【正文】 3．重要性原則。財務(wù) 和成本管理部門不能“眉毛胡子一把抓”，要磷選出成本管理的關(guān)鍵控制點，對成本比重大的項目和對成本構(gòu)成影響大的項目要重點控制，將重要的成本項目分解成本細(xì)項進(jìn)行嚴(yán)格控制。不重要的項目則 可以 只 作 一般控制 ，但要 注意一般控制不是不控制，一般控制也要堅持適度原則 。 4．堅持底線原則。降低成本，但不能降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、品質(zhì)、品位。更不能違背道德和法律。 5．責(zé)權(quán)結(jié)合原則。集團(tuán)公司成本管理責(zé)任和權(quán)利的結(jié)合，各部門之間的 權(quán)利和責(zé)任必須明確，不能出現(xiàn)相互推諉和扯皮。成本管理部門應(yīng)該制各種 控制標(biāo)準(zhǔn)，對違反標(biāo)準(zhǔn)的單位和人員，并賦予控制人員監(jiān)督、檢查和處罰的權(quán)利。 6．風(fēng)險可控原則。成本管理人員要樹立任何控制成本的措施均有風(fēng)險的意識。要多多試驗、多論證，以便掌控各種風(fēng)險，配備防范風(fēng)險的措施，以便可以處理緊急情況。 7．精細(xì)化管 理原則。成本管理部門要想盡辦法，逐步對所有的成本控制要素均進(jìn)行量化，建立標(biāo)準(zhǔn)和定額，建立控制模型，利用信息化手 段，進(jìn)行了精細(xì)化控制 ，逐步將根據(jù)重要性原則未納入重點管理的項目也進(jìn)行有效管理 。 8．持續(xù)改進(jìn)原則。要在全公司樹立持續(xù)改進(jìn)的觀點，只有更好，沒有最好，任何時候成本都可以控制，不要否定可能存在的更好的方法。任何時候都將“盡善盡美，止于至善”作為追求的目標(biāo)。 ９．成本管理堅持＂誰花錢誰預(yù)算＂、 “誰花錢誰控制”、 “誰花錢考核誰”的原則。 第七條 集團(tuán)成本管控思路為：對成本管理流程進(jìn)行了持續(xù)優(yōu)化，利用信息化系統(tǒng)進(jìn) 行過程監(jiān)控和預(yù)警，將過程監(jiān)控與純凈考核相結(jié)合，使成本管理的責(zé)任及時落實到人，成本管理的好壞體現(xiàn)到責(zé)任的薪酬待遇上．成本管理部門必須建立成本測算模型、采購分判模式和合約規(guī)劃及模板三者的統(tǒng)一體系，為集團(tuán)公司對每一項目的土地評估、概念設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖等階段的目標(biāo)動態(tài)成本測算、細(xì)化和審批提供基礎(chǔ)。 第八條 成本控制的基本方法 —— 目標(biāo)動態(tài)成本管理。 成本管理部要研究分析歷史項目、進(jìn)行充分的市場調(diào)研，建立經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫。為機(jī)關(guān)報項目的全生命周期成本預(yù)測和控制提供依據(jù)，并以PDCA 循環(huán)過程進(jìn)行動態(tài)控制。 第九條 集團(tuán)資金及財務(wù)管理中心 的成本管理職責(zé) 1．建立房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理體系 （ 1） 與成本管理部共同建立和完善集團(tuán)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制體系 ，制定和修正集團(tuán)成本管理制度，督促、指導(dǎo)各子公司建立完善本單位成本管理制度 ； （ 2）利用信息化工具建立 集團(tuán)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警機(jī)制 ，進(jìn)行持續(xù)的跟蹤、檢查，及時反饋執(zhí)行情況， 并進(jìn)行有效控制 。 2．成本信息庫管理 (1)與成本管理部共同建立成本信息庫 和 成本信息監(jiān)控中心，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為集團(tuán)管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各子公司。 (2)根據(jù)管理需要進(jìn)行房 地產(chǎn)市場調(diào)研，對 不同地區(qū) 房地產(chǎn)市場 的成本情況 作出分析、判斷，及時提供給集團(tuán)及子公司管理層參考。 （集團(tuán)成本部） 3．項目拓展階段的成本管理 (1) 組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進(jìn)行實地考察、立項聽證，按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助子公司做好項目前期策劃中的成本控制。 （開發(fā)、投資） (2) 負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本估算的審 查 ； 審查的重點 包括 ： ● 立項資料是否齊全、規(guī)范； ● 市場定位是否明確、恰當(dāng)； （營銷） ● 投資成本估算是否經(jīng)濟(jì)、合理； ● 投資回報是否符合集團(tuán)利潤目標(biāo)要求； ● 投資風(fēng)險能否有效控制。 (3) 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門編制 新開發(fā)區(qū)域項目 分項 成本估算 ，并 匯總 編制 目標(biāo)成本預(yù)測表 。 (4) 負(fù)責(zé)編制可行性研究報告。 （開發(fā)） 4． 項目開發(fā)成本管理和監(jiān)控 (1) 項目啟動后督促成本管理部 編制項目《目標(biāo)成本指導(dǎo)書》 ，審核成本管理部 編制 的 房地產(chǎn)開發(fā)成本概算； (2)負(fù)責(zé)進(jìn)行項目開發(fā)成本監(jiān)控。 跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構(gòu)成，匯編集團(tuán) 項目 成本報表；分析、總結(jié)項目成本控制情況，協(xié)助、督促 各子公司 做好項目操作過程中的成本控制工作。 (3)項目 工程款 結(jié)算 和支付 管理 工作，財務(wù) 以資金計劃的形式動態(tài) 控制工程款的審核和支付 。 5． 采購及 供應(yīng)商管理 (1)參與 建立供應(yīng)商的評價流程 和 評價 工作 ； 建立和維護(hù)合格供應(yīng)商 數(shù)據(jù)庫 ； 對 不合格供應(yīng)商的信息進(jìn)行反饋和督促整改。 （開發(fā)） (2)協(xié)助成本管理部 組織集團(tuán)戰(zhàn)略采購； 參與 采購招標(biāo) 各項 工作。 6．成本 審計 根據(jù)管理的需要， 與審計監(jiān)查中心共同 派出審計小組對項目成本進(jìn)行階段審計和決算審計， 對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見。 7．項目成本評估與分析 (1)監(jiān)督成本管理部 組織開展房地產(chǎn)項目開發(fā)成本后評估工作 ，各部門 應(yīng) 自覺接受 監(jiān)督 。 (2)組織對項目全成本進(jìn)行全面的分析總結(jié)， 結(jié)合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標(biāo) ，形 成分析報告匯報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，并反饋回各子公司，將經(jīng)驗和教訓(xùn)在集團(tuán)內(nèi)分享和學(xué)習(xí)。 第十條 集團(tuán) 成本管理部的職責(zé) 集團(tuán) 成本管理部是開發(fā)成本的統(tǒng)籌管理部門，負(fù)責(zé) 根據(jù)本制度要求建立目標(biāo)動態(tài)成本管理制度，并 督促開發(fā)部、設(shè)計部、工程部等進(jìn)行開發(fā)成本管理和控制，負(fù)責(zé)采購招標(biāo)相關(guān)工作，協(xié)助工程部對施工單位進(jìn)行管理。 1．項目拓展階段的成本管理 負(fù)責(zé)編制項目拓展階段的 開發(fā) 成本估算； 協(xié)助財務(wù)部門編制 項目可行性研究報告 。 2．