【正文】 雜工，因為董事長作為勞工領(lǐng)袖在親力親為的時候，總經(jīng)理作為老板的追隨者必然要進行協(xié)助，任勞任怨，此時忠誠度高于其他一切的東西。 ? 第二階段光有忠誠度就不夠了，總經(jīng)理需要像司機一樣，他要把企業(yè)中所有的功能塊如同汽車零件 一般組合起來并駕駛汽車往確定的方向行使。 ? 第三階段老總在當(dāng)精神領(lǐng)袖的時候，經(jīng)理就應(yīng)該去做教練，督促全體成員按照老總宣講的內(nèi)容進行貫徹實施。 第三講 直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境及競爭壓力（三） 上一講中強調(diào)了直線經(jīng)理人在掌握相應(yīng)管理能力的同時，也要注意對企業(yè)發(fā)展階段的判斷，提升自己與企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的契合度。接下來，結(jié)合社會的分工越來越細、企業(yè)發(fā)展中職業(yè)化程度越來越高的現(xiàn)實情況，探討一下企業(yè)直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢。 圖 21 直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢示意圖 正如圖 21 所示，企業(yè)對直線經(jīng)理所具備的能力的要求越來 越全面，下面就從這四個方面逐一加以分析。 第一個趨勢：組織化 這里提出的組織化不是指個人能力的組織或者處理事務(wù)的組織能力，而是指一個系統(tǒng)化的管理方式，它涉及到三個方面： 對很多從事管理工作的人而言，這一點比較容易理解?，F(xiàn)在，企業(yè)中的很多直線經(jīng)理做事的能力很強，但是他們做管理的過程和結(jié)果就差強人意了。同時，“如何處理績效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理”以及“如何將這些員工的優(yōu)勢進行組織化”的問題也始終困擾著企業(yè)。 以現(xiàn)在企業(yè)中內(nèi)部提拔員工為例，其后果往往是“一個優(yōu)秀的銷售冠軍或者銷售部門 不見了”，其原因是直線經(jīng)理絕大多數(shù)來自基層，往往是從最好的銷售人員、技術(shù)人員或者服務(wù)管理人員中提拔上來的，盡管這些人具備相應(yīng)的學(xué)歷支持或者出色的業(yè)績，但是長期以來他們從事的都是具體的工作事務(wù)，短時間內(nèi)根本無法適應(yīng)從被管理者到管理者的角色轉(zhuǎn)變。 “土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥” 所謂的“土豆”和“土豆泥”，是兩個關(guān)于團隊凝聚力的比喻： ? 前者指的是組織內(nèi)部每個成員能力都很強，但是沒有形成凝聚力，一旦缺乏約束就會像土豆袋子松了一樣，土豆?jié)L得遍地都是； ? 后者指的是團隊建設(shè)的一個任務(wù)或者目的，即把能力都很強的成 員凝聚在一起，如同土豆煮熟、搗成泥之后，放到任何地方都是一個整體。 這是管理業(yè)內(nèi)的一種形象的說法，表述的是現(xiàn)在許多企業(yè)出現(xiàn)的這么一種現(xiàn)象：干部能力很強，任何一個都能很體面地展現(xiàn)企業(yè)的形象，但是集合在一起的時候卻容易出現(xiàn)問題。 第三個方面是從個人績效轉(zhuǎn)為團隊業(yè)績，即要將直線經(jīng)理從其個人能力轉(zhuǎn)化到團隊能力上來，在這個轉(zhuǎn)化過程中有多種方式方法可以借鑒和使用： ? 建立目標(biāo)管理 通過目標(biāo)管理導(dǎo)引團隊，原來各有各的想法，現(xiàn)在通過目標(biāo)管理讓大家保持一致。 ? 流程管理 通過流程的設(shè)計，將組 織中的管理權(quán)力進行重組。 “組織化”的方法 在了解了直線經(jīng)理組織化趨勢三個方面的“轉(zhuǎn)變”后，如何促使直線經(jīng)理們向這個趨勢轉(zhuǎn)化就成了至關(guān)重要的問題。 ? 首先，測評直線經(jīng)理的管理潛質(zhì) 要實現(xiàn)組織化轉(zhuǎn)變的前提是經(jīng)理人具備作為管理者的基本素質(zhì)，而不是僅僅因為其能力出眾就輕易地委以重任。