【正文】 要求負責人開始討論行動的方案。這一步驟的重點是深入討論公司均衡計分卡的 可操作性。 三、 制定公司戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵 戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定時間內(nèi)（ 35）年內(nèi)可以實現(xiàn)的，一個或者一系列關(guān)鍵目標。戰(zhàn)略目標的來源：一段時間內(nèi)可實現(xiàn)的目標來自于組織的環(huán)境。環(huán)境包括： 企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境； 行業(yè)發(fā)展的趨勢； 專業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢。公司在制定戰(zhàn)略目標以前必須對公司內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析。 戰(zhàn)略目標要充分體現(xiàn)客戶的需求，要能夠充分支持公司宗旨的實現(xiàn)，要順應(yīng)行業(yè)和專業(yè)的發(fā)展趨勢，體現(xiàn)出相當?shù)念I(lǐng)先性和超前性。公司高層通常在進行必要的信息和數(shù)據(jù)收集的前提下，采用討論會方式來回答下列四類問題： ? 公 司 在未來的三到五年內(nèi)，將致力于實現(xiàn)哪些財務(wù)指標才能使股東滿意？您如何區(qū)分他們的輕重緩急？ ? 您期望在客戶心中樹立怎樣的 公司 形象？客戶最期望 公司 從那些方面為他們增值才能吸引與留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？ ? 通過怎樣的內(nèi)部運作流程 ，實現(xiàn)財務(wù)與客戶目標？我們需要在那些方面作出調(diào)整？ ? 為了實現(xiàn)以上目標， 公司 需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新使具備哪些戰(zhàn)略能力與員工素質(zhì)？如何衡量我們是否具備了這些能力？ 企業(yè)的均衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具，它包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，經(jīng)營重點一目了然。均衡計分卡 幫助公司簡潔明了地向員工溝通工作重點和企業(yè)最關(guān)注的方面。 目標維度 相關(guān)解釋 財務(wù)目標 主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)將要實現(xiàn)的經(jīng)營方面的目標。如銷售額、利潤、投資回報率、資產(chǎn)回報率等。回答的主要問題是企業(yè)如何為股東增值。 客戶目標 主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)在市場、客戶方面的目標。如市場份額、市場滲透力、客戶滿意度、客戶保留率、質(zhì)量、交貨周期等?；卮鸬闹饕獑栴}是如何通過市場和客戶方面的工作來確保滿足財務(wù)目標。 內(nèi)部流程 主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標。如改造銷售流程、激勵機制、客戶服務(wù)流程等 。 回答的主要問題是企業(yè)的內(nèi)部流程改造如何支持客戶和市場目標的達成。 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 (戰(zhàn)略能力 ) 主要指企業(yè)在一段時間在內(nèi)部能力建設(shè)方面的目標，包括科學(xué)技術(shù)、員工能力、企業(yè)文化等方面?；卮鸬闹饕獑栴}是如何確保在技術(shù)、人員能力等方面的投入和建設(shè)能夠支持到公司在內(nèi)部流程方面、客戶目標方面目標的達成以及最終如何支持財務(wù)目標的達成。 四、 公司均衡計分卡成功實施的關(guān)鍵 在對四個緯度進行分析的基礎(chǔ)上，高層確定企業(yè)均衡計分卡。該均衡計分卡將成為董事會及公司最高決策層 )監(jiān)控、管理公司業(yè)績的晴雨表。公司均衡計分卡是否能夠成功實施，主要取決于以下關(guān)鍵點： ? 高層決策者參與均衡計分卡的制定 ? 公司的目標是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層較高的共識 ? 每個目標是否有明確的負責人，并輔以相應(yīng)的激勵獎懲機制 ? 每個目標是否有合理的資源配置 ? 每個目標是否有明確的、可實施的行動方案 ? 高層是否會對目標的實現(xiàn)進行密切的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)整 第二部分：部門均衡計分卡的制定 一、 某公司確定部門目標的目的 當公司均衡計分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依靠各個層級的人員。