【正文】 與國(guó)際巨頭的結(jié)盟，進(jìn)一步促進(jìn)萬達(dá)品牌優(yōu)勢(shì)。（3） 強(qiáng)力營(yíng)銷萬達(dá)通過占據(jù)核心商圈的項(xiàng)目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w富有沖擊力的廣告語，鋪天蓋地的廣告，做足了賣點(diǎn)，賺足了眼球，也極大促進(jìn)項(xiàng)目銷售。（4） 個(gè)人品牌通過在各類媒體的曝光，王健林由之前從事足球的熱情形象，轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的睿智與智慧。參與種種社會(huì)活動(dòng)與商業(yè)活動(dòng)，將個(gè)人品牌與萬達(dá)品牌互動(dòng)，對(duì)萬達(dá)品牌的推廣與提升功效顯著。（5） 宣傳策略萬達(dá)在品牌宣傳定位上，非常突出在集團(tuán)品牌和項(xiàng)目品牌的宣傳，并注重長(zhǎng)期美譽(yù)度的打造。一方面借重傳統(tǒng)媒體渠道的投放，同時(shí)也利用營(yíng)銷活動(dòng)的細(xì)節(jié)。并利用“訂單地產(chǎn)”的國(guó)際品牌，為萬達(dá)品牌形成了信用背書。4. 一個(gè)人和一個(gè)企業(yè)（1） 一個(gè)人的萬達(dá)萬達(dá)的優(yōu)勢(shì)，首先在于萬達(dá)董事長(zhǎng)王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是企業(yè)的素質(zhì)，個(gè)人眼光決定企業(yè)的發(fā)展方向，個(gè)人能力決定著企業(yè)的運(yùn)作實(shí)力。王健林性格特點(diǎn)：勤奮、勇于開拓、敢于創(chuàng)新、個(gè)人英雄主義、自控能力和控制力，高調(diào)處事。（2） 一群人的萬達(dá)萬達(dá)具有顯著的軍事化管理思維，王健林要求員工必須認(rèn)同其價(jià)值觀，服從其軍事化色彩濃重的管理制度。萬達(dá)認(rèn)為，企業(yè)文化管理師企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高層次，凡做大事者必懂得文化力量。注重員工道德水平的培養(yǎng)，增強(qiáng)企業(yè)財(cái)富承載能力。萬達(dá)成立二十年來，始終堅(jiān)持誠信經(jīng)營(yíng)的宗旨。二、 萬達(dá)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略1. 萬達(dá)起步（1） 試水商業(yè)地產(chǎn)百年企業(yè)”戰(zhàn)略促使萬達(dá)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，由住宅為主轉(zhuǎn)向住宅與商業(yè)地產(chǎn)“兩條腿走路”。（2） “訂單模式”目前萬達(dá)有30多家簽約的戰(zhàn)略合作伙伴，其中12家是世界500強(qiáng)企業(yè)，其余都是國(guó)內(nèi)的前三強(qiáng)。訂單地產(chǎn)能有效規(guī)避規(guī)劃和設(shè)計(jì)中的失誤使產(chǎn)品錯(cuò)位造成的風(fēng)險(xiǎn)，能有效為開發(fā)商提供良好的建議，環(huán)節(jié)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中的資金壓力。（3） 第一代產(chǎn)品劣勢(shì)但萬達(dá)“訂單模式”初期遭遇局限——通過將主力店低價(jià)出租給沃爾瑪?shù)戎放茙碛绊懥Γ鴮⒊杀緣毫^大地轉(zhuǎn)嫁給購買鋪面的小商戶，導(dǎo)致小商戶經(jīng)營(yíng)壓力大。而且，第一代產(chǎn)品是單體購物中心，造成商鋪經(jīng)營(yíng)品種龐雜，商鋪經(jīng)營(yíng)權(quán)分散和管理職能的滯后，嚴(yán)重影響商鋪的后期盈利，反過來影響萬達(dá)廣場(chǎng)的整體形象。（4） 應(yīng)對(duì)由萬達(dá)自行補(bǔ)貼面積引進(jìn)商家，在3年內(nèi)以固定租金租下各小業(yè)主商鋪統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。（1）第二代產(chǎn)品特征多盒子純商業(yè)組合。面積達(dá)到1015萬平方米，業(yè)態(tài)有百貨、超市、影院。但多個(gè)盒子間沒有進(jìn)行多層次連接，人流動(dòng)線不合理。無文化、娛樂、體育等別的業(yè)態(tài)，業(yè)態(tài)單一和局限。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇和其他功能不足。