【正文】 水平和個性差異的一種科學(xué)測量方法。2筆試筆試是一種與面試對應(yīng)的測試，是考核應(yīng)聘者學(xué)識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應(yīng)聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達(dá)能力等素質(zhì)及能力的差異。2壓力面試壓力面試（Stress Interview）是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應(yīng)變能力和人際關(guān)系能力。2行為事件訪談法行為事件訪談法（Behavioral Event Interview,簡稱BEI），是一種開放式的行為回顧式探索技術(shù)，是揭示勝任特征的主要工具。這是一種結(jié)合John C. Flanagan的關(guān)鍵事例法（Critical Incident Technique，CIT）與主題統(tǒng)覺測驗（Thematic Apperception Test，TAT）的訪談方式，主要的過程是請受訪者回憶過去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的關(guān)鍵事例。結(jié)構(gòu)化面試法標(biāo)準(zhǔn)化面試又稱結(jié)構(gòu)化面試，它通過設(shè)計面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標(biāo)準(zhǔn)、評分方法、分?jǐn)?shù)等并加以規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的對面試者進(jìn)行系統(tǒng)的面試。其主要目的是評估應(yīng)聘者工作能力的高低及是否能適應(yīng)該崗位工作，同時也是對工作情況的預(yù)先介紹，進(jìn)行企業(yè)形象宣傳。3公文筐測驗法文件筐檢測，又稱公文處理測驗，是指被檢測者扮演（模擬）某一角色，在規(guī)定的時間內(nèi)對面前的一系列文件和信息進(jìn)行處理。這些文件盒信息可能包括信函、郵件、電話記錄、報表等。3無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（Leaderless Group Discussion）是評價中心技術(shù)中經(jīng)常使用的一種測評技術(shù)，采用情景模擬的方式對考生進(jìn)行集體面試。它通過一定數(shù)目的考生組成一組(6—9人)，進(jìn)行一小時左右時間的與工作有關(guān)問題的討論，討論過程中不指定誰是領(lǐng)導(dǎo)，也不指定受測者應(yīng)坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質(zhì)是否達(dá)到擬任崗位的要求，以及自信程度、進(jìn)取心、情緒穩(wěn)定性、反應(yīng)靈活性等個性特點(diǎn)是否符合擬任崗位的團(tuán)體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。3內(nèi)部競聘內(nèi)部競聘是指在本單位按照規(guī)定的程序，通過公開報名、考試、考察，選拔任用相關(guān)崗位的一種方式。3校園招聘校園招聘（Campus Recruitment）是一種特殊的外部招聘途徑，狹義是指招聘組織（企業(yè)等）直接從學(xué)校招聘各類層次的應(yīng)屆畢業(yè)生；廣義是指招聘組織（企業(yè)等）通過各種方式招聘各類層次的應(yīng)屆畢業(yè)生。3獵頭招聘“獵頭”特指獵奪人才，即發(fā)現(xiàn)、追蹤、評價、甄選和提供高級人才。在國外這是一種十分流行的人才招聘方式。六、培訓(xùn)與開發(fā)管理工具3職業(yè)錨所謂職業(yè)錨，又稱職業(yè)系留點(diǎn)。錨，是使船只停泊定位用的鐵制器具。職業(yè)錨，實際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。是自我意向的一個習(xí)得部分。個人進(jìn)入早期工作情境后，由習(xí)得的實際工作經(jīng)驗所決定，與在經(jīng)驗中自省的動機(jī)、價值觀、才干相符合，達(dá)到自我滿足和補(bǔ)償?shù)囊环N穩(wěn)定的職業(yè)定位。職業(yè)錨強(qiáng)調(diào)個人能力、動機(jī)和價值觀三方面的相互作用與整合。職業(yè)錨是個人同工作環(huán)境互動作用的產(chǎn)物，在實際工作中是不斷調(diào)整的。3教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計模型教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計ISD（Instructional System Design），它是以傳播理論、學(xué)習(xí)理論、教學(xué)理論為基礎(chǔ)，運(yùn)用系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)和知識分析教學(xué)中得問題和需求并從中找出最佳的一種理論和方法。3教學(xué)計劃開發(fā)模型教學(xué)計劃開發(fā)（Develop a Curriculum，簡稱DACUM），是指通過職務(wù)分析或任務(wù)分析確定某一職業(yè)所要求具備的各種綜合能力及相應(yīng)專項技能的系統(tǒng)方法。3職務(wù)輪換法職務(wù)輪換(Job Rotation)，也稱崗位輪換，是企業(yè)有計劃的按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考察員工的適應(yīng)性和開發(fā)員工多種能力的目的。職務(wù)輪換是通過橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位工作。使他們在逐步學(xué)會多種工作技能的同時，也增強(qiáng)其對工作間、部門間相互依賴關(guān)系的認(rèn)識，并產(chǎn)生對組織活動的更廣闊的視野。角色扮演法角色扮演法是指讓受訓(xùn)者扮演某個與工作相關(guān)的角色，以感受所扮角色的心態(tài)和行為，并幫助自我發(fā)展和提高行為技能的一種有效培訓(xùn)方法。其原理是通過情景和問題的設(shè)置使受訓(xùn)者扮演實際工作中的角色，并運(yùn)用受訓(xùn)者已有的經(jīng)驗與技能進(jìn)行表演，一部分受訓(xùn)者充當(dāng)觀眾，表演結(jié)束后，扮演者、觀察者等共同對整個情況進(jìn)行討論。4案例教學(xué)法案例教學(xué)法源于哈佛大學(xué)的工商管理碩士教學(xué)。