【正文】 的范圍； 風險響應研究 研究增強機遇和威脅的對策； 風險響應控制 在項目進程中對風險變化的響應； 項目管理八大要素之風險管理： 項目的采購管理包括從執(zhí)行機構外的來源處取得的所需的產品和服務的程序。為簡明扼要起見，產品和服務，不管一個還是多個，一般稱之為“產品”；包括: 采購規(guī)劃 確定采購什么，何時采購； 招標規(guī)劃 將對產品的要求編成文件，識別潛在的來源； 招標 獲得報價、投標、報盤或合適的方案； 招標對象選擇 從潛在的賣方中進行選擇； 合同管理 管理與賣方的關系； 合同結束 完成合同進行決算，包括解決所有的未決項目； 第二節(jié) 項目管理的組織 建立組織結構的原則 建立組織結構的5個基本原則? 組織結構必須反映公司的目標和計劃；? 必須根據(jù)工作需要來設計組織結構；? 必須保證決策指揮的統(tǒng)一，各層次應保? 持相應的決策權和指揮權；? 必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；? 必須有利于全過程及全局的控制。 項目組織除了遵循以上5個基本原則外，還要服從以下特殊原則? 必須適應項目的性質和規(guī)模要求；? 必須符合項目在公司中的地位與重要性。 主要由公司高層管理決定項目組織結構。（我司由IPMT決定） 項目組織環(huán)境及處理組織關系原則 項目組織環(huán)境 不同項目其工作關系的內容和性質也不同，較重要的影響要素有：? 項目承包的形勢與承包合同的內容；? 項目的種類、規(guī)模及對社會經濟生活的影響程度；? 國家宏觀經濟管理環(huán)境，特別是與項目有關的管理制度；? 公司的組織管理制度，特別是公司管理項目的方式。 處理組織關系的一般原則? 根據(jù)不同工作關系的客觀性采取不同處理方法（包括經濟關系、行政關系、內部關系）；? 樹立一切為用戶服務的觀念（下游即是上游的客戶）；? 團結協(xié)作的原則（勝則舉杯相慶、敗則拚死相救）。 組織結構種類 職能式組織 優(yōu)點：? 人員調配與使用較靈活；? 技術專家可以被不同項目使用；? 同部門專業(yè)人員容易交流；? 可以保持項目技術的連續(xù)性；? 為本部門專業(yè)人員提供正常的晉升途徑。 缺點：? 使得客戶不是活動和關心的焦點；? 項目得不到很好的對待，超出職能部門利益范圍的問題可能遭到冷落；? 技術復雜的項目需要多個職能部門合作，交流比較困難。 項目式組織 優(yōu)點：? 項目經理對項目全權負責，項目組的所有成員直接對項目經理負責，項目經理是項目的真正領導人；? 項目目標單一，團隊精神得于充分發(fā)揮；? 結構簡單靈活，易于操作。 缺點：? 人員資源釋放比較困難；? 不利于項目與外界的溝通；? 對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。 矩陣式組織 優(yōu)點：? 將技術開發(fā)和產品開發(fā)進行分離，培養(yǎng)技術型專家和技術管理型專家；? 資源能夠得到充分的共享，同時可以迅速培養(yǎng)專業(yè)人才；? 項目組作為矩陣網絡中的節(jié)點，能夠很好的進行求助； 缺點：? 每一個人不止一個領導，上下需要更多的的溝通和協(xié)調；? 員工的績效考核辦法比較復雜，推行360度的績效考評； 我司采取矩陣式組織結構 圖21 交換產品線和資源線組織結構 組建產品開發(fā)團隊PDT PDT是臨時小組，在項目開始時成立，在產品成功發(fā)布后解散，PDT成員在概念階段一起作整個項目的計劃，PDT成員在執(zhí)行階段一起管理整個項目。圖22 PDT組織結構 PDT的三種形式 資源承接型（強PDT） 項目經理可施加直接的影響給各功能部門，團隊成員完全代表各功能部門，項目的權力和責任完全在項目經理和團隊處，與原功能部門仍然保留聯(lián)系。圖23 強PDT組織結構 混合型PDT 項目經理充當協(xié)調者的角色，團隊成員承擔各功能部門聯(lián)絡員的角色，少量的責任是共享的，權力仍然在功能經理處。圖24 混合型PDT組織結構 任務外包相（弱PDT） 工作在功能部門完成，協(xié)調在功能經理間進行，權力和責任集中在功能經理身上。圖25 弱PDT組織結構 第三節(jié) PDT角色與職責 PDT經理的角色和職責 一個成功的PDT領導應有50%的關注點在技能方面，其中：業(yè)務才干占25%；軟硬件開發(fā)技能占15%；行銷技能占15%；項目管理技能占35%；團隊合作占10%。? 領導項目組：指導產品從概念設計到市場接受；保證實現(xiàn)設計、收益、市場份額及利潤目標；解決沖突? 管理項目：制定項目計劃及預算；確定/管理參與項目的人員/資源（與職能部門經理協(xié)調）；跟蹤相對于項目基線的進展? 與管理層溝通：提供項目進展狀況；準備并確定決策評審點；作為產品領導；提供對項目組成員的工作績效評審的輸入圖26 PDT經理的位置 PDT經理的責任： 對公司應承擔的責任? 保證項目目標與公司經營目標相一致? 對公司分配給項目的資源進行適當管理，保證資源充分利用? 與公司決策層溝通、匯報 對項目應承擔的責任? 對項目成功負責? 保證項目的整體性 對項目組成員應承擔的責任? 提供良好工作環(huán)境與氛圍? 績效考評 PDT經理權力：? 對項目進行組織，挑選項目組成員的權力? 制定項目有關決策的權力? 對項目所獲得的資源進行分配的權力 項目經理權力大小取決于2點：? 項目在組織中的地位? 項目的組織結構形式 PDT經理應具備能力： 獲得充分資源的能力； 組織及組建團隊的能力； 權衡項目目標的能力； 應付危機及解決沖突的能力； 談判及廣泛溝通的能力； 領導才能及管理技能； 技術能力； 創(chuàng)業(yè)能力。 PDT經理應具備素質： 素質特征： 有管理經驗，是一個精明而講究實際的管理者； 有個性魅力，使項目組成員快樂而有生氣； 有全流程的豐富的工作經驗； 具有創(chuàng)造性思維； 具有靈活性，同時具有組織性和紀律性。 性格特征： 誠實、正直、熱情； 沉著、冷靜、果斷； 善于溝通； 敏感、反應敏捷； 多面手； 精力充沛、堅韌不拔； 自信、有進取心 善解人意。 我司PDT經理選擇標準 要選擇高質量的PDT經理： 在組織內有較強的領導威信，具備取得成功所需的技能、能力、經驗及知識 建立一合格人選的儲備庫 在現(xiàn)有的基礎上進行，采用新的和當前的工具和流程：包括績效評估、個人業(yè)績承諾、執(zhí)行資源計劃、導師制、項目經理認證、技能提升等 逐步獲得所需的技能、