【正文】 經(jīng)營者的意志。 2．公司承擔相關(guān)責任 對于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔相關(guān)責任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負面的效應，公司都要為他的行為后果承擔全部責任。關(guān)于這個問題存在兩種常見現(xiàn)象：一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批評一個下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護這個經(jīng)理的權(quán)威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。 另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔這個后果。 體現(xiàn)經(jīng)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實際上形成了委托代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實現(xiàn)高層的目標。 假如一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實等等，可以說，這個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。當然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。從經(jīng)營者的角度考慮問題1．具有全局觀 從本部門的角度去考慮問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。因為是經(jīng)營者的替身，你必須具有全局觀，你的想法婁和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。如果你只是考慮你本部門的工作，當你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現(xiàn)象稱為“角色錯位”。 從經(jīng)營者的角度考慮問題，主要體現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。 2．做正確的事情 傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目標達成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為很可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近。實現(xiàn)個體價值 職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān)系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獲取相應的利益。常見誤區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部人控制職業(yè)經(jīng)理應該體現(xiàn)的是公司的意志，但是在實際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清楚，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。誤區(qū)二：充當同情者的角色以下是一個充當同情者的典型做法：是有些不近人情，其實根本不用這么嚴厲，大家都會比較自覺公司新的考勤辦法太不近人情了，我晚進門一分鐘不到，就扣了我30塊這種做法是職業(yè)經(jīng)理應當避免的，因為員工對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導致員工的誤解。自檢假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？事例1幾個員工議論考勤。但他們幾個人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。事例2有些人在私下進行人身攻擊，說一些很不好的“閑話”，或者說一些明顯違反原則和規(guī)范的活，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。如因為公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當著某某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧?！边@時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。既使大家不高興，也要表示你自己的態(tài)度，因為你是公司的代表。本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應該遵守的“四項準則”和常見的幾個誤區(qū)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項準則：一是代表公司，對所負責的部門實施管理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司創(chuàng)造價值時，也要實現(xiàn)個人的價值。職業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在處理員工的抱怨時充當同情者的角色。本講總結(jié)心得體會第3講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理[本講重點]? 同事是我的內(nèi)部客戶? 常見誤區(qū)? 如何讓“內(nèi)部客戶”滿意同事是我的內(nèi)部客戶客戶滿意假設(shè)一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機場迎接。如果來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權(quán)威機構(gòu)認證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光每一個細節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意?？蛻魸M意主要指下面三個主面：? 充分了解客戶的需求? 及時? 周到內(nèi)部客戶滿意1．部門問的相處 企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式： (1)各部門按照職責要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。 (2)在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。 2．內(nèi)部供應鏈 (1)內(nèi)部供應鏈的內(nèi)容 企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實際上是一個內(nèi)部供應鏈，包含三個方面： ①信息流 例如，銷售部門向財務(wù)部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務(wù)部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數(shù)據(jù)。 ②服務(wù)流 服務(wù)供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。 ⑧物流 ；例如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。（2）內(nèi)部供應鏈的特征j 內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。k 三種形式的供應鏈交織在一起，特別是服務(wù)供鏈和信息供應鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。事例按服務(wù)供應鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是供應商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應商。兩種供應鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應商，銷售部是客戶，財務(wù)部應當從客戶服務(wù)的角度為銷售服務(wù)。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務(wù)部是客戶，銷售部是供應商。3．內(nèi)部客戶滿意在內(nèi)部供應鏈上，下游應是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意。如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。下面是如何使內(nèi)部這 滿意的幾個事例：j 根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備”k 銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下同如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事”l 研發(fā)中民經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了”常見誤區(qū)其他部門為我提供服務(wù)是應該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓摰??！比ゾ频瓿燥?，為了保證有座位，應打電話預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務(wù)是應該的。財務(wù)部門為你報銷費用，你應有禮貌。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責怪財務(wù)部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自己留座位。這些者是錯誤的做法。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況。? 不提前約定，推門進來就要求辦事。? 早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務(wù)部門溝通，到打款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責財務(wù)部“早干什么去了”。? 某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們?！备魉酒渎毑徽撈髽I(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。如何讓“內(nèi)部客戶”滿意讓用戶訂貨內(nèi)部客戶客戶滿意發(fā)現(xiàn)商機圖31 向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現(xiàn)在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要根據(jù)其分部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃，相應地制定出你的相關(guān)工作目標和工作計劃。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃為前提的。1．共同制定公司目標讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其分部門的期望和需求。2．目標對話在制定工作目標時，與你的內(nèi)部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。事例通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理)的需求然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標和計劃 (1)讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作?或者，為什么還要你工作? (2)通過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。(3)建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。讓內(nèi)部客戶滿意 讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面 (1)管理上讓上司滿意： (2)服務(wù)上讓其它部門滿意。 將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。 你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的1作目標都圓滿完成了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶——你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作計劃。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。2．內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式 (1)日常性工作，按照內(nèi)部供應鏈，用“好”或“不好”來評價 比如財務(wù)部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢?其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。 許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他