【正文】 ，個人主義的大前提，企業(yè)為利潤的最大化而專念于生產(chǎn)活動，由此而達到社會全體的福利最大化。現(xiàn)代經(jīng)營理念要點：企業(yè)是對社會有著影響力的開放系統(tǒng)，必然追求、調(diào)整各環(huán)境主體利益而達到全體利益的最高。三、企業(yè)的社會責任企業(yè)的社會責任：企業(yè)的經(jīng)營者要考慮其決策和企業(yè)行為對社會公共利益影響的責任。其內(nèi)容包括內(nèi)部、外部的經(jīng)濟責任和內(nèi)部、外部的社會責任。第五節(jié) 計劃工作的步驟7個步驟一、選定目標1 選擇目標的內(nèi)容和順序2 選擇適當?shù)哪繕藭r間3 目標要有明確的科學指標和價值二、確定計劃前提1 經(jīng)濟形式的預測2 政府政策的預測3 銷售預測4 資源的預測三、發(fā)掘可行方案四、評估方案五、選定方案六、擬定政策七、擬訂引申計劃第六節(jié) 現(xiàn)代計劃方法一、滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。缺點：任務量大優(yōu)點：計劃更加實際。滾動計劃相對來說縮短了計劃時期，加大了準確性，能更好地保證計劃的指導作用，提高計劃的質(zhì)量。其次滾動計劃使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某種不平衡時也能及時地進行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致。第三個優(yōu)點是滾動計劃大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，他可以提高組織的應變能力。二、網(wǎng)絡分析技術原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡的形成對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。以便使用最少的人力、物力和財力資源，用最高的速度完成工作。優(yōu)點：1 把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰地表明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線。2 可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。3 可事先評價達到目標的可能性。4 便于組織與控制 5 簡單易懂 6 應用廣泛。三、線性規(guī)劃方法所謂線性規(guī)劃方法是解決某個問題的整體效益最優(yōu)的問題。四、投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法就是利用這種投入與產(chǎn)出的關系進行計劃。對投入產(chǎn)出發(fā)的分析，可以確定整個國家經(jīng)濟或部門、企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中的各種比例關系，并且能夠為制定合理的價格服務。此外，這種分析可以預測某項政策實施后所產(chǎn)生的效果；能夠從整個系統(tǒng)的角度編織長期或中期計劃，并且易于搞好綜合平衡，還可以用此辦法計算出某個在建項目對整個系統(tǒng)的影響?？傊?，投入產(chǎn)出法是一種使用的科學的計劃方法。五、計量經(jīng)濟學方法第七節(jié) 目標管理一、目標管理的含義所謂目標管理，乃是一種程序和過程，它使組織中的上級與下級一起商定組織的目標，并由此決定上下級的責任與分目標，并把這些目標作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。目標管理是泰勒科學管理的進一步發(fā)展。它的實質(zhì)有兩點：1 重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。2 建立目標鎖鏈與目標體系。二 目標管理的具體方法(三個階段)1 目標的設置（四個步驟）A 高層領導者預定目標，但這個預定的目標是暫時的、可改變的。B 重新審議組織結構和職責分工C 確立下級的目標D 上級和下級要就實現(xiàn)各項目標所需要的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議，并授予下級以相應的支配人、財、物和對外交涉等權力。2 實現(xiàn)目標過程的管理目標管理制度強調(diào)自主、自治和自覺。但并不等于達成協(xié)議后領導可以放手不管。