【正文】 　　第一，根據(jù)權(quán)限特征，分為股權(quán)控制和經(jīng)營管理權(quán)控制 　　股權(quán)控制，是指企業(yè)資產(chǎn)所有者在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，占絕對控股或相對控股份額，以確立自己的企業(yè)所有者地位，從而獲得企業(yè)經(jīng)營的根本決策權(quán)。經(jīng)營管理權(quán)控制，是指企業(yè)所有者通過選擇經(jīng)營者和職能管理者來貫徹其意圖、落實其目標(biāo)、維護(hù)其利益。 　　第二，根據(jù)控制范圍，分為戰(zhàn)略控制和經(jīng)營控制 　　戰(zhàn)略控制是對企業(yè)經(jīng)營范圍、經(jīng)營模式、組織架構(gòu)、激勵制度、重要人事調(diào)動和長期投資所進(jìn)行的具有全局性、長期性特點的控制。經(jīng)營控制是對企業(yè)日常經(jīng)營行為所進(jìn)行的控制，其特點是局部性、短期性，如廣告宣傳，銷售渠道建設(shè)，品種、價格調(diào)整，物流調(diào)度，人員調(diào)度等。 　　第三，根據(jù)專業(yè)特點和職能，分為人事控制、財務(wù)控制、會計控制、生產(chǎn)控制等 　　人事控制是指通過對人員的錄用、調(diào)動、考評、晉升、培訓(xùn)、解聘、辭退等形式來保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和利益的維護(hù)?！　∝攧?wù)控制是對企業(yè)的財務(wù)資源及其利用狀態(tài)所進(jìn)行的控制。其內(nèi)容包括資本結(jié)構(gòu)控制、債權(quán)債務(wù)控制、財務(wù)風(fēng)險控制、存貨控制、現(xiàn)金流控制、成本(費用)控制和利潤控制，其目的是保證企業(yè)經(jīng)營的安全性、效率性和盈利性。其手段包括編制和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算。 　　會計控制是對企業(yè)會計信息系統(tǒng)的控制，其目的是保證企業(yè)會計信息的真實完整。我國現(xiàn)行《會計法》對企業(yè)會計信息系統(tǒng)的責(zé)任人及其責(zé)任、會計人員從業(yè)資格、會計流程、會計內(nèi)容、會計信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等均作了明確規(guī)定，它是企業(yè)實施內(nèi)部會計控制的法律依據(jù)。 　　生產(chǎn)控制是對企業(yè)產(chǎn)品制造過程的控制。其目的是保證企業(yè)生產(chǎn)部門按時按質(zhì)按量地加工出合格產(chǎn)品，并保證生產(chǎn)的均衡性和配套性。其內(nèi)容有生產(chǎn)工藝和流程安排、投產(chǎn)批量決策、人員、設(shè)備、物資調(diào)度等。 　　材料采購控制是對企業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)員工行為與物流的控制。其目的是保證生產(chǎn)原料的質(zhì)量、數(shù)量和時效，降低采購成本。 　　營銷控制是對企業(yè)銷售環(huán)節(jié)員工行為與物流的控制。其目的是保證提供客戶所需的公司產(chǎn)品，擴(kuò)大市場份額，獲取營業(yè)利潤。其內(nèi)容包括客戶資源控制、銷售渠道控制。 　　質(zhì)量控制亦稱全面質(zhì)量控制，是從企業(yè)產(chǎn)品的研制開發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)開始，通過對產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、設(shè)備安排、人員培訓(xùn)、原材料供應(yīng)、制造加工和售后服務(wù)全過程的質(zhì)量預(yù)防與檢驗，來保證企業(yè)產(chǎn)品(服務(wù))的質(zhì)量。 　　第四，根據(jù)控制進(jìn)程和時序，分為事前控制、事中控制和事后控制 　　事前控制的內(nèi)容包括成本企劃、標(biāo)準(zhǔn)制定、預(yù)算編制和規(guī)章制度的制定與頒布。事中控制的內(nèi)容有偏差揭示、差異分析和采取措施。