【正文】 (2) 目標(biāo)的時間目標(biāo)分為短、中、長期目標(biāo),一個組織制定的這些目標(biāo)應(yīng)該相互相互聯(lián)系,一般說來,只有優(yōu)先確定長期目標(biāo)之后,才能確定中、短期目標(biāo),以利于組織的長期、持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展。(3) 目標(biāo)的結(jié)構(gòu)①建立目標(biāo)體系這一過程本身也是在各個部門之間分配任務(wù)的過程。②目標(biāo)體系中各個部分目標(biāo)的相互配合不僅要考慮空間上的配合,而且要考慮在時間上的配合。③必須把最大限度實(shí)現(xiàn)組織使命放在首位。 檢驗(yàn)或衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是:(1) 目標(biāo)是定量化的(2) 目標(biāo)可以是定性化的(3) 衡量的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)性質(zhì)的要求是一致的,標(biāo)準(zhǔn)一定要具備可檢驗(yàn)性 四、計劃的內(nèi)容(即層次性) (1)宗旨或使命。(2)目標(biāo)。(3)戰(zhàn)略或策略。(4)方針或政策。(5)程序和規(guī)章。(6)規(guī)劃或計劃。(7)預(yù)算,數(shù)量化或金額化規(guī)劃。 五、目標(biāo)管理理論 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)置:①層次越多,導(dǎo)致信息過濾,變形,那么信息就越可能失真。②抑制下級的積極性,目標(biāo)籠統(tǒng)、模糊。 目標(biāo)管理(1) 概念以“目標(biāo)”作為組織管理一切活動的出發(fā)點(diǎn)、歸宿點(diǎn)和手段。貫穿于一切活動的始終。它要求在一切活動開始之前,首先確定目標(biāo),一切活動的進(jìn)行要以目標(biāo)為導(dǎo)向,一切活動的結(jié)果要以目標(biāo)的完成程度來評價,充分發(fā)揮“目標(biāo)”在激勵機(jī)制和約束機(jī)制形成中的積極作用。(2) 主要內(nèi)容目標(biāo)管理的一個鮮明特點(diǎn)是適用了行為科學(xué)理論,實(shí)行“參與式管理”。企業(yè)的宗旨和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),管理者必須通過這些目標(biāo),對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的完成。沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)個人的作用,則組織的規(guī)模越大,人員越多時,發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。每個企業(yè)管理人員或個人的分目標(biāo)就是組織的總目標(biāo)對他的要求,同時也是他人對組織總目標(biāo)的貢獻(xiàn),只有每個管理人員或工人都完成了組織的分目標(biāo),組織的總目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能性,企業(yè)管理者對下級進(jìn)行考核監(jiān)督也是依據(jù)這些分目標(biāo)。(3) 作用提高計劃工作的質(zhì)量。改善組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)。能激勵職工去完成任務(wù)。使控制活動更有成效。 目標(biāo)管理的程序(1) 目標(biāo)的制定一般應(yīng)由組織的高層領(lǐng)導(dǎo)人制定組織的總體目標(biāo)。(2) 目標(biāo)的實(shí)施(3) 對實(shí)施成果的核查與評價四、計劃 滾動計劃法(《管理學(xué)》P202)(1) 在制定計劃時,逐年逐月往后推,連續(xù)滾動編制的方法。(2) 優(yōu)點(diǎn):適用于主、客觀因素變動較大的情況,有利于計劃更加切合實(shí)際,有利于保持前后期工作的銜接協(xié)調(diào),從而增強(qiáng)計劃的預(yù)見性,發(fā)揮計劃的指導(dǎo)作用。(3) 缺點(diǎn):工作量較大五、戰(zhàn)略規(guī)劃(能力學(xué)派) 一般說來,戰(zhàn)略是計劃的一種,它和普遍計劃的不同之處是它非常注重企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析研究,特別是考慮企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,從而掌握面對的機(jī)會和應(yīng)付可能出現(xiàn)的威脅。 戰(zhàn)略規(guī)劃的層次性(1) 企業(yè)性規(guī)劃:以整個企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)(2) 經(jīng)營性規(guī)劃:以單一的經(jīng)營業(yè)務(wù)運(yùn)作及面對的競爭之主兩種模式:①波特競爭戰(zhàn)略規(guī)劃模式A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)劃必須有一個高效率的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)作為后盾,才可以以低于競爭對手成本的產(chǎn)品在市場上進(jìn)行競爭。B、差異性戰(zhàn)略規(guī)劃低成本的運(yùn)作只是次要的,規(guī)劃的首要目標(biāo)是產(chǎn)品的獨(dú)特性,有創(chuàng)造的設(shè)計和品質(zhì)管理是不可缺少的。