3 總結和評估三、對目標管理體制的分析：A 它是比較科學和有效的管理方法，往往會帶來良好的績效，起到立竿見影的效果。避免形式主義，花架子。B 目標管理有助于改進組織結構和職責分工。C 目標管理啟發(fā)了自覺，進一步調(diào)動了職工的主動性、積極性，提高了士氣。通過目標和獎勵，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系在一起。目標管理實現(xiàn)了“三全”——全員參與、全員保證、全員管理，由壓制人的管理變成了以自我為主的管理，顯著地提高了管理成效。D 目標管理表現(xiàn)出良好的整體性。2。目標管理的缺點A 目標難以制定。許多崗位工作難以使目標定量化和具體化。B 目標管理的哲學假設不一定都存在，這里不僅指群眾而且包括領導。“自我實現(xiàn)人假設”即Y理論：認為多數(shù)人都有發(fā)揮潛力、承擔責任、實行自治和富有成就感的需要，把工作中取得的成就看得比金錢更重要。C 目標商定很費時間。四、如何推行目標管理（注意三個問題）1 推行目標管理要有一定的思想基礎和科學管理基礎。所謂思想基礎就是指要教育職工確立全局觀念，長遠利益觀念，要正確理解國家、集體和個人之間的關系。所謂科學管理基礎是指各項規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠較準確地度量和評估工作成果。2 能否推行目標管理關鍵在于領導。3 目標管理要逐步推行，長期堅持。推行目標管理需要許多配套工作，如提高人員素質(zhì)，健全各種責任制，做好其他管理的基礎工作，制定一系列有關的政策等等。第五章 組織職能第一節(jié) 組織的基本概念一、組織的含義組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。這個含義有三層含義：1 組織必須有目標2 沒有分工與合作也不能稱其為組織 3 組織要有不同層次的權利與責任制度。二、組織環(huán)境組織環(huán)境中最主要的資源是人力資源。組織環(huán)境對組織具有兩個方面影響，一是提供資源和機會，二是給予限制。第二節(jié) 組織設計的任務組織設計是組織職能的重要內(nèi)容。一、組織設計所面對的基本矛盾——管理對象的復雜性于個人能力的有限性。二、組織設計的目的——發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。三、組織設計的步驟1工作劃分2建立部門 3 決定管理跨度 4 確定職權關系 5 通過組織運行不斷修改和完善組織結構。第三節(jié) 組織結構的類型組織結構是隨著社會的發(fā)展而發(fā)展的，目前常用的組織結構有五種：直線職能結構、事業(yè)部結構、模擬分權結構、矩陣結構及各種形式的委員會。一、直線職能結構優(yōu)點：分工細密，任務明確，且各個部門門的職責具有明顯的界限。缺點：缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點；不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；分工很細，手續(xù)繁雜，反應較慢，不易迅速適應新的情況。二、事業(yè)部結構所謂事業(yè)部結構，就是一個企業(yè)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形態(tài)。優(yōu)點：具有較高的穩(wěn)定性，又有較高的的適應性。是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一。缺點：管理人員水平要求較高；集權與分權關系比較敏感，一旦處理不當，可能削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致；管理人員增多，管理成本較高。三、模擬分權結構優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點：不易了解整個企業(yè)的面貌，在溝通效率和決策權力方面還存在著較大的缺陷。四、矩陣結構矩陣結構是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來的一種組織結構。優(yōu)點：適應性強 缺點：缺乏穩(wěn)定性。五、委員會組織委員會組織也是一種常見的組織形式，他是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。第四節(jié) 組織設計的傳統(tǒng)原則一、層級原則任何組織都必須遵守層級原則，這是組織能夠運行的基礎。