（2）調(diào)整自第二代產(chǎn)品起，萬達(dá)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將“只租不售”、降低主力店比率（由85%調(diào)整為70%）作為運(yùn)營(yíng)商業(yè)地產(chǎn)基本原則。同時(shí)，面對(duì)資金壓力，萬達(dá)通過“不賣商鋪，賣住宅和寫字樓；不賣內(nèi)部商鋪，賣上面寫字樓、公寓和外圍商鋪；買賣大店不賣小店”緩解資金壓力。（3）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)由于過高的獲利預(yù)期未實(shí)行與實(shí)際的租金壓力相互作用，導(dǎo)致租戶不盈利。隨著諸多的商業(yè)糾紛。萬達(dá)深刻認(rèn)識(shí)到“商鋪再也不要亂賣了?！敝鸩綄⑸虡I(yè)地產(chǎn)思路轉(zhuǎn)向第三代產(chǎn)品——城市綜合體。商業(yè)中心內(nèi)部商鋪不再出售，全部留作萬達(dá)的持有型物業(yè)。（1）第三代特征城市綜合體由高星級(jí)酒店、高檔寫字樓、酒店式公寓（或SOHO）、大型綜合購物中心、獨(dú)立商鋪及街區(qū)、市民廣場(chǎng)及大型高尚居住社區(qū)等組成。選址也從核心商圈演變成城市副中心、新區(qū)的中心，規(guī)格也從不超過10萬平米擴(kuò)大到50到100萬平米。（2）設(shè)計(jì)思路人流動(dòng)線（單一通道最好，最多一個(gè)環(huán)路）；視覺通透（一眼至少能看到十點(diǎn)店鋪，不搞花哨、不實(shí)用）；交通體系（人車分流）；主力店技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（招商在前，技術(shù)對(duì)接，先設(shè)計(jì)后建設(shè)）；（3）規(guī)劃特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、適應(yīng)化、性能化、動(dòng)線化、主題化、休閑化、綜合體化、城市化（4）業(yè)態(tài)組合集約建筑群打造城市地標(biāo)、物業(yè)形態(tài)組合豐富、自持物業(yè)、商業(yè)業(yè)態(tài)齊全、百貨/酒店的核心作用、綜合體、高使用率（5） 業(yè)態(tài)規(guī)劃基本原則定位優(yōu)先原則、功能性選擇（基礎(chǔ)）、業(yè)態(tài)的相關(guān)性、長(zhǎng)期租金回報(bào)能力評(píng)估（前提）、空間資源的約束（課題）（6） 商家構(gòu)成主力店及次主力店店鋪1012家占租賃面積70%，其余30%為招商的小店鋪150家左右。并根據(jù)不同區(qū)域選擇不同品牌。（7） 招商與產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)接招商周期受開發(fā)周期制約，假設(shè)項(xiàng)目開發(fā)周期為18個(gè)月，招商周期為68個(gè)月。在施工圖完成前必須簽完一個(gè)超市、一個(gè)餐飲的業(yè)態(tài)合同。用步行街串聯(lián)商業(yè)體。百貨商業(yè)在主干道交叉位置，娛樂擺在較偏位置。（8） 重視物業(yè)管理運(yùn)營(yíng)提升租金，物業(yè)管理越好，品質(zhì)越好，租金越高，長(zhǎng)期旺場(chǎng)良好的物業(yè)管理是長(zhǎng)期旺場(chǎng)的保證。三、萬達(dá)的投融資戰(zhàn)略（1）以品牌效應(yīng)取得政府和銀行資源（2）銀行資金（3）大力開展資產(chǎn)抵押貸款和租約抵押貸款（1）訂單模式——按客戶要求設(shè)計(jì)、建造，絕不浪費(fèi)。項(xiàng)目竣工90天起開始收取租金，降低風(fēng)險(xiǎn)。（2）訂單模式與商業(yè)模式配合——聯(lián)合開發(fā)；平均租金；先租后建；技術(shù)對(duì)接。（3）面積與租金——萬達(dá)資金能運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵在于“以售養(yǎng)租”，以出售商業(yè)地產(chǎn)周邊附屬開發(fā)的住宅和部分寫字樓，培植商業(yè)地產(chǎn)的鋪位。此外，萬達(dá)還善于用商業(yè)地產(chǎn)作為杠桿向政府拿地，拿地價(jià)格比純住宅低，成本往銷售物業(yè)上攤。（1）銷售回款對(duì)現(xiàn)金流的支撐（2）加強(qiáng)資金鏈的動(dòng)作——強(qiáng)化“房地產(chǎn)開發(fā)補(bǔ)貼商業(yè)經(jīng)營(yíng)”策略（在資金壓力下，在新增城市綜合體項(xiàng)目中加大住宅比例）。調(diào)整資金頭寸（在局部項(xiàng)目改變“只租不售”的策略）。運(yùn)用信托方式融資。