【正文】 形式，也有個(gè)別企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為或正在朝著股份有限公司發(fā)展。但不管怎樣，相當(dāng)數(shù)量的民營公司有其名無其實(shí)，這其中有個(gè)人家庭獨(dú)資或合伙經(jīng)營的?？梢哉f，民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。家族制民營企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中具有歷史必然性和普遍性意義。家族制企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)的主導(dǎo)形式。在企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中與業(yè)主，業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)配主要市場(chǎng)要素，抓主一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，一血緣關(guān)系為紐帶形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。但是，當(dāng)企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大后，如果仍然采用家族式的管理模式，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和，薪酬體系的不公。從企業(yè)生命周期上看，有“火不過三年，富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。據(jù)資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能傳到第三代，后者中大約有13%的企業(yè)能夠傳出第三代。11下文中筆者將試圖重新設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，探尋一條走出民營企業(yè)家族管理制度的陷阱。我國眾多民營企業(yè)在制度安排的合約中，仍然受到資本雇傭勞動(dòng)這種古典企業(yè)制度的局限。在這種產(chǎn)權(quán)制度安排下，企業(yè)勞資雙方處于對(duì)立地位，外來者和企業(yè)員工在薪酬待遇、晉升等方面會(huì)不知不覺中受到不公平的對(duì)待。因此普通員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運(yùn)共同體”使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。人力資源是企業(yè)的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們對(duì)人力資源的關(guān)注實(shí)質(zhì)上更多的是對(duì)擁有較高人力資本員工的關(guān)注。因此實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的補(bǔ)償，是員工自然的、基本的要求。但是在民營企業(yè)中，往往員工自身的價(jià)值都難以得到滿足，更不用提具有激勵(lì)作用的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬了。由于民營企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工對(duì)目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對(duì)企業(yè)吸納祈求的消極回應(yīng)。這一現(xiàn)象對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展形成了制約。人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題，、方法和技術(shù)把握落后在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。不少民營企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備、技術(shù)方面等投資熱情高漲，而對(duì)員工薪酬水平地提高卻心有不甘，僅將薪酬僅視作公司的一項(xiàng)純支出。其實(shí)殊不知，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一是，員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因?yàn)?，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，并因此導(dǎo)致員工培訓(xùn)費(fèi)用的節(jié)約，企業(yè)外將有更多高素質(zhì)員工被吸納，員工就更有實(shí)力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動(dòng)之勢(shì)。此態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)與員工均是有益的。企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項(xiàng)支出（即人力資本投資）。2優(yōu)化民企薪酬管理的對(duì)策相對(duì)人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營操作的管理意義。筆者認(rèn)為民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運(yùn)營”的動(dòng)態(tài)意義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵(lì)機(jī)制問題的本質(zhì)和根源。所謂人力資本運(yùn)營，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量，進(jìn)而對(duì)這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標(biāo)及要求利用薪酬等手段加以激勵(lì)使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制，從而達(dá)到人力資本保值增殖、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出和組織收益最大化目標(biāo)。12可見，薪酬管理在民營企業(yè)人力資本運(yùn)營中占有極其重要的地位。對(duì)于民營企業(yè)來說，特別是民營高科技企業(yè)，為了維護(hù)和保障人力資本，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營中的集中體現(xiàn)。經(jīng)過上文的分析，我們已經(jīng)在理論上闡釋了人力資本股權(quán)化的道理。對(duì)于民營企業(yè)來說，其成長發(fā)展高度依賴于企業(yè)員工，特別是中高層專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員的專業(yè)化、高素質(zhì)人力資本，企業(yè)財(cái)富快速增長的源泉也來于此，而且未來企業(yè)的上升空間和發(fā)展前景十分廣闊。民營企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，無論原來是“集體”的還是“家族”的，首先要保證員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略性員工通過薪酬能實(shí)際參與企業(yè)運(yùn)營。通過人力資本長期激勵(lì)效應(yīng)使員工的權(quán)益在未來的企業(yè)發(fā)展中不斷擴(kuò)充，逐漸稀釋原來模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。當(dāng)然，考慮到民營企業(yè)人力資本異質(zhì)性和密集性，實(shí)施人力資本股權(quán)化不宜采用全員均衡持股的做法，而應(yīng)向核心員工和高級(jí)管理層傾斜，采取分層次、依據(jù)邊際貢獻(xiàn)配置股權(quán)結(jié)構(gòu)且契合本企業(yè)實(shí)際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法。綜上所述，筆者認(rèn)為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代公司薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時(shí)，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計(jì)劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動(dòng)民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。根據(jù)上述民營企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本思路，我們就從“拉力”和“推力”兩方面著手，為民企進(jìn)行內(nèi)、外薪酬設(shè)計(jì)。其實(shí)，增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，就是從內(nèi)在薪酬方面考慮，提高員工的個(gè)人效用；而“拉力”的作用就是讓員工的人力資本參與企業(yè)收益分配，通過外在薪酬提員工的效用。結(jié)合民營企業(yè)的企業(yè)特性和員工本身的特點(diǎn)，我們認(rèn)為，對(duì)民企員工的內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)可以通過一下幾個(gè)方面來體現(xiàn)。 組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織隨著“資本雇傭知識(shí)”向“知識(shí)雇傭資本”的轉(zhuǎn)變，知識(shí)成為民營企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的員工成為企業(yè)價(jià)值增值的基礎(chǔ)。而隨著時(shí)代的發(fā)展和教育的進(jìn)步，任何知識(shí)都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識(shí)。因此，只要員工希望保持自己的知識(shí)領(lǐng)先地位（有時(shí)是自發(fā)的，有時(shí)是自覺的），就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)。，企業(yè)人力資本形成的組織基礎(chǔ)和首要任務(wù)，是發(fā)展、培育具有“自我超越”精神內(nèi)涵或人力資本存量的組織成員。而一個(gè)學(xué)習(xí)型組織需要進(jìn)行五項(xiàng)修煉，即：培養(yǎng)“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、實(shí)現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”