【正文】 應(yīng)用，推動物資管理的信息化建設(shè)。綜合辦公室1）負責項目經(jīng)理部的后勤供應(yīng)、來訪接待工作。2）負責項目經(jīng)理部的公文管理、印信管理、會務(wù)管理、日常行政事務(wù)管理、現(xiàn)場企業(yè)形象管理工作、宣傳工作、消防保衛(wèi)工作等。3）負責與衛(wèi)生防疫站、定點醫(yī)院等單位聯(lián)系與溝通，預(yù)防和處理突發(fā)性公共衛(wèi)生事件。4）負責項目聯(lián)合工會的建立和日常管理，牽頭建立突發(fā)公共衛(wèi)生事件預(yù)防和處理聯(lián)動機制。5）負責協(xié)調(diào)解決施工現(xiàn)場擾民問題，保持與四周居民聯(lián)系，做好溝通工作。 安全環(huán)境部1）在主管副經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面控制整個工程的安全文明施工，確保實現(xiàn)安全文明施工目標。2）建立安全管理網(wǎng)絡(luò)和安全生產(chǎn)崗位責任制。3）堅持按照“安全第一，預(yù)防為主”的原則，健全安全預(yù)控措施。4）定期組織各分包商進行安全教育和安全文明施工檢查，并及時公布檢查結(jié)果。5）督促各分包商按總承包管理要求執(zhí)行安全文明施工的獎罰制度，確保安全生產(chǎn)、文明施工。專業(yè)工程師1）負責向?qū)I(yè)施工隊伍進行技術(shù)交底，審核專業(yè)施工班組的交底，且各項交底必須以書面形式進行，手續(xù)齊全。2）參與技術(shù)方案的編制，加強預(yù)控和過程中的質(zhì)量控制把關(guān)，嚴格按照項目質(zhì)量計劃和質(zhì)量評定標準、國家規(guī)范進行監(jiān)督、檢查。3）負責現(xiàn)場文明施工管理，落實各施工部位責任人，進行現(xiàn)場達標管理。4）負責現(xiàn)場勞動力、材料、機具協(xié)調(diào)工作。5）嚴格工序的檢查，組織專業(yè)施工工單位做好工序、分項工程的檢查驗收工作。6）對工程進展情況實施動念管理、分析預(yù)測可能影響工程進度的質(zhì)量、安全隱患，提出預(yù)防措施或糾正意見。7）協(xié)助安全部門對現(xiàn)場人員定期進行安全教育，并隨時對現(xiàn)場的安全設(shè)施及防護進行檢查，加強現(xiàn)場文明施工的管理。8）協(xié)助材料設(shè)備部對進場材料及構(gòu)配件進行檢查、驗收及保護。9）在施工管理過程中負責配合部門經(jīng)理具體落實對指定分包工程及其它分包單位的各項協(xié)調(diào)、配合工作。（三）項目實施要點設(shè)計實施要點 （1）本工程總承包項目的設(shè)計由具備相應(yīng)設(shè)計資質(zhì)和能力的設(shè)計公司承擔。（2）設(shè)計應(yīng)遵循國家有關(guān)的法律法規(guī)和強制性標準，并滿足合同規(guī)定的技術(shù)性能、質(zhì)量標準和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。 （3）設(shè)計管理由設(shè)計經(jīng)理負責，并適時組建項目設(shè)計組。在項目實施過程中，設(shè)計經(jīng)理應(yīng)接受項目經(jīng)理和設(shè)計管理部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。 （4）工程總承包項目的設(shè)計應(yīng)將采購納入設(shè)計程序。 （5）設(shè)計計劃在項目初始階段由設(shè)計經(jīng)理負責組織編制，經(jīng)公司有關(guān)職能部門評審后，由專業(yè)總工程師批準實施。 （6）設(shè)計計劃應(yīng)滿足合同約定的質(zhì)量目標與要求、相關(guān)的質(zhì)量規(guī)定和標準，同時應(yīng)滿足公司的三標一體化管理體系的要求。 （7）設(shè)計計劃應(yīng)明確項目費用控制指標、設(shè)計人工時指標和限額設(shè)計指標，并建立項目設(shè)計執(zhí)行效果測量基準。 （8）設(shè)計進度計劃應(yīng)符合項目總進度計劃的要求，并應(yīng)充分考慮與工程采購、施工、運行的進度協(xié)調(diào)，還應(yīng)考慮設(shè)計工作的內(nèi)部邏輯關(guān)系及資源分配、外部約束條件等。 （9）設(shè)計組應(yīng)嚴格執(zhí)行已批準的勘察、設(shè)計計劃，滿足計劃控制目標的要求。 （10）設(shè)計經(jīng)理應(yīng)組織對全部設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料進行檢查和驗證，經(jīng)業(yè)主方確認后，由項目經(jīng)理批準發(fā)表。 （11）設(shè)計組應(yīng)建立設(shè)計協(xié)調(diào)程序，并按公司有關(guān)專業(yè)之間互提條件的規(guī)定，協(xié)調(diào)和控制各專業(yè)之間的接口關(guān)系。 （12）建立設(shè)計評審程序，并按計劃進行設(shè)計評審，保持評審記錄。設(shè)計詳審必須討論各專業(yè)設(shè)計優(yōu)化工作。 （13）設(shè)計工作應(yīng)按設(shè)計計劃與采購、施工等進行有序的銜接并處理好接口關(guān)系。設(shè)計組應(yīng)負責提供請購文件；在采購過程中進行技術(shù)評審和質(zhì)量檢驗；進行可施工性分析并滿足其要求。 （14）編制施工圖設(shè)計文件，應(yīng)當滿足設(shè)備材料采購、非標準設(shè)備制作和施工以及試運行的需要。 （15）建立并嚴格控制勘察、設(shè)計變更程序。根據(jù)項目需要或業(yè)主方的要求，組織相關(guān)人員按規(guī)定程序處理設(shè)計變更。 （16）設(shè)計選用的設(shè)備材料，應(yīng)在設(shè)計文件中注明其型號、規(guī)格、性能、數(shù)量等，其質(zhì)量要求必須符合現(xiàn)行標準的有關(guān)規(guī)定。 （17）在施工前，應(yīng)進行設(shè)計交底，說明設(shè)計意圖，解釋設(shè)計文件，明確設(shè)計要求。 （18）根據(jù)合同約定，提供試運行及質(zhì)保期階段的技術(shù)支持和服務(wù)。 完成施工圖設(shè)計并完成施工圖審查工作后，應(yīng)編制工程量清單計價報管理公司審查，管理公司初步審查通過經(jīng)管理委員會批準同意后報政府投資項目評審中心評審，形成財政評審價。經(jīng)財政評審價（含暫列金）的價格若高于本次施工招標控制價的，則應(yīng)在不降低標準和改變方案的前提下10日歷天內(nèi)無條件完成優(yōu)化設(shè)計后，再次編制工程量清單計價報管理公司審查，確保重新報審的金額在直至在本次施工招標控制價的。 采購實施要點 采購管理工作對整個工程的工期、質(zhì)量和成本都有直接影響。而采購形式的多樣、采購責任的眾多以及采購業(yè)務(wù)接觸面廣、工作地點多等特點，更增加了采購管理工作的難度。 （1）項目采購人工時的預(yù)算和考核①準備期 在項目初始階段，未形成完整的計劃訂單之前，項目采購計劃員應(yīng)根據(jù)以往項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制項目人工時估算版并報項目采購經(jīng)理審核。 ②估算 當項目計劃訂單初步形成后，采購計劃員按照采購人工時定額計算出各訂單的計劃人工時數(shù)，分類匯總形成完整的項目采購人工時進度計劃表，上報采購經(jīng)理審核。 ③校準預(yù)算 采購經(jīng)理對項目采購人工時進度計劃表進行檢查后，上報項目執(zhí)行中心審批，批準后作為正式的項目人工時進度計劃執(zhí)行。 ④對項目采購人員進行考評 通過按階段對項目采購組的工作質(zhì)量、進展情況、人工效率進行量化考評，可以對項目采購組的管理及績效給出評價意見，作為獎懲及今后任務(wù)分配的主要依據(jù)之一。 （2）資源供應(yīng)商的管理 基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，在項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，即把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本，并提高采購效率有很大的好處。有以下幾點值得注意： ①與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購管理帶來長期而有效的成本控制利益。 在采購技術(shù)和業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)多項目的集成采購的情況下，可將多項目的框架協(xié)議分類五種模式：戰(zhàn)略性物資、完全競爭性產(chǎn)品、資源有限的產(chǎn)品、非標設(shè)備、與公司已有長期聯(lián)營協(xié)議的供應(yīng)商。 ②供應(yīng)商行為的績效管理 對供應(yīng)商以往合作過程中的行為進行績效管理，以評價供應(yīng)商的優(yōu)劣。在項目的執(zhí)行過程中，要建立不良記錄、動態(tài)考核。比如建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行評級；建立量化的供應(yīng)商行為績效指標等等。并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作，增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，逐漸形成公司采購的供應(yīng)商名錄，從而有效提高工作效率，降低項目采購總成本。 ③合理選擇供應(yīng)商 供應(yīng)商的選擇是項目采購管理的重要部分，也是其核心問題。項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的供應(yīng)商提供均等的機會，除按公司的原則外，還應(yīng)注重廠商的供貨能力、業(yè)績，對于關(guān)鍵設(shè)備材料不承諾最低價中標、適時地制訂報價脫標規(guī)則，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。在供應(yīng)商的選擇方面，有如下兩個問題值得關(guān)注。 選擇供應(yīng)商的數(shù)量。供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔問題。從采購方來說，只向一家詢價廠家發(fā)詢價會增加項目資源供應(yīng)的風險，也不利于對供應(yīng)商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔的工作量，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力地控制采購支出。在現(xiàn)在的項目執(zhí)行中，一般來說，選3～4家供應(yīng)商為宜。 選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點分為招標采購和非招標采購兩類。 在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。 （3）有效地利用組織環(huán)境 充分認識項目的內(nèi)、外部環(huán)境，與業(yè)主、供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。 為適應(yīng)各自項目的環(huán)境，分成五個專業(yè)界面：綜合管理組、采買組、催交組、檢驗組和物流管理組，把責任和工作量盡快落實，加大工作力度。 改進業(yè)務(wù)模式，提高工作質(zhì)量和效率，徹底轉(zhuǎn)變過去的“請購單詢價合同”的一事一辦的作坊式采買，實現(xiàn)向框架協(xié)議采購的轉(zhuǎn)變及向招投標方面的發(fā)展，同時完善詢比價制度。 （4）多項目檢驗監(jiān)造催交統(tǒng)籌 要完善檢驗監(jiān)造催交管理體系，將檢驗監(jiān)造工作從業(yè)務(wù)操作型向業(yè)務(wù)管理型轉(zhuǎn)變，重點是建立對第三方檢驗監(jiān)造公司的管理體系。 檢驗監(jiān)造催交工作要打破常規(guī)，一個供應(yīng)商在同一時間段承擔該公司多個項目的多個訂單，在這種情況下就不能按項目分割，要統(tǒng)籌考慮配置人力資源和技術(shù)資源，提高工作效率，保證監(jiān)造效果。 要加強對第三方監(jiān)造管理服務(wù)的管理，對第三方人員的資格進行確認、考核和分析評估，保證所有項目、所有訂單的全部設(shè)備材料的質(zhì)量處于受控狀態(tài)。 （5）現(xiàn)場倉庫管理 在施工現(xiàn)場，設(shè)立現(xiàn)場采購管理組，負責現(xiàn)場設(shè)備、材料到貨及分發(fā)管理和現(xiàn)場采購工作。現(xiàn)場材料管理的職責范圍為：接受材料、驗收、短途運輸、倉庫盤點、材料計劃和發(fā)放、消耗品/工具/機具的采購和租用、合同的單點聯(lián)系。