【正文】 　　　　　　　　　　　　　　　　項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)按期完成率 　　　　　　　　　　　　　　　　項(xiàng)目按規(guī)范執(zhí)行率 　　　　　　　　　　　　　　　　項(xiàng)目建檔率 　　　　　　　|成本控制 　　　　　　　　　　　　　　|質(zhì)量成本 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　產(chǎn)品質(zhì)量防護(hù)成本 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　產(chǎn)品缺陷修復(fù)成本 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　產(chǎn)品維護(hù)成本 　　　　　　　　　　　　　　|項(xiàng)目成本 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　產(chǎn)品化成本 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　分析設(shè)計(jì)成本 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　開(kāi)發(fā)成本 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　實(shí)施成本 　　　　　　　　　　　　　　|技術(shù)支持成本 開(kāi)始算術(shù)吧 　　盡管量化管理看起來(lái)非常復(fù)雜，但做起來(lái)并不是很困難，建立指標(biāo)體系的過(guò)程就是從各個(gè)角度對(duì)我們的各項(xiàng)工作重新認(rèn)識(shí)的過(guò)程，我們可以從小處做起，一開(kāi)始指標(biāo)不用太多，只要有那么三四個(gè)，并對(duì)其展開(kāi)了搜集和分析，就說(shuō)明我們?cè)诠芾韺用嫔弦呀?jīng)進(jìn)了一步，至于對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算，就從加減乘除四則運(yùn)算開(kāi)始，讓我們重溫小學(xué)時(shí)代，開(kāi)始做算術(shù)題吧。量化管理法管理者在向下屬布置工作時(shí)，常出現(xiàn)不同的下屬，執(zhí)行到位結(jié)果不一致的情況。要改變這種狀況，就需要有一種較為可行的管理方法，使管理者布置的工作得以保時(shí)、保質(zhì)、保量的完成。 量化管理法是指在對(duì)下屬布置工作時(shí)，將工作以量化的形式提出要求，并使之涵蓋工作全過(guò)程的一種管理方法。量化主要包括三個(gè)方面的要素，即時(shí)量，數(shù)量和質(zhì)量。“時(shí)量”主要是指完成工作的時(shí)間量；“數(shù)量”是指完成工作的數(shù)量?！百|(zhì)量”是指完成工作的標(biāo)準(zhǔn)。三者相互依存，如同三維空間中，確定一個(gè)點(diǎn)位置的三個(gè)坐標(biāo)，缺一不可，否則下屬在執(zhí)行中必然會(huì)有偏差，影響工作質(zhì)量。 常聽(tīng)到有些管理者埋怨下屬抓落實(shí)不力，告訴讓照辦的事沒(méi)有照辦。告訴抓緊辦的事，抓而不緊，告訴讓辦好的事，辦的不好?？傊痪湓?，未能達(dá)到管理者預(yù)想的效果。但同樣的事，不同的管理者去布置，其結(jié)果往往不同。一個(gè)是總不如意，而另一個(gè)則能夠達(dá)到目的。究其原因，往往是一個(gè)是否采用了“量化管理法的問(wèn)題。比如在布置一件工作時(shí)，缺乏“量化”意識(shí)的管理者，一般采用“趕快去辦”，“抓緊去辦”之類(lèi)的布置方法，確屬急事，再加上一個(gè)口頭語(yǔ)“馬上去辦”。由于在布置工作中沒(méi)有使用帶有可量化的詞語(yǔ)，只是使用難以量化的程度副詞，下屬在執(zhí)行中就會(huì)出現(xiàn)一人一個(gè)結(jié)果的問(wèn)題。 而具有“量化”意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)在布置工作時(shí)，通常會(huì)將時(shí)量，數(shù)量，質(zhì)量意識(shí)貫穿在整項(xiàng)工作的過(guò)程中，如:“你今天下午三點(diǎn)之前把三十份裝訂好的文件送到會(huì)議室”。短短一句話，三個(gè)量包含其中?！皶r(shí)量”——下午三點(diǎn)之前；“數(shù)量”——三十份文件；“質(zhì)量”——裝訂好的文件。這使經(jīng)辦人在頭腦中立刻樹(shù)立了三個(gè)“量”的概念，在執(zhí)行中就可以到位。反之，取消任何一個(gè)量，都可能出現(xiàn)偏差。假如這句話中沒(méi)有“量”，就成了“你把文件送到會(huì)議室”。這件事有可能理解成為送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；現(xiàn)在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。總之這種不確定性的指揮，在不同員工中會(huì)產(chǎn)生不同的效果。對(duì)于高素質(zhì)的員工當(dāng)然他可以盡善盡美的完成領(lǐng)導(dǎo)布置的工作。但對(duì)于素質(zhì)一般的員工，就會(huì)產(chǎn)生偏差。其實(shí)說(shuō)到本質(zhì)上，管理就是一門(mén)通過(guò)別人完成任務(wù)的藝術(shù)。管理者水平的高低，不在于你能讓高素質(zhì)的員工把事情辦好，更重要的是讓素質(zhì)一般的員工把工作做好，讓每一位員工在執(zhí)行同一項(xiàng)命令時(shí)，能夠按照管理者的意識(shí)，把工作保質(zhì)、保量、按時(shí)完成好。才是領(lǐng)導(dǎo)高素質(zhì)和管理藝術(shù)的反映。 “量化管理法”之所以可以讓每一位下屬工作到位，如果深入分析，這中間蘊(yùn)涵著一個(gè)“三維空間”的概念。我們不妨把整體管理視為一個(gè)“三維空間”（也可稱(chēng)做“三度空間”），每一項(xiàng)具體工作就如同一個(gè)“點(diǎn)”，在三維空間中，確定任何一個(gè)點(diǎn)的位置，需要三個(gè)坐標(biāo)，那么我們也可把時(shí)量、數(shù)量、質(zhì)量當(dāng)作三個(gè)坐標(biāo)，有了這三個(gè)坐標(biāo)，就找到了工作的定位點(diǎn)。