C、集中性戰(zhàn)略規(guī)劃 ②通過經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃模式 企圖尋找一個較為狹窄的顧客類別,以滿足這一個奇特類別為目標(biāo)。(3)職能性戰(zhàn)略規(guī)劃:與企業(yè)如何運(yùn)作有關(guān)。六、核心能力是指蘊(yùn)合于一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)之中的具有明顯優(yōu)勢的個體技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體,這一結(jié)合過程來自于組織之集體學(xué)習(xí)及成員之間溝通和交流的有效性。特點(diǎn):強(qiáng)調(diào)用戶價值:即核心能力具備最終產(chǎn)品消費(fèi)者可感知的價值。 企業(yè)能力的延遲性:即核心能力提供了企業(yè)進(jìn)入種類繁多市場的潛在途徑,從而顯示出系統(tǒng)的競爭能力。它使一家公司能夠參與相當(dāng)分散的業(yè)務(wù)。 企業(yè)的競爭差異性:即核心能力使企業(yè)競爭力獨(dú)樹一幟,其競爭者難以模仿或難以在短期內(nèi)趕上。第二章 組織一、組織設(shè)計論述 組織:為實(shí)現(xiàn)組織的共同任務(wù)和目標(biāo),對人們的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行合理的分工和協(xié)作,合理配置和使用企業(yè)的資源,正確處理人們相互關(guān)系的管理活動。 組織設(shè)計為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和計劃,每個組織都要設(shè)置若干管理層次和組織機(jī)構(gòu),明確規(guī)定它們各自的職責(zé)和權(quán)限,以及他們相互間的分工協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式,這樣組織起來的上下左右協(xié)作配合的框架結(jié)構(gòu),就稱為組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計稱為組織設(shè)計。二、職務(wù)設(shè)計 勞動分工,是組織工作的重要原則,又是職務(wù)設(shè)計的主要工作內(nèi)容,勞動分工并非越細(xì)越好,分工過細(xì),導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本上升,降低人員積極性,為了克服這一缺點(diǎn),采取:(1) 工作輪換(2) 工作擴(kuò)大化:擴(kuò)大工作的范圍(橫向)(3) 工作豐富化:加深工作的深度(縱向) 三、部門化原則 部門形成方式(1) 以產(chǎn)出為中心的基礎(chǔ)產(chǎn)品 顧客 地理位置 (產(chǎn)品部門化,顧客部門化,地理位置部門化)(2) 以內(nèi)部操作為中心的基礎(chǔ)①職能型部門化②過程型部門化 四、控制幅度原則 管理幅度:又稱控制幅度,一名管理者可能直接管理或領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù),在組織規(guī)模一定的情況下,管理層次與管理幅度成反比。 管理層次:管理層次多些,稱為高聳結(jié)構(gòu)。管理層次少些,稱為扁平結(jié)構(gòu)。人們多主張采用扁平結(jié)構(gòu)。五、集權(quán)和分權(quán) 過度集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)(1) 優(yōu)點(diǎn):權(quán)責(zé)分明,指揮統(tǒng)一,人員精干,信息溝通方便,反應(yīng)快速靈活。(2) 缺點(diǎn):對各層次管理者尤其是高層管理者要求較高,風(fēng)險較大。 過度分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn):與上對應(yīng)六、統(tǒng)一指揮的原則:避免多頭領(lǐng)導(dǎo) 指揮系統(tǒng)就是一系列上級與下級之間的關(guān)系。 上級可以越級了解情況,但不可以越級指揮。下級可以越級反映情況,但不可越級請示工作。七、組織結(jié)構(gòu)形式 傳統(tǒng)的形式:直線制、直線——參謀制、分部制、混合制。 新型的形式236(1) 事業(yè)部制A、 適用范圍:①當(dāng)環(huán)境不確定,且非常規(guī)技術(shù),需要部門間相互依存,戰(zhàn)略目標(biāo)是外部有效性和適應(yīng)性和顧客滿意時。②組織經(jīng)營多種產(chǎn)品或服務(wù)并擁有眾多的人力資源以提供給各獨(dú)立的職能單位。B、 缺點(diǎn):①失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②橫向協(xié)調(diào)差,導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)。③失去深度競爭和技術(shù)專業(yè)化。④產(chǎn)品線之間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難。C、 優(yōu)點(diǎn):①能適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高速變化。②具有高度的產(chǎn)品前瞻性。③由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任制和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意。④跨職能的高度協(xié)調(diào)。