（1）“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式——完成銷售指標(biāo)是萬達(dá)集團(tuán)的生命線，抓好銷售回款；重視工程付款（保證工程進(jìn)度）；科學(xué)安排現(xiàn)金流；提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。（2）產(chǎn)業(yè)鏈條上游多重資源整合打造競(jìng)爭(zhēng)力（3）開發(fā)、銷售、持有物業(yè)規(guī)模及構(gòu)成（4）新增長(zhǎng)點(diǎn)——成立商業(yè)管理公司（將管理費(fèi)與租金分開，以控制商業(yè)管理公司管理成本）；商業(yè)廣場(chǎng)外墻廣告、內(nèi)部廣告；成立自己的酒店管理公司。萬達(dá)的執(zhí)行力戰(zhàn)略（1）不是軍校軍事化管理改變商業(yè)思維 對(duì)管理做出最大貢獻(xiàn)的是軍隊(duì)，柳傳志、張瑞敏、王石、任正非都有過從軍經(jīng)歷。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，“將道”即“商道”。企業(yè)家應(yīng)該向軍事學(xué)管理。而軍人出身的企業(yè)家們有點(diǎn)得天獨(dú)厚的味道，豐獻(xiàn)精神、冒險(xiǎn)精神、團(tuán)隊(duì)精神、服從精神都是軍人所具備的特殊品質(zhì)，也是企業(yè)家和團(tuán)隊(duì)所追求的。王健林認(rèn)為，堅(jiān)定的意志和很強(qiáng)的執(zhí)行力都是軍隊(duì)給自己最好的禮物，在萬達(dá)企業(yè)文化中有這樣一句話：萬達(dá)是軍隊(duì)。因此，學(xué)習(xí)萬達(dá)的第一項(xiàng)任務(wù)就是它像軍隊(duì)一樣的執(zhí)行力，不僅是行動(dòng)上執(zhí)行，而且是在思想上貫徹執(zhí)行，就像軍隊(duì)去執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，要在思想上認(rèn)識(shí)到為什么要這樣做，從思想和行動(dòng)上對(duì)執(zhí)行力進(jìn)行統(tǒng)一，這樣就能保證達(dá)到一個(gè)良好的執(zhí)行力效果。（2）18個(gè)月開業(yè)萬達(dá)的執(zhí)行力秘笈 萬達(dá)所開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目中，從拿地道開業(yè)有18個(gè)月時(shí)間。如果實(shí)現(xiàn)不了，一定要對(duì)項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人進(jìn)行問責(zé)。萬達(dá)迄今為止近百個(gè)項(xiàng)目中，只有昆明一個(gè)項(xiàng)目沒能按期交供，總經(jīng)理被開除了！ 萬達(dá)搶時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)：l 項(xiàng)目從拿地開始就已經(jīng)做規(guī)劃方案，萬達(dá)的項(xiàng)目規(guī)劃都采取產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)流程，項(xiàng)目規(guī)劃就像工廠組裝產(chǎn)品一樣，很短時(shí)間內(nèi)提交成熟的規(guī)劃方案，減少了大量前期論證，比較和決策過程。l 于政府約定開業(yè)時(shí)間，以時(shí)間計(jì)表方式與政府相關(guān)部門形成對(duì)接機(jī)制，政府為萬達(dá)項(xiàng)目開辟綠色通道，以道計(jì)時(shí)方式讓各項(xiàng)報(bào)批獲得快速通過。為搶工期、按時(shí)開業(yè)提供條件。l 擁有完備的產(chǎn)業(yè)化鏈條，貫穿全程土建、招商、裝修等，以18個(gè)月開業(yè)倒計(jì)時(shí)推進(jìn)工作，一個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)后各個(gè)工作環(huán)節(jié)即全方位啟動(dòng)，各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，責(zé)任明晰。完整工作鏈條與工作流程是能夠快速建成開業(yè)的重要保障。自覺執(zhí)行紀(jì)律要從細(xì)節(jié)開始做起，在萬達(dá)，比如員工必須要穿規(guī)定的工作制服，“作晚陪客戶喝酒到凌晨3點(diǎn)”從不構(gòu)成理由，對(duì)于萬達(dá)員工來講，就是按要求完成任務(wù)，沒有什么理由可以講。高度執(zhí)行力的秘笈在于倡導(dǎo)了“一切服從命令聽指揮”的文化。 “快”的兩面性萬達(dá)任務(wù)快是戰(zhàn)略問題，必須要快，做大市場(chǎng)份額，贏得未來市場(chǎng)空間和