通過系統(tǒng)管理，使到貨設(shè)備、材料及時發(fā)放到施工單位手中，將設(shè)備、材料的接收和發(fā)放出錯率降至最低，避免材料的重復(fù)訂貨，減少剩余庫存量，減少人力投入，減低項目總投資，理順各環(huán)節(jié)關(guān)系，對降本增效起到至關(guān)重要的作用。 （6）采購合同、文件的控制 在采購管理工作中，合同、文檔管理能否做好做細也是重點，確保合同、文檔的完整性、有效性和追溯性，使合同、文檔管理在采購工作中充分發(fā)揮指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和快速查尋作用，對提高采購整體工作效率，降低成本有很深遠的影響。通過規(guī)范管理，確保合同、文檔發(fā)揮其自身的潛力，將所做大量的工作對采購的不同階段任務(wù)起到推進作用。對于采購文控人員來說，除了應(yīng)在理論上對于項目做更深層次的了解，在實踐工作當中，也應(yīng)該更積極地參與配合本部門及外部門工作，為部門及整個項目高效運作做好基礎(chǔ)保障。 （7）建立采購管理的全流程概念 整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。并保證采購與設(shè)計、施工相輔相成，打通全流程，保證總承包項目一次投料試車成功，最終生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。施工實施要點 （1）工程總承包項目的分包施工必須由具備相應(yīng)施工資質(zhì)和能力的企業(yè)承擔。（2）施工應(yīng)遵循《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量控制條例》和《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》等國家有關(guān)的法律法規(guī)和強制性標準，并滿足合同規(guī)定的技術(shù)、質(zhì)量、安全要求。 （3）施工管理由施工經(jīng)理負責，并適時組建施工組。在項目實施過程中，施工經(jīng)理應(yīng)接受項目經(jīng)理和公司領(lǐng)導(dǎo)的雙重領(lǐng)導(dǎo)。 （4）當需要施工分包時，應(yīng)進行施工招標。施工招標活動應(yīng)依據(jù)《中華人民共和國招標投標法》及有關(guān)招標、投標規(guī)定進行。 （5）工程總承包項目的施工管理除執(zhí)行本規(guī)定外，還應(yīng)執(zhí)行《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T503262006）。 （6）施工組應(yīng)依據(jù)合同規(guī)定和項目計劃的要求，在項目初始階段由施工經(jīng)理組織編制施工總進度計劃、單項工程和單位工程施工進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準后組織實施，并報業(yè)主方確認。 （7）當施工采用分包時，應(yīng)在施工計劃中明確分包范圍、分包人的責任和義務(wù)。分包人在組織施工過程中，應(yīng)執(zhí)行并滿足施工計劃的要求。分包人編制的《施工組織設(shè)計》或《施工方案》作為施工計劃的補充。 （8）施工組應(yīng)對施工計劃實行目標跟蹤和監(jiān)督管理，對施工過程中發(fā)生的工程設(shè) 計和（或）施工方案重大變更，應(yīng)嚴格控制并履行審批程序。 （9）項目部應(yīng)根據(jù)工程總承包項目的范圍、內(nèi)容、要求和資源狀況等，合理劃分施工標段或按專業(yè)實行施工分包。 （10）項目部可采用公開招標或邀請招標的方式。當采用邀請招標方式時，應(yīng)向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定法人發(fā)出投標邀請書，并組織好評標。由公司確定中標人和分包合同的簽訂工作。 （11）施工組應(yīng)建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報告的施工進度控制機制；當采用施工分包時，應(yīng)監(jiān)督分包人嚴格執(zhí)行分包合同規(guī)定的施工進度計劃，并應(yīng)與項目進度計劃協(xié)調(diào)一致。 （12）施工組應(yīng)對施工進度計劃中的關(guān)鍵路線、資源配置等執(zhí)行情況進行檢查，并提出施工進展報告。 （13）當施工進度計劃需要調(diào)整時，項目部應(yīng)按規(guī)定程序進行協(xié)調(diào)和確認，并保留相