因此，公司均衡計分卡的分解幫助各 部門明確它們對戰(zhàn)略實施的支持點。 二、 部門均衡計分卡制定的流程 步驟 1：高層傳達新財年公司均衡計分卡 高層應(yīng)該向某公司所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對公司的經(jīng)營目標與重點有共同的認識。 步驟 2：高層制定一級部門目標并討論跨部門的影響 高層向部門經(jīng)理溝通、解釋某公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，討論實施某公司戰(zhàn)略目標對各個部門的影響及期望，確定下一個財年的預(yù)算。各部門開始考慮如何根據(jù)某公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標以及行動計劃，即部門均衡計分卡。 高層與部門經(jīng)理召開會議 ，討論 1)如何將某公司目標、經(jīng)營重點、策略分解 。2)如何保證部門之間共同對相關(guān)目標負責，同時明確每個目標的行動計劃以及完成時間等。這一步驟的主要目的是明確某公司均衡計分卡的橫向及縱向分解。 步驟 1 步驟3步驟4 高層傳達新財年的目標 (均衡計分卡 ) 高層將公司目標分解至各部門并討論跨部門的影響 部門經(jīng)理分解 部門績效指標 步 驟 步驟 2 十八、 高層向各部門負責人進一步溝通并解釋公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，明確預(yù)算及對各部門的期望要求 十九、 高層領(lǐng)導(dǎo)與 部門負責人一起討論這些目標對相互的影響 十五、 部門制定本部門均衡計分卡 十六、 各部門對主要行動、時間安排和資源配置作出承諾 十七、 高層對均衡計分卡作出確認 二十、 分解各級部門績效指標 各部門制定本部門 均衡計分卡并由高層確認 二十一、 全體員工了解公司的目標、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點和衡量標準 步驟 3：各部門制定本部門均衡計分卡并由高層確認 部門經(jīng)理一起討論這些目標對相互的影響，各部門對主要行動、時間安排和資源配置作出承諾。這一步驟的重點是深入考慮部門均衡計分卡的可操作性。高層對部門的均衡計分卡進行確認。部門均衡計分應(yīng)在 11 月底至 12 月初基本確定下來。 步驟 4：各部門分解部門績效指標 各部門根據(jù)部門的均衡計 分卡分解本部門的績效指標，保證部門績效指標的實現(xiàn)能夠得到有力支持。 三、 制定部門均衡計分卡的關(guān)鍵 公司層面的業(yè)績指標往往會由多個部門共同承擔，因此，明確部門在合作過程中是如何分配職責的至關(guān)重要。在公司均衡計分卡制定完成后，各個部門的負責人與總經(jīng)理應(yīng)該通過聯(lián)席會議的形式充分討論每個指標的跨部門影響。在進行公司均衡計分卡分解時應(yīng)確定主導(dǎo)部門，即對目標實現(xiàn)將承負最主要角色的部門，然后確定其它哪些部門將參與、協(xié)助目標的實現(xiàn)。多頭主導(dǎo)的情況往往是無部門主導(dǎo)或負責。負責主導(dǎo)的部門將對其負責的目標承擔較大的權(quán)重。人力 資源部應(yīng)參與該會議，保證公司均衡計分卡指標分解到部門的合理性。 緯度 關(guān)鍵 領(lǐng)域 關(guān)鍵 指標 部門 A 部門 B 部門 C 部門 … N 財務(wù) 主導(dǎo) 協(xié)助 協(xié)助 協(xié)助 客戶 協(xié)助 主導(dǎo) 協(xié)助 協(xié)助 內(nèi)部流程 協(xié)助 協(xié)助 主導(dǎo) 協(xié)助 戰(zhàn)略能力 協(xié)助 主導(dǎo) 協(xié)助 協(xié)助 確保公司均衡計分卡有效分解的一個重要前提條件是各個部門明確其職責。部門的職責是由該部門在公司價值鏈流程中的角色所決定的。每個部門都通過一系列的職責創(chuàng)造價值，服務(wù)于它的內(nèi)部或外部客戶。人力資源部應(yīng)該與部門一起對根據(jù)公司價值鏈流程對 部門職責體系作及時維護，保證部門職責的合理和清晰。 當公司均衡計分卡中的所有指標分解到各個部門以后，每個部門仍需要進一步分析其它關(guān)鍵的部門業(yè)績目標。一般來說部門績效指標的來源有兩個部分： ? 企業(yè)均衡計分卡目標分解后部門承擔的目標 ? 根據(jù)部門關(guān)鍵職責確定的工作重點 四、 部門均衡計分卡成功實施的關(guān)鍵 部門均衡計分卡是公司均衡計分卡實現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此，高層必須對部門均衡計分卡的實現(xiàn)情況密切關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。部門均衡計分卡是否能夠成功實施主要取決于以下關(guān)鍵點： ? 高層決策者參與均衡計分卡的制定 ? 目標是否在各 個部門負責人充分參與、分析與討論下制定的 ? 