有些人雖然辦事能力很強，但的確缺乏管理方面的才能和領(lǐng)導(dǎo)能力，并且往往非常認同自己那一套管理邏輯，把這樣的人提拔到直線經(jīng)理的職位上不僅是勉為其難，而且肯定效果欠佳。因此，在前期招聘或者內(nèi)部選拔的過程中，需要通過測評來測試他們 是否能夠勝任。 ? 其次，通過上級正確的評價和要求對其進行培訓(xùn) 這個環(huán)節(jié)包含了一個領(lǐng)導(dǎo)對于能力較強的下屬的價值觀轉(zhuǎn)變的問題。很多上級喜歡看下屬辦事風(fēng)風(fēng)火火，認為其熱情會帶動整個團隊，然而把下屬提升了之后，上級反而不放心了。這是一種老總的不良心態(tài)，實際上，上級對下屬的要求應(yīng)該從正確的角度來進行。 上級對下屬的要求，正確的途徑可以通過以下幾個文件來說明： ① 員工手冊； ② 崗位說明； ③ 績效指標(biāo)； ④ 組織目標(biāo)。 軍隊之所以是整個世界上最有效率、執(zhí)行力最強的組織，就是通過類似這些文件的紀律將其組織化的程度強 化到了以生命為代價的高度。 第二個趨勢：綜合化 這個發(fā)展趨勢也包含了三個方面的“轉(zhuǎn)化”： ? 從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型； ? 從“機械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛”； ? 從步兵轉(zhuǎn)為特種兵。 當(dāng)然，首先這個趨勢強調(diào)的是直線經(jīng)理管理知識和能力的全面性，但同時由于基層經(jīng)理、中層經(jīng)理、高層經(jīng)理所接受的管理類別的東西不一樣，因此也需要把握循序漸進、厚積而薄發(fā)的竅門。只有慢慢地形成某個層次的能力、達到一個程度之后，經(jīng)理人的能力才會自動轉(zhuǎn)換和提升，這樣以后繼續(xù)學(xué)習(xí)的知識才能夠形成有效的補充。 圖 22 直線經(jīng)理需要具備 的管理項目類別示意圖 在這個環(huán)節(jié)中，直線經(jīng)理們往往會產(chǎn)生這樣的抱怨：我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需要一定的時間和精力來投入，但是老總好像并不給我這樣的時間和機會，我還是先滿足老總讓我做的事情再說吧。這就提出了一個轉(zhuǎn)變時間和成本的問題，上面我們已經(jīng)看到了管理科目的數(shù)量，但更重要的是要分清以什么為主，什么為輔，什么放到最后。 第四講 直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境及競爭壓力（四） 第三個趨勢：職業(yè)化 經(jīng)理人在很長時間內(nèi)對于職業(yè)化的呼聲已經(jīng)很高了，但在現(xiàn)實當(dāng)中對于職業(yè)化的認識和理解還是存在著很多模糊的地方。 的正確認識 很多人（其中也包括直線經(jīng)理）一提及職業(yè)化就聯(lián)想到去考證，但這絕對不是職業(yè)化的標(biāo)志。獲取了證書，還不能證明你就是個合格的職業(yè)經(jīng)理人；拿到的證書越多，并不能說明其職業(yè)化程度就越高。 ? 直線經(jīng)理人管理工作難度大的原因 現(xiàn)在做直線經(jīng)理很難，因為做經(jīng)理就是做管理，而管理里面管來管去難度最大的還是人。在過去人是比較好管的，最主要的原因在于那個時候外部的誘惑相對現(xiàn)在而言要少很多。誘惑越多，人就越難管。 ? 經(jīng)理人的信仰危機 為什么誘惑越多，人越難帶？這就涉及到了另外一個問題 —— 經(jīng)理人的信仰危機。很多經(jīng)理其實 并不知道自己為什么去做某件事，他們?nèi)狈π叛?，對于生存和奮斗的原因非常模糊。當(dāng)一個人沒有信仰的時候，他做任何事情的出發(fā)點都是盲目的，同時他也不會具備在過程中抗擊挫折的能力，自然也就容易被周圍的誘惑所吸引。 ? 職業(yè)化的正確觀點 真正的職業(yè)化，其基本思路就是前邊已經(jīng)提到的三個觀點，即忠于企業(yè)轉(zhuǎn)換為忠于職業(yè)、機會成本替代直接成本、歸零心態(tài)與自我否定。 ① 忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè) 這種做法將使經(jīng)理人能夠長久不懈地去努力，而不是為某一個企業(yè)所感動。 ② 機會成本替代直接成本 這種做法意味著，個人的直接成本花費已經(jīng)沒有必 要再去計算了，因為其機會成本更多，每個人都是對其個人負責(zé)，如果為了眼前的利益得失而斤斤計較的話，恐怕日后所失的東西就更多了。 ③ 歸零心態(tài)與自我否定 核心內(nèi)容是職業(yè)生涯各個階段對于個人心態(tài)的調(diào)整。 ? 直線經(jīng)理職業(yè)化的難點 通過以上分析不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在直線經(jīng)理人做到真正職業(yè)化的難點在于： ① 心態(tài)的突破，從看重眼前利益轉(zhuǎn)為看重長遠發(fā)展，理性對待“不公平”； ② 生活與工作走向同質(zhì)化； ③ 人生觀與價值觀高度統(tǒng)一。 直線經(jīng)理人要做到向職業(yè)化的轉(zhuǎn)化，就必須對個人的職業(yè)生涯有個清晰的認識，對未來 的職業(yè)發(fā)展、轉(zhuǎn)折、成功或者失敗成竹在胸，這樣才能名副其實地把握自己職業(yè)的走向，走出一條清晰的職業(yè)之路。 圖 23 線性職業(yè)生涯示意圖 【圖解】 以上這幅線性職業(yè)生涯的示意圖展示了個人職業(yè)歷程中正的資產(chǎn)和負的資產(chǎn)之間的關(guān)系。它可以幫助你很好地理解每個人生階段的重點。 ? 18～ 20 歲 18 歲是國際上認可的成年年齡，通常概念中這個年紀就應(yīng)該自立了，但是中國人在 18 歲時基本上沒有自我生存能力；再往后是 20 歲， 20 歲由于還在求學(xué)的過程中，所以也是什么都沒有。在這個階段，個人的資產(chǎn)是零。 ? 20～ 24 歲 一般情況下在這個年齡段，個人主要是花錢的，因此這時的大部分人構(gòu)成了負債，資產(chǎn)實際上是小負數(shù)。盡管到了 24 歲的時候，通過中級高級的教育大部分個人都進入了社會，但又普遍面臨著就業(yè)的壓力。在國內(nèi)往往是畢業(yè)之時，就是不少學(xué)子的待業(yè)之日。 ? 24～ 27 歲 這個年齡段絕對不是很多人所想像的是個人事業(yè)發(fā)達的時候，對于絕大多數(shù)人而言實際上是歷經(jīng)挫折和困難、學(xué)會接受失敗的時期。這個時期是個黃金時間，因為個人在此期間進行了無數(shù)失敗的嘗試，從而學(xué)會了自我控制，學(xué)會了定位，同時希望能夠獲得別人的認同。個人的資產(chǎn)會由于工作的成績 而產(chǎn)生小幅的波動，但是總體而言還是在進一步的負債。 ? 27～ 30 歲 正所謂三十而立，在 27 歲之后人們通常都會深刻地意識到生存的危機感，從而以端正的態(tài)度對待生活和工作。到了而立之年，個人基本上可以形成清晰的定位，并且獲得重用和提升。這時由于年富力強，能夠有一定的收益。然而，伴隨而來的還有巨大的生活壓力，組建家庭、獲得再教育等使得住房及學(xué)習(xí)的成本開始上升，最終導(dǎo)致資產(chǎn)達到負債的最大值。 ? 30～ 35 歲 這是個人職業(yè)生涯中最為寶貴的時光。 在這個過程中個人應(yīng)該清楚究竟在為誰努力奮斗，所謂的職業(yè)化就是需要強化這 種心態(tài)。在努力工作獲取經(jīng)驗與尊重的同時，個人的資產(chǎn)也在快速積累，而且個人的職業(yè)提升需要走向廣博與精深，有必要學(xué)會投資和理財，因為在財富激增的同時重新?lián)駱I(yè)的難度開始加大了。 ? 35～ 40 歲 這同樣是一個不錯的年齡段，這時個人資產(chǎn)仍然在上升，工作上開始進入事業(yè)的高峰，知識結(jié)構(gòu)在調(diào)整，收入開始趨緩。 ? 40～ 50 歲 在這個年齡跨度當(dāng)中，個人財務(wù)獲取的速度開始降低，個人事業(yè)已經(jīng)接近頂峰。正所謂五十知天命， 50 歲的時候應(yīng)該是人的頂峰。 ? 60 歲之后 60 歲之后，人開始進入老年階段，個人的職業(yè)生涯在達到一定程度之 后，應(yīng)該換一種方式生活，但并不意味著放任自流。這是一個尋求新的生活、規(guī)劃二次人生、富足并且多彩的后半生的開始。 ? 60～ 80 歲 這個年齡跨度中，個人財富開始快速地下滑，因為老年人的收入在減少，同時花費增大。個人在這個階段必須要善待自己，同時還要反饋給社會。個人對自己投資的一切，將在這一階段獲取大量的回報。 我們的老一代人總是在老年之后強調(diào)付出和奉獻，其實這種做法并不符合職業(yè)經(jīng)理人的價值規(guī)律。