⑤使各部門適應(yīng)不同的產(chǎn)品地區(qū)和顧客。⑥在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好。⑦決策分權(quán)(2)矩陣制A、適用范圍:組織具有高度的環(huán)境不確定性,而目標(biāo)反映了雙重要求。B、缺點(diǎn):①導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中,降低員工的積極性并使之感到迷惑。②意味著員工需要良好人際關(guān)系、技能和全面的培訓(xùn)。③耗費(fèi)時間。④除非員工理解這種模式并采用一種合作的態(tài)度,而非縱向的關(guān)系。C、優(yōu)點(diǎn):①它能使組織滿足環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作。②資源可以彈性共享,靈活配置。③為員工提供了機(jī)會來獲得職能和一般管理兩方面的技能。 (3)網(wǎng)絡(luò)制 公司的管理資源和技術(shù)精華可以集中到為公司帶來競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵活動中來,其他職能則可以實(shí)施資源外取。 A、缺點(diǎn):公司總部對各承包企業(yè)的控制有限。B、優(yōu)點(diǎn):減輕行政成本,應(yīng)變能力極強(qiáng)。(4)簇群制:①將公司的員工組合成一個個20人50人的簇群,每個簇群包括不同專業(yè)的人才,他們緊密結(jié)合,通過團(tuán)隊方式全權(quán)主理一個產(chǎn)品或一個計劃的生產(chǎn)經(jīng)營。②基于單位是自我管理型團(tuán)隊。③團(tuán)隊設(shè)計具備四個要素 八、授權(quán)。上級管理者將自己的部分權(quán)力授予下級M者去行使,它是M者在工作中遇到新情況新問題所采用的,遵循以下原則(6點(diǎn))。 由于責(zé)任的絕對性,即“授權(quán)不授責(zé)”。所以人們不愿意授權(quán),但授權(quán)可以節(jié)約時間,提高效率,使高層管理者有更多的精力關(guān)注組織的重大事情,而且可以鍛煉員工。 九、正式和非正式組織 十、管理的權(quán)變思想 外部環(huán)境決定組織結(jié)構(gòu) 十一、直線和參謀 對實(shí)現(xiàn)組織的主要目標(biāo)占有責(zé)任又享有職權(quán)的機(jī)構(gòu)或人員稱為直線機(jī)構(gòu)(人員),而將那些為直線機(jī)構(gòu)(人員)提供專業(yè)性幫助的稱為參謀機(jī)構(gòu)(人員)。第三章 領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo):管理者對其下屬人員進(jìn)行指導(dǎo)、指揮、教育、激勵,施加影響,以統(tǒng)一員工意志,調(diào)動員工積極性,實(shí)現(xiàn)組織使命和目標(biāo)的一種管理活動或行為。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源:(1)強(qiáng)制權(quán)力。(2)獎賞權(quán)力。(3)合法權(quán)力。[ 職位權(quán)力 ](4)專家權(quán)力。(5)參考權(quán)力。[ 個人全力 ]二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論 P325(一) 菲德爾的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模式(確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,確定情境,領(lǐng)導(dǎo)與情境相匹配)。①確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:任務(wù)取向型(以工作為中心)或關(guān)系取向型—以人際關(guān)系為中心。②確定情境:領(lǐng)導(dǎo)行為同環(huán)境狀況緊密結(jié)合的權(quán)變理論。A領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系:領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬信任、信賴、尊重的程度。B任務(wù)結(jié)構(gòu):工作任務(wù)的程序化程度,工作任務(wù)明確規(guī)定的程度。C職位權(quán)力:領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量的影響程度。③領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配。個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的,因此提高領(lǐng)導(dǎo)有效性有兩種途徑:A、 替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情景。B、 改變情景以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。④對費(fèi)爾德模型的總體評價:存在一次失缺,可能還需要進(jìn)行一些變動,進(jìn)行改進(jìn)和修正,三種權(quán)變對實(shí)踐進(jìn)行評估。(二)赫賽和布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論:(指示、推銷、參與、授權(quán))使用的兩個領(lǐng)導(dǎo)維度和菲德爾的劃分相同,任務(wù)行為和關(guān)系行為,但后者更向前邁一步,認(rèn)為每一維度有高有低,從而組成4中具體