目標(biāo) 動態(tài) 成本編制和控制 負(fù)責(zé)項目的合同規(guī)劃的編制； 負(fù)責(zé)編制方案設(shè)計階段的 工程 概算、施工設(shè)計階段的預(yù)算； 參加對建筑方案設(shè)計、初步設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性評審，按要求編制《目標(biāo)成本指導(dǎo)書》； 配合施工圖的經(jīng)濟(jì)評審，確保符合限額設(shè)計的要求； 編制工程類招標(biāo)經(jīng)濟(jì)標(biāo)書，并對各投標(biāo)單位的經(jīng)濟(jì)標(biāo)書進(jìn)行評價。 4．工程成本動態(tài)管理 負(fù)責(zé)外判分包工程的簽證審核； 負(fù)責(zé)外判工程簽證信息的收集，審核超出目標(biāo)成本部分的成本變更； 負(fù)責(zé)對設(shè)計變更的經(jīng)濟(jì)評審； 與財務(wù)部共同 建立 目標(biāo) 動態(tài)成本信息臺帳，負(fù)責(zé)項目動態(tài)成本的錄入與分析，定期對 項目成本進(jìn)行監(jiān)控， 編制項目成本月報表并進(jìn)行分析， 超出 預(yù) 期成本變動范圍的情況啟動預(yù)警程序； 負(fù)責(zé)項目工程進(jìn)度付款的 實質(zhì)條件 審核 。 對增減項目、簽訂變更、進(jìn)度付款審核乖，成本管理部必須到工地 現(xiàn)場檢查項目進(jìn)度情況， 查看 進(jìn)度是否符合合同要求，付款申請是否與現(xiàn)場進(jìn)度一致 。 5．項目結(jié)算管理 參與項目工程驗收 ，督促工程部和施工隊完善驗收手續(xù)和編制驗收資料 ； 工程完工后， 負(fù)責(zé)項目結(jié)算工作 ，對驗收 未 完成，驗收資料不合格的不予辦理結(jié)算。 單個項目結(jié)算完成后，負(fù)責(zé)對項目執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析，向公司提交分析報告。 ６．項目工程成 本后評估 負(fù)責(zé)已完成項目的工程成本分析，積累經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，完善公司成本信息庫； 負(fù)責(zé) 具體 組織項目后成本分析評估，項目概預(yù)算超支分析形成工程造價后評估報告。 協(xié)助財務(wù)部門完成項目的全成本分析評價報告。 7．工程合同管理 根據(jù)合同規(guī)劃 起草各類工程合同文本 ，建立標(biāo) 準(zhǔn) 合同庫 ； 參加合同的談判 ， 負(fù)責(zé)各類工程合同的審核、管理； 對工程合同履約情況進(jìn)行跟蹤檢 查 ； 項目完結(jié)后將 工程合同 整理 移交歸檔。 ８．招標(biāo)采購管理 根據(jù)合同規(guī)劃， 負(fù)責(zé)公司立項的項目招標(biāo)標(biāo)底的編制； 負(fù)責(zé)組織權(quán)限內(nèi)的采購工作。 ９．采購實施 負(fù)責(zé)根據(jù)簽訂的采 購合同按計劃實施采購； 參與重要材料的現(xiàn)場驗收； 負(fù)責(zé)不合格材料退貨的管理工作。 １０．供應(yīng)商管理 （開發(fā)） 負(fù)責(zé)供應(yīng)商信息的收集 整理 ，包括對供應(yīng)商的評價信息，建立供應(yīng)商信息庫并 錄入ERP 系統(tǒng) ； 建立供應(yīng)商的評價流程，并定期組織評價； 對不合格供應(yīng)商的信息進(jìn)行反饋和督促整改。 11．成本管理意識培養(yǎng) 組織集團(tuán)成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會等方式，增進(jìn)全員的成本管理意識，推廣集團(tuán)內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進(jìn)集團(tuán)成本管理水平的提高。 第二節(jié) 項目成本監(jiān) 察 第十一條 成本監(jiān)控系統(tǒng) 設(shè)置。 1. 根據(jù)集團(tuán)的管理體制， 世紀(jì)城 集團(tuán)建立資金及財務(wù)管理 中心 、 成本管理部