在這個階段個人應(yīng)該旅游、學(xué)習(xí)、結(jié)識各種各樣的人，去探討新鮮的事物，要讓自己獲得新的生命力。 ? 80 歲之后 這時候只 要依然擁有信心與健康，就不要再去考慮財富的問題，一定要把自己的人生過得很豐富多彩，最后塵歸塵、土歸土。 第四個趨勢：變革化 一般說來，包括直線經(jīng)理的中層管理者往往是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量，為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者，是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革的最大失利者；二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，而改革將破壞這條路徑。然而，變革是一定要發(fā)生的，如果盲目地認為依靠個人的力量可以螳臂擋車的話，那后果必然會不堪設(shè)想。 面對企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)、職能、角色、薪酬體系、績效指標(biāo)等所有不可 回避的變化，明智的經(jīng)理人應(yīng)該： ? 從觀望轉(zhuǎn)為推動 ? 從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引 ? 從事后分析轉(zhuǎn)向提前預(yù)測 【自檢 21】 企業(yè)內(nèi)部的成員并非人人都有參與變革的意愿。在《誰動了我的奶酪》一書中生動地描述了以下幾類人。請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解，指擇出作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及中高層經(jīng)理最應(yīng)該向哪種類型轉(zhuǎn)變的答案。 ，隨時準(zhǔn)備迎接新的變化，甚至?xí)ブ鲃觿?chuàng)造一種變化； ； ，不愿意改變。 見參考答案 2－ 1 第五講 直線 經(jīng)理人的第一項修煉：角色與定位（一） 角色與定位 —— 決定思維 這一講正式進入直線經(jīng)理人的四項修煉的具體內(nèi)容，首先介紹的是角色與定位。有位哲人曾經(jīng)說過：“人生最大的痛苦就是定位的錯誤”，作為直線經(jīng)理，做好自己的角色判斷及定位是全部四項內(nèi)容中最為重要和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。 （一）角色與定位的三個方面 在現(xiàn)代企業(yè)中，作為直線經(jīng)理應(yīng)該擔(dān)當(dāng)并扮演好三個基本的角色： 信息傳遞是指直線經(jīng)理應(yīng)該從上往下傳達上級的布置，從下往上反映下級的意見，充當(dāng)上下級之間的信息樞紐。但是如果僅僅做到這個層次還是不夠的， 如今的直線經(jīng)理需要將簡單的信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支撐，即必須從上司的角度來考慮其所需要的信息和所關(guān)注的問題。 直線經(jīng)理的第二個角色是人際關(guān)系角色。從這個角度來講，直線經(jīng)理需要從傳統(tǒng)的合作互助轉(zhuǎn)為共同提升。 ? 強調(diào)的重點 ① 在以往的合作互助人際關(guān)系中，企業(yè)往往強調(diào)經(jīng)理們具備補位意識；而共同提升則要求在補位互助的基礎(chǔ)上，促進補位對象以及自己的提升，而不是一味地幫助別人處理事務(wù)、單獨地解決問題。 ② 這種思維方式還強調(diào)為了達到共同提升的目的，直線經(jīng)理的能力要從著眼自身擴展到外部資源的范圍。 ? 對“見人說人話，見鬼說鬼話”的理解 在企業(yè)的環(huán)境中處理人際關(guān)系，不少直線經(jīng)理認為：“見人說人話，見鬼說鬼話”是不真誠、不實在的表現(xiàn)。實際上這種處理方式并不意味著個人品質(zhì)存在問題，而是出于增加自身閱歷和經(jīng)驗的目的，去調(diào)動別人的積極性，從而控制更多資源的一種做法。只要在這個過程中不觸犯法律法規(guī)，其價值觀是無可厚非的。 直線經(jīng)理在企業(yè)中的第三個角色是決策者的角色。在這個方