反之，缺了任何一個(gè)坐標(biāo)，工作這個(gè)點(diǎn)的位置就會(huì)出現(xiàn)偏差。 為此，當(dāng)一個(gè)管理者在埋怨下屬工作抓落實(shí)不力時(shí)，你一定要仔細(xì)想一想，你是否能將整體管理在頭腦中構(gòu)建成一個(gè)“三維空間，布置工作時(shí)，量化的意識(shí)是否已經(jīng)深入到你的管理意識(shí)中去，你頭腦中是否已經(jīng)形成了確定工作這個(gè)“點(diǎn)”的三個(gè)坐標(biāo)——時(shí)量、數(shù)量、質(zhì)量。相反，作為一個(gè)下屬，當(dāng)你抓落實(shí)時(shí)，你是否也能建立“量化”概念，將上司布置的各項(xiàng)工作，完成的更好,更到位?？己藰?biāo)準(zhǔn)的量化管理考核是同獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰緊密聯(lián)系在一起的?？己说哪康闹痪褪仟?jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工，懲罰差的員工。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問(wèn)題一直是管理者非常頭疼的事。 各級(jí)管理者和所有員工的工作好壞，是一個(gè)單位能否發(fā)展的重大問(wèn)題，而怎樣去評(píng)估、考核一個(gè)管理者或一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)，直接影響著單位的整體效率和效益?？己司褪菫榱藢?shí)現(xiàn)單位的目的而對(duì)員工所實(shí)施的一種具體的衡量手段，它是對(duì)單位內(nèi)員工的工作進(jìn)行的識(shí)別、測(cè)量和反饋的過(guò)程。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評(píng)估上做文章。 考核、評(píng)估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評(píng)估的范圍內(nèi)，所以，每個(gè)單位的考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)單位的特性。一個(gè)有效的考核評(píng)估體系應(yīng)該具有以下功能： ①準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)和行為； ②明確識(shí)別一個(gè)員工的缺點(diǎn)和不足； ③能夠有效地激勵(lì)員工去發(fā)揚(yáng)好的、糾正錯(cuò)的、改進(jìn)差的； ④及時(shí)地給予員工以測(cè)評(píng)結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問(wèn)題所在； ⑤有一個(gè)連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調(diào)動(dòng)等。 （一）考核的目的 考核、評(píng)估只有在做出公正的鑒定后，再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，所以考核評(píng)估應(yīng)該具有以下作用： 作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要依據(jù) 一個(gè)單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎(jiǎng)勵(lì)，必須符合貢獻(xiàn)與報(bào)酬相對(duì)的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻(xiàn)。 為具體、全面地了解員工提供依據(jù) 單位在發(fā)展過(guò)程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。提拔誰(shuí)，不提拔誰(shuí)，不能根據(jù)一時(shí)的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析。連續(xù)的考核評(píng)估記錄可以比較準(zhǔn)確地反映總體情況。 為員工能正確地了解自己 使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評(píng)價(jià)，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。同時(shí)，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。 為員工今后的發(fā)展提供依據(jù) 單位可以根據(jù)考核評(píng)估的記錄，很方便地了解每個(gè)員工的素質(zhì)、技能、行為、知識(shí)等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃。 可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境 這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎(jiǎng)懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點(diǎn)在現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理上是非常重要的。 （二）管理者和普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同 考核獎(jiǎng)懲制度不單單是針對(duì)員工的，同時(shí)對(duì)管理者起作用。但有一點(diǎn)需要明確，那就是對(duì)管理者的考核標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，現(xiàn)在不少單位對(duì)員工和管理用同一標(biāo)準(zhǔn)考核，這是極其錯(cuò)誤的，因?yàn)閷?duì)管理者的要求和對(duì)員工的要求是完全不同的兩個(gè)概念。 如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會(huì)造成不少管理上的問(wèn)題。比如在軍隊(duì)，正確地實(shí)施指揮，對(duì)士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作并勇敢地去戰(zhàn)斗。