事后控制則側(cè)重于分析原因，考核評價，落實獎懲，并為管理當(dāng)局提供制定未來計劃標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。 　　第五，根據(jù)控制程序，分為集權(quán)控制和分權(quán)控制 　　集權(quán)控制亦稱直接控制，其特征是高層主管接觸下級的層次多(甚至到最基層)，聽取匯報的內(nèi)容細(xì)，親自到下面(甚至現(xiàn)場)檢查并指導(dǎo)工作的頻率高，有的事情甚至親力親為。分權(quán)控制亦稱間接控制，其特征是高層主管逐級向下授權(quán)，只接觸直接下級，聽取匯報的內(nèi)容粗，親自到基層檢查指導(dǎo)工作的頻率低。 　　第六，根據(jù)控制力度，分為結(jié)果控制和過程控制 　　結(jié)果控制是只對工作的結(jié)果進(jìn)行控制，以最終結(jié)果作為考核評價的依據(jù)。各種形式的內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制，是結(jié)果控制的體現(xiàn)。過程控制比結(jié)果控制更為深入、具體，不僅要對工作結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，而且要對產(chǎn)生結(jié)果的整個過程進(jìn)行控制。如全面質(zhì)量管理和我國重新修訂的《會計法》均體現(xiàn)出了過程控制的思想。 　　第七，根據(jù)控制者態(tài)度，分為積極控制和消極控制 　　積極控制是“防患于未然”的控制，在事態(tài)的發(fā)展尚未脫離預(yù)設(shè)范圍時就采取各種措施去限制其相關(guān)因素，以保證其結(jié)果符合人們的預(yù)期。消極控制是“亡羊補(bǔ)牢”的控制，當(dāng)事態(tài)發(fā)展偏差超出了預(yù)設(shè)范圍，對企業(yè)形成了實際損害，才采取各種應(yīng)對措施去影響和控制之，以求避免未來再產(chǎn)生類似的損害。 　　第八，根據(jù)控制力來源，分為借力控制和自力控制 　　借力控制是指企業(yè)有意識地借助外部力量來規(guī)范企業(yè)自身的行為和管理。新修訂的《會計法》，為我國企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制提供了最好的可借之力。自力控制是指企業(yè)管理當(dāng)局根據(jù)實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的需要而對自身行為與過程所施加的控制。 　　第九，根據(jù)控制對象，分為行為控制與事務(wù)控制 　　行為控制是對“人”的控制。事務(wù)控制是對“事”的控制，它是對工作及工作對象所進(jìn)行的控制。 　　第十，根據(jù)控制層次，分為制度控制和觀念控制 　　制度控制亦稱法規(guī)控制，它利用各項法規(guī)和制度來對控制對象施控，具有強(qiáng)制性特征。觀念控制是利用企業(yè)的價值觀和管理理念來進(jìn)行的控制，具有誘導(dǎo)性和求同性特征?！　∪?內(nèi)部控制應(yīng)處理好的關(guān)系　?。ㄒ唬┱_處理企業(yè)內(nèi)部控制與內(nèi)部會計監(jiān)督的關(guān)系 　　最新頒發(fā)的《中華人民共和國會計法》要求，“各單位應(yīng)當(dāng)建立健全本單位內(nèi)部會計監(jiān)督制度”。這里的內(nèi)部會計監(jiān)督實際上就是內(nèi)部會計控制。從狹義上來看，企業(yè)內(nèi)部控制實質(zhì)上也就是企業(yè)內(nèi)部會計控制。按照《審計具體準(zhǔn)則第9號——內(nèi)部控制與風(fēng)險》的解釋，內(nèi)部控制是管理當(dāng)局為了確保以有序和有效方式實現(xiàn)管理目標(biāo)，包括遵循管理制度、保護(hù)資產(chǎn)的安全、防范和發(fā)現(xiàn)錯誤與舞弊、確保會計記錄的準(zhǔn)確和完整、及時編制可信的財務(wù)信息而制定的管理政策和控制程序。從這個定義所涵蓋的內(nèi)容也可以看出，這里的內(nèi)部控制與我們所理解的內(nèi)部會計控制或內(nèi)部會計監(jiān)督的涵義不謀而合。 　?。ǘ┱_處理企業(yè)內(nèi)部控制制度與會計道德自律的關(guān)系 　　企業(yè)內(nèi)部控制制度與會計道德自律兩者之間評價要求、標(biāo)準(zhǔn)不同。