公司目標在各部門的分解是否合理 ? 高層與每個部門負責人之間是否對目標達成共識 ? 高層是否給予合理的資源配置 ? 是否有相應(yīng)的激勵獎懲機制 ? 每個目標是否有明確的、可實施的行動方案 ? 高層和各部門是否會對目標的實現(xiàn)進行密切的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)整 第三部分：個人績效指標的制定 一、 什么是個人績效 考評者與直接下屬就下一年度的績效與發(fā)展達成的為期十二個月的協(xié)議。制定績效計劃是績效管理循環(huán)的開始。被考評者在每年年初，與其考評者共同制定個人的績效目標。在確定年度目標之后 ，考評者幫助被考評者將目標分解成月度（銷售類）或季度目標（非銷售類）。 績效目標應(yīng)該反映崗位職責最重要的部分和對員工完成職責所必須發(fā)展的能力要求。績效目標應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于被考評者的發(fā)展。 二、 個人績效計劃包括的內(nèi)容 某公司的每一位員工都應(yīng)該關(guān)注的是以下兩種目標： ? 業(yè)績目標： 反映崗位職責最重要的部分和 /或某公司以及部門目標的最關(guān)鍵、最具影響力的四至八個全年需要努力的工作目標。業(yè)績目標應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。 ? 發(fā)展目標： 幫助員工實現(xiàn)績效目標并滿足其個人發(fā)展需求的一至二個目標，包括需要發(fā) 展的核心勝任能力、技術(shù)勝任能力。發(fā)展目標與某公司的核心能力聯(lián)系在一起對于某公司取得長期經(jīng)營成功而言至關(guān)重要。 發(fā)展目標往往與員工的任職技能、或者某公司倡導(dǎo)的某種核心勝任能力相關(guān)。因此，發(fā)展目標的制定可以參考職位說明書的任職資格、核心素質(zhì)模型、和技術(shù)勝任能力模型。 三、 制定個人績效與發(fā)展目標的流程 步驟 1：召開部門計劃會 部門經(jīng)理在十二月初左右組織員工參加部門會議，溝通部門的年度工作目標和重點，幫助員工了解來年部門的工作方向。部 門經(jīng)理將利用這個機會向所有下屬加強溝通并解答下屬可能有的問題。 員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個人目標與部門目標聯(lián)系起來。在這個會議中，員工的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的 (SMART)”原則（見下文解釋）制定目標。經(jīng)理溝通的重點是： ? 解釋個人如何為實現(xiàn)某公司和部門目標做貢獻 ? 溝通關(guān)鍵的衡量指標 (如：財務(wù)指標、客戶滿意度、員工滿意度、市場份額等 ) ? 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域 ? 內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題 ? 檢查員工對部門和某公司目標的理解程度 部門經(jīng)理召開部門計劃會 直接主管與下屬員工共同 制定員工個人目標 資源（人、財、物）需求計劃的提出與確認 步驟 1 步驟 3 十二、 直接主管與下屬員工進行一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標、發(fā)展目標及達成業(yè)績 /發(fā)展目標的方法進行輔導(dǎo)并達成共識 十一、 公司高層審核并確認各崗位、部門提出為實現(xiàn)目標及工作計劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。 十四、 各部門負責人向部門員工溝通并解釋公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，明確部門的目標以及對本部門員工的期望 步驟 2 部門及個人業(yè)績計劃歸檔 十三、 所有業(yè)績目標及計劃交人力資源部及部門負責人留存 步驟 4 步驟 2：在部門經(jīng)理指導(dǎo)下，各級主管與下屬員工共同 制定員工的個人目標 在十二月上旬，直接主管應(yīng)該與下屬員工完成一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標、發(fā)展目標及達成業(yè)績 /發(fā)展目標的方法進行輔導(dǎo)并達成共識。在談話之后，直接主管應(yīng)完成制定每位員工 4 至 8 個年度績效目標和 1 至 2 個發(fā)展目標。直接主管在制定下屬人員業(yè)績計劃時關(guān)注的重點是： ? 績效目標與部門和某公司目標、重點以及其崗位職責是一致的 ? 發(fā)展目標支持績效目標的實現(xiàn) ? 績效和發(fā)展目標均符合“聰明的（ SMART）”原則（見下文解釋） ? 每個績效目標的權(quán)重合理 員工的績效計劃是直接主管與員工之間對于實現(xiàn)目標的承諾。如果雙