所以，一個(gè)單位如果希望在考核評(píng)估方面做得好，就必須把對(duì)管理的評(píng)估考核與對(duì)普通員工的評(píng)估考核區(qū)分開(kāi)來(lái)。 （三）不能為考核而考核 另外，考核評(píng)估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因?yàn)橛袝r(shí)考核會(huì)受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因?yàn)槟菐讉€(gè)可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)。 為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對(duì)待考核的態(tài)度問(wèn)題；為了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問(wèn)題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個(gè)方法問(wèn)題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來(lái)，則是考核技巧的問(wèn)題。如何量化軟性績(jī)效指標(biāo)可以說(shuō)，沒(méi)有考核，制度便形同虛設(shè)。那么，企業(yè)在績(jī)效管理中應(yīng)如何設(shè)置人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)呢? 如何確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，是通過(guò)研究組織內(nèi)部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出關(guān)鍵參數(shù)，把完成80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置通常有三個(gè)根據(jù)與來(lái)源： 公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：必須完成的目標(biāo) 明確企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，形成企業(yè)級(jí)的KPI后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)和職位，形成明確的部門(mén)KPI和個(gè)人KPI。這樣，個(gè)人與部門(mén)目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，上級(jí)主管的計(jì)劃，就是下級(jí)人員的主要目標(biāo)。每個(gè)人都有明確的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這就杜絕了無(wú)事可做、工作無(wú)主次的局面。 需要說(shuō)明的是：分解到個(gè)人身上的公司戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)目標(biāo)，依據(jù)具體情況，每年或每季度都可以變動(dòng)。 職務(wù)分析：可以明確測(cè)量的過(guò)程目標(biāo) 由于公司戰(zhàn)略目標(biāo)專(zhuān)注于結(jié)果，它衡量的往往是滯延的績(jī)效。為及時(shí)追蹤戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況，就需要對(duì)過(guò)程控制，設(shè)計(jì)戰(zhàn)術(shù)性的KPI，進(jìn)行職務(wù)分析，確定配套崗位職責(zé)目標(biāo)。 從職務(wù)說(shuō)明書(shū)和崗位職責(zé)中，可以把多種類(lèi)型的工作分成必須做、應(yīng)該做和適合做三種。戰(zhàn)術(shù)性KPI就是從工作中找出必須做、能量化的工作，把它設(shè)為個(gè)人KPI。對(duì)基層人員來(lái)說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)主要以戰(zhàn)術(shù)性的KPI為主，如要求業(yè)務(wù)人員完成240萬(wàn)的公司目標(biāo)，就必須在職務(wù)分析中設(shè)置如下關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(見(jiàn)下表)： 需要注意的是，根據(jù)企業(yè)類(lèi)型和發(fā)展層次不同，三類(lèi)工作劃分和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置也會(huì)相應(yīng)變動(dòng)。如培訓(xùn)下屬，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)在初創(chuàng)期屬于應(yīng)該做的工作，但企業(yè)發(fā)展壯大后，又成為必須做的工作。 特殊任務(wù)：不能忽略的目標(biāo) 在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置中，不能忽略對(duì)特殊任務(wù)的描述，如老板臨時(shí)交代的重要而又緊急的工作，各種突發(fā)事件的處理等，它通?；ㄙM(fèi)員工大量的精力。如業(yè)務(wù)人員，由于某省業(yè)務(wù)量急劇下滑，為此上級(jí)主管臨時(shí)交辦的有關(guān)市場(chǎng)促銷(xiāo)或銷(xiāo)售政策調(diào)整等工作便成了他臨時(shí)性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。 如何量化績(jī)效軟指標(biāo)? 在KPI設(shè)置中，業(yè)務(wù)目標(biāo)是很容易量化的：如營(yíng)業(yè)額、成本、客戶(hù)開(kāi)發(fā)等。而一些職能部門(mén)如辦公室、后勤部等反映人員態(tài)度、綜合能力或團(tuán)隊(duì)合作、溝通能力等各種軟目標(biāo)是很難量化和考核的。