二、管理跨度原則管理跨度是指一個領導者直接指揮下級的數(shù)目。在確定管理跨度時，應具體問題具體分析，不能絕對地說管理跨度是大好還是小好。三、統(tǒng)一指揮原則四、權責一致原則五、適當?shù)氖跈嘣瓌t六、經(jīng)濟原則 （減少內(nèi)耗，提高辦事效率）七、分工與協(xié)作原則分工就是按照提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的任務、目標分成各個層次，各個部門以及各個人的任務和目標，明確各個層次，各個部門乃至各個人應該做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。實事求是、講究實效，是合理分工的要點。八、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則九、精簡與效率原則第五節(jié) 組織設計的動態(tài)原則一、職權和知識相結合的原則要求職能人員和專家擁有一些必要的職權，以便能使他們更有效地發(fā)揮作用，為組織服務。這些職權有1 強制性職權 2 贊同性職權 3 功能性職權 所謂功能性職權是指上級直線指揮人員將某一方面的權力完全下授給某一職能部門，該部門可直接行使直線指揮人員的權力、向下線直線人員下達命令，其效力于上級主管相同。二、集權與分權相平衡原則集權與分權相平衡原則要求根據(jù)組織的實際需要來決定集權與分權的程度。影響集權或分權的因素有8點：1 工作的重要性 2 方針的統(tǒng)一性 3 經(jīng)營規(guī)模 4 組織的工作性質(zhì) 5 組織歷史 6 管理者地數(shù)量和質(zhì)量 7 管理者的管理水平和控制能力 8 企業(yè)外部的環(huán)境三、彈性結構原則所謂具有彈性是指一個組織的部門結構、人員的職責和職位都是可以變動的，以便保證知識和職權的結合，保證集權和分權的均衡。其包括以下兩點： 1 是部門結構具有彈性 2 視之為具有彈性第六節(jié) 組織設計的全變理論一、組織必須適應于工作任務二、組織必須適應技術工藝特性三、組織要適合于周圍環(huán)境第七節(jié) 團隊組織與合作一、團隊種類二、團隊成員的不同風格三、團隊是一種有效的組織四、有效團隊的特征1 目標明確 2 非正式的氣氛 3 參與 4 傾聽 5 君子之爭 6 共識 7 公開的溝通 8 明確的角色與任務分派 9 分享領導權 10 對外的關系 11 多元化風格 12 自我評估五、團隊發(fā)展的四個階段1 初創(chuàng)期 2 風暴期 3 標準期 4 成熟期六、領導人的團隊建立策略1 認識成員 2 確定團隊的目標 3 明確角色 4 建立標準 5 描繪計劃 6 鼓勵提出問題 7 維持平衡 8 分享光榮 9 強調(diào)參與 10 慶祝成就 11 評估團隊的有效程度第八節(jié) 組織變革世界上沒有一個組織能夠永遠保持不變，其原因或由于組織自身的矛盾與缺陷而顯得小能不高或由于外界環(huán)境變化而使得自身難以適應。一、組織的生命周期理論組織像任何有機體一樣有其生命周期。格林納認為一個組織的成長大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、在發(fā)展或衰退五個階段。每個階段的組織結構、領導方式、管理體制和職工心態(tài)都有其特點。每一個階段最后面臨著某種危機和管理問題，都要采取一定的管理策略解決這些危機以達到成長的目的。二、組織老化與對策1 組織老化的標志A 機構臃腫 B 反應遲鈍 C 文山會海 D 模式僵化2 組織老化的對策防止和克服組織老化，是組織變革的重要課題。A 定期審議——把組織結構的調(diào)整、精簡列入議事日程，定期進行。B 破殼行為——為了沖破僵化的組織及其官僚主義作風的阻礙，可以采取一些破格行為，逼迫組織煥發(fā)活力。如“現(xiàn)場辦公”C 走動管理和越級建議——為了克服組織的老化和官僚化，促使管理人員了解下情，在歐美日等國家流行一種“走動管理”方式，即規(guī)定機關管理人員不得只靠會議和文件辦公，而要深入第一線，遭到現(xiàn)場去調(diào)查研究。D 人員平行流動E 靈活用工方式 使組織增加彈性，防止組織老化。F 組建團隊組織三、組織變革的動因外部動因：市場、資源、技術和環(huán)境的變化，這部分是管理人員控制不了的。環(huán)境的變化特別是商場任務環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要動因。內(nèi)部動因：主要是人的變、組織運行和成長中的矛盾所引起的。另外，在組織成長的每個階段所具有的特殊矛盾，這些都促使管理者采取變革的措施，以保證組織的生存