內(nèi)部控制制度要求的是“必須”、“硬性的”規(guī)定，客觀上規(guī)范著會計人員及其他當(dāng)事人的工作行為，會計道德自律要求是“應(yīng)該”、“軟性的”約束，是靠理念、習(xí)慣、傳統(tǒng)和教育的力量來維系的。但要使企業(yè)內(nèi)部控制制度能夠得以落實，還必須依靠會計道德自律的力量。執(zhí)行制度的是人不是物，企業(yè)內(nèi)部控制制度落實好壞與否，重要的還取決于會計道德自律水準(zhǔn)的高低。從這個意義上講，會計道德是執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制制度的保證。 　?。ㄈ┱_處理傳統(tǒng)內(nèi)部控制方式與新型內(nèi)部控制方式的關(guān)系 　　隨著計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在會計中的廣泛應(yīng)用，會計技術(shù)手段全面更新，使得企業(yè)內(nèi)部會計控制的準(zhǔn)確性、效率性達(dá)到了前所未有的高度，一些傳統(tǒng)的核對、計算、存儲等內(nèi)部會計控制方式都被計算機(jī)這個新型內(nèi)部控制方式輕而易舉地替代。但任何先進(jìn)手段都是被人所指揮、所掌握，一些傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部會計控制制度如職務(wù)分離控制、業(yè)務(wù)程序控制等仍有自身生存和發(fā)展的土壤，仍將有效地發(fā)揮自己的積極作用，在采用新型內(nèi)部控制手段時，要結(jié)合堅持傳統(tǒng)有效的內(nèi)部控制方式。否則，已經(jīng)出現(xiàn)的多起利用高新技術(shù)和電腦舞弊犯罪之類的活動還會繼續(xù)在我們身邊發(fā)生。　?。ㄋ模┱_處理企業(yè)內(nèi)部控制效果與控制成本的關(guān)系 　　企業(yè)內(nèi)部控制效果與成本應(yīng)該是正相關(guān)的，但也并非絕對。如按職務(wù)分離控制要求，記賬人員與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項和會計事項的審批人員、經(jīng)辦人員、財物保管人員的職責(zé)權(quán)限應(yīng)當(dāng)明確，并相互分離、相互制約；業(yè)務(wù)程序控制要求每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項和會計事項從發(fā)生到終結(jié)都要按照事先規(guī)定的授權(quán)——執(zhí)行——記錄——復(fù)核等互相牽制的程序進(jìn)行辦理，特別是執(zhí)行、記錄、復(fù)核不得由一人包辦等等。所有這些控制效果，是建立在一定的內(nèi)部控制人員成本和其它相應(yīng)成本基礎(chǔ)之上的。但也并不是內(nèi)控人員愈多，耗費成本愈大，效果就愈佳，關(guān)鍵在于內(nèi)控人員職責(zé)要明確，權(quán)限要清晰并要盡責(zé)盡力。要在實踐中逐步探尋一個內(nèi)控效果與內(nèi)控成本的合理結(jié)構(gòu)比例，同時借助于企業(yè)“外控”(外部審計和外部其它控制手段)的壓力與動力支持，既取得良好的內(nèi)控效果，又能盡可能地節(jié)約內(nèi)控所耗費的成本?！　。ㄎ澹┱_處理企業(yè)內(nèi)部控制層次與工作效率的關(guān)系 　　企業(yè)內(nèi)部控制人員、層次增加一成，從理論上講，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)舞弊犯罪的可能性就減少一成，內(nèi)控效果就會好一些。企業(yè)內(nèi)部控制經(jīng)過決策、授權(quán)、執(zhí)行、審批、報賬、記賬、出納、審核、復(fù)核、稽核等等一系列層次(或人員)，只要這些內(nèi)控層次(或人員)守土有責(zé)，經(jīng)濟(jì)舞弊犯罪活動若想擺脫這一層層內(nèi)控機(jī)制的監(jiān)控，決非易事。在實際工作中，不能僅僅過于追求企業(yè)內(nèi)部控制的層次形式，企圖以增加層次的“人海戰(zhàn)術(shù)”來獲得較好的內(nèi)控效果，結(jié)果可能因此貽誤“戰(zhàn)機(jī)”，得不償失。而須以高效、有用為出發(fā)點，合理設(shè)置內(nèi)控層次(或人員)，明確各個層次的職責(zé)權(quán)限，強(qiáng)化各相應(yīng)層次的責(zé)任心，提高企業(yè)內(nèi)部控制的有用性和效率性?！　