而這些工作和目標(biāo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展又非常重要，如果搞不好，如由于職能部門(mén)KPI難以量化、考核項(xiàng)目少，常在績(jī)效考核中得高分；而業(yè)務(wù)部門(mén)工作好測(cè)量，扣分項(xiàng)較多而使得考評(píng)分?jǐn)?shù)常常很低，這樣將極大挫傷業(yè)務(wù)人員的積極性并影響部門(mén)團(tuán)結(jié)。 因此，職能部門(mén)KPI和軟目標(biāo)一定要通過(guò)轉(zhuǎn)換，用其他容易測(cè)量的指標(biāo)來(lái)確定和考核。通常的轉(zhuǎn)換要素有數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等幾種，每一種要素還可以用更具體的指標(biāo)來(lái)細(xì)分，同時(shí)有相應(yīng)的考核依據(jù)來(lái)衡量結(jié)果。 以企業(yè)安全主管人員為例：平時(shí)的抓安全、促生產(chǎn)工作，由于KPI不好設(shè)置，考核往往成為形式，通過(guò)四要素的細(xì)分轉(zhuǎn)化，他的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就很容易量化和考核（見(jiàn)下表）： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)注意哪些事項(xiàng)？ 在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題：如沒(méi)有突出重點(diǎn)，指標(biāo)有幾十條之多；指標(biāo)設(shè)置重疊，常常從不同角度對(duì)同一個(gè)指標(biāo)描述；指標(biāo)設(shè)置理想化，沒(méi)有針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況等。 因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置通常選擇少的重要項(xiàng)，適中項(xiàng)目數(shù)是37項(xiàng)。因?yàn)槟繕?biāo)太少就缺乏全面，太多過(guò)于繁瑣，難于分清輕重緩急。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)規(guī)范整理，設(shè)置不同的權(quán)重，形成統(tǒng)一格式的書(shū)面文件，這就是目標(biāo)管理卡，它是績(jī)效考核和薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工具。 《中外管理》企業(yè)量化管理的四大誤區(qū)誤區(qū)之一：量化才能管理好 “凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。”日常管理中，大部分企業(yè)老總均從這一管理思想出發(fā)，把企業(yè)的所有目標(biāo)均細(xì)化為小目標(biāo)分解到基本單位，認(rèn)為只要每個(gè)基本單位都把自己的任務(wù)完成了，企業(yè)總目標(biāo)也就自然而然地實(shí)現(xiàn)了。殊不知，一個(gè)公司的發(fā)展目標(biāo)中很大一部分根本就無(wú)法用量的指標(biāo)來(lái)預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)(如業(yè)界認(rèn)同度、標(biāo)準(zhǔn)制定能力、核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等等)。由于這些指標(biāo)相對(duì)抽象而且難以直接測(cè)量，所以企劃部門(mén)只能選取諸如銷(xiāo)售額等可以量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)公司的發(fā)展，指標(biāo)分解時(shí)也只能分解可以量化的指標(biāo)，而這些表面指標(biāo)上的公司進(jìn)步，很可能是公司陷入機(jī)構(gòu)臃腫或者財(cái)務(wù)困竭的結(jié)果。事實(shí)上，量化管理的真正目的在于引導(dǎo)公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)相一致，通過(guò)整合員工資源以有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。用衡量指標(biāo)來(lái)支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這才是設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)的真正也是唯一原則?？啥炕蛞琢炕闹笜?biāo)可能會(huì)違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個(gè)錯(cuò)誤的方向。 誤區(qū)之二：指標(biāo)越精細(xì)越好 為了實(shí)現(xiàn)某一時(shí)期的企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)的某一職能部門(mén)站在“職能”的角度，利用自身最擅長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，精心設(shè)計(jì)出公司目標(biāo)的精細(xì)化、個(gè)性化指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計(jì)劃指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)……而公司作為一個(gè)整體的系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么?似乎沒(méi)有人關(guān)心這個(gè)。其結(jié)果是，公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，公司上上下下迷失方向，造成很多部門(mén)和員工工作上的路線錯(cuò)誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標(biāo)。 誤區(qū)之三：財(cái)務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵 實(shí)踐中，許多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，