管道實施改進，使料溫不受環(huán)境溫度變化的影響；b、發(fā)泡環(huán)境：增加環(huán)境溫度調節(jié)系統(tǒng)與測試系統(tǒng)，改進發(fā)泡通道；c、料比：項目組中的工藝人員連續(xù)進行一個月監(jiān)控配料；d、密封：改進膠帶粘貼方式、粘貼面積，使蒸發(fā)器與內膽之間以及各相關結合處不留縫隙，項目組人員進行一個月的監(jiān)控確認其效果；e、模具溫度：配備精確溫度測量裝置，對模具溫度進行監(jiān)測和控制。（5）控制：控制階段主要是確保對工序的改進一經(jīng)實施就能夠持之以恒，并確保工序不會返回到以前的狀態(tài)。項目組成員經(jīng)過論證，形成了一套關于解決主要因素的方案，由技術中心對現(xiàn)行工藝文件和作業(yè)指導書進行修訂，對操作人員進行培訓，分廠設備管理人員對設備、模具加強維護和保養(yǎng)，分廠質量管理人員對新文件的執(zhí)行情況監(jiān)控考核。由項目組成員連續(xù)進行一個月的改進措施執(zhí)行監(jiān)控，并對比改進效果的穩(wěn)定性。項目組確定了定性測量點9個，定量測量點29個，制定了詳細的測量方案，每日根據(jù)測量進行記錄，每周將數(shù)據(jù)輸入6Sigma“報警系統(tǒng)”，系統(tǒng)根據(jù)測量數(shù)據(jù)自動計算，如果工序能力低于系統(tǒng)要求，系統(tǒng)自動報警，項目組立即組織采取措施。改進效果：在一線改進后一個月內生產(chǎn)的33789臺冰柜產(chǎn)品中，我們逐臺檢測和統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)總的缺陷為46個，缺陷同樣分布在柜口角、壓機室、發(fā)泡孔等部位，且?guī)缀趺颗_產(chǎn)品都等同出現(xiàn)以上缺陷的機會，根據(jù)六個西格瑪中的有關計算方法，我們可以得出：DPO=，查正態(tài)分布表得Z=。在出口產(chǎn)品上，2001年公司完成了四個6Sigma項目，其它有內膽連接條縫隙改進、回氣管長度控制、蓋板平面度控制。直接經(jīng)濟效益20多萬元。全面實施6Sigma項目，提高公司各方面管理水平：2001年下半年開始，公司更加深入的展開了6Sigma管理，用6Sigma解決顧客咨詢或投訴電話應答和處理率的問題、完善業(yè)務人員激勵機制、提高需貨配件采購計劃完成率；用6Sigma實施技術改進——制冷技術進一步優(yōu)化；用6Sigma提高送貨及時準確率；用6Sigma提高成本核算、成本控制準確率等，在公司所有部門展開，取得了顯著成效。四、實施意義提高工序能力，保證產(chǎn)品質量，降耗增效，提高國際競爭能力。6Sigma的實施使工序能力顯著提高，產(chǎn)品質量水平上了一個新臺階。公司產(chǎn)品在國家抽查和出口商檢中全部合格，2001年冰柜被國家質量技術監(jiān)督局評定為“質量免檢產(chǎn)品”，獲得中國質量管理協(xié)會“質量效益型先進企業(yè)”稱號。公司產(chǎn)品出口大幅度增長，2001年公司出口美國13475臺7立方冰柜，顧客投訴