∷?內(nèi)部控制制度的重要性　　內(nèi)部控制制度作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用。內(nèi)部控制制度的建立、健全及實施情況，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。如何結(jié)合我國企業(yè)實際，建立具有中國特色的內(nèi)部控制制度，已成為規(guī)范我國企業(yè)行為，提高會計信息質(zhì)量的當(dāng)務(wù)之急?！　?nèi)部管理控制是企業(yè)高效運行和發(fā)展的基礎(chǔ)。國有企業(yè)不景氣，除外部環(huán)境因素外，內(nèi)部管理控制也存在很多問題，主要表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、高層決策、管理控制制度三個層次上。一是國企內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置普遍存在機(jī)構(gòu)重疊、權(quán)責(zé)不清、功能交叉、相互扯皮，官僚主義嚴(yán)重等問題，很多企業(yè)在組織功能上患了政府病。二是國企普遍存在高層決策體制不清晰問題，在實際運作過程中，或是獨裁決策，缺乏監(jiān)督，容易發(fā)生失誤；或是議會式爭吵，議而不決，決策效率低下。三是國企管理控制體制存在很多漏洞，使國企競爭不強(qiáng)，效率不高。 　　在實際管理工作中，國企戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、人力資源開發(fā)和管理與國際中等水平企業(yè)相比差距都很大。其一，不少企業(yè)還不知道企業(yè)戰(zhàn)略的價值，甚至不知道如何制定一個公司的戰(zhàn)略。其經(jīng)營者認(rèn)為發(fā)展戰(zhàn)略沒有用，把戰(zhàn)略誤認(rèn)為是預(yù)測、口號。國企發(fā)展戰(zhàn)略的模糊不清，必然會導(dǎo)致亂投資、亂上項目，亂向不熟悉的領(lǐng)域發(fā)展，以致某些企業(yè)因戰(zhàn)略失敗而破產(chǎn)。其二，國企忽視預(yù)算管理，預(yù)算管理作為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的年度實施計劃，是年度資源配置的細(xì)化，也是公司高層管理的主要杠桿和考核依據(jù)。如果預(yù)算管理達(dá)不到比較高的水平，企業(yè)的精細(xì)化管理無從談起。其三，很多國企在人力資源開發(fā)與管理上也屬弱項，人員選拔、培訓(xùn)、任用，員工職業(yè)發(fā)展計劃、考核、激勵、輪換、淘汰等環(huán)節(jié)，缺乏規(guī)范的制度和操做流程，這使得市場交易中最有效的資源——人力資源不能有效地開發(fā)和利用。 　　此外，國企在過程控制、資金控制、投資控制、企業(yè)內(nèi)部審計稽核控制等方面，也相當(dāng)落后，致使某些國有企業(yè)亂投資、亂擔(dān)保、亂設(shè)小金庫、亂代開信用證等做法長期不能有效地遏止。國企控制制度方面的混亂，已使國企付出沉痛的代價，這也說明國有企業(yè)內(nèi)部管理控制制度的完善是多么緊迫。 　　中國石油天然氣集團(tuán)公司總經(jīng)理馬富才認(rèn)為抓住了企業(yè)內(nèi)部管理控制這一牛鼻子，就等于掌握了企業(yè)發(fā)展的命脈，所有的企業(yè)領(lǐng)頭人都深知此道理。馬富才總經(jīng)理談起這個問題，頗為感慨：“企業(yè)內(nèi)部管理是企業(yè)生存發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，集中財務(wù)管理和集中資金管理的明顯效益目前在我們中國石油天然氣集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營中充分體現(xiàn)出來。取消多級法人，高度集中財務(wù)賬務(wù)和資金，減少流動資金占用，使去年我們還銀行貸款700多億。2000年我們生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)歷史最高水平，全年實現(xiàn)銷售收入4039億元；完成利稅1010億元，；實現(xiàn)利潤600億元。” 　　談到中油集團(tuán)公司的內(nèi)部管理控制，馬富才總經(jīng)理如數(shù)家珍：“