培訓(xùn)師需要事先對學(xué)員情況進(jìn)行深入了解，確定培訓(xùn)目標(biāo)，針對培訓(xùn)目標(biāo)編寫案例或選用現(xiàn)成的案例，這些案例一般都是實際工作中得背景材料，而且是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。案例一般用書面、投影4敏感性訓(xùn)練法敏感性訓(xùn)練法（Senstivity Traniing，簡稱ST）又稱T小組法。敏感性訓(xùn)練要求學(xué)員在小組中就參加者的個人情感、態(tài)度及行為進(jìn)行坦率、公正的討論，相互交流對各自行為的看法，并說明其引起的情緒反應(yīng)。4拓展訓(xùn)練法拓展訓(xùn)練愿意為一艘小船駛離平靜的港灣，義無反顧地駛向未知的旅程，去迎接一次次的挑戰(zhàn)。后來，拓展訓(xùn)練的對象也由最初的海員擴(kuò)大到軍人、學(xué)生、工人、工商業(yè)人員等各類群體。訓(xùn)練目標(biāo)也由單純的體能、生存訓(xùn)練擴(kuò)展到心里訓(xùn)練、人格訓(xùn)練、管理訓(xùn)練。4沙盤模擬培訓(xùn)沙盤模擬培訓(xùn)是一種先進(jìn)的體驗培訓(xùn)方式，它將軍事沙盤推演創(chuàng)造性地用于企業(yè)管理，具有很強(qiáng)的實戰(zhàn)性和操作性。4柯氏四級培訓(xùn)評估模型柯氏四級培訓(xùn)評估模式(Kirkpatrick Model)由國際著名學(xué)者威斯康辛大學(xué)（Wisconsin University）（）于1959年提出，是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評估工具，在培訓(xùn)評估領(lǐng)域具有難以撼動的地位。七、績效考核管理工具4目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（Management by Objectives, MBO）源于美國管理專家彼得德魯克（Peter Drucker）的著作《管理的實踐》，他在本書中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”。4排序法排序法是指將員工的工作績效進(jìn)行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或從劣至優(yōu)排列。員工工作績效的比較標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)員工績效的某一方面（如出勤、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況下則是根據(jù)員工的總體工作績效進(jìn)行綜合比較。4行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯（）和德爾()于六十年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進(jìn)行測評級分的考評辦法。4圖尺度評價法圖尺度評價法（graphic rating scale）也稱為圖解式考評法，是最簡單和運(yùn)用最普遍的工作績效評價技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進(jìn)行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。50、要素評定法要素評定法是常用的考核方法之一，它是在等差圖表法的基礎(chǔ)上形成的。要素評定法考慮了考核要素的權(quán)重因素，將不同的考核項目賦予了不同的權(quán)重，并使重要性程度通過各自的分值范圍體現(xiàn)出來，它有條理地憤青了各評定要素之間的關(guān)系。5360度考核法360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。5關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。5平衡計分卡考核法平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。5532績效考核模型532績效考核模型中的“53239?！侵笇渭唐返匿N售提成假設(shè)為“10，其中個人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團(tuán)隊“3”，大團(tuán)隊“2”的比例對個人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。5PDCA循環(huán)戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀(jì)20年代，先是有著“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”之稱的著名的統(tǒng)計學(xué)家沃特阿曼德休哈特（Walter A. Shewhart）在當(dāng)時引入了“計劃執(zhí)行檢查（PlanDoSee）”的雛形，后來有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進(jìn)一步完善，發(fā)展成為“計劃執(zhí)行檢查處理（PlanDoCheck/StudyAct）”這樣一個質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型。戴明循環(huán)是一個持續(xù)改進(jìn)模型，它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個循環(huán)反復(fù)的步驟，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。5魚骨圖分析法魚骨圖分析法是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來，故又名石川圖分析法，它是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。魚骨圖分析法原本用于質(zhì)量管理領(lǐng)域，后來在企業(yè)的績效管理中也經(jīng)常應(yīng)用。5杜邦分析法杜邦分析法是利用主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財務(wù)狀況，這種分析方法最早是由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一種用來評價企業(yè)贏利能力和股東權(quán)益回報水平，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效的經(jīng)典方法，其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率積，這樣有助于深入分析和比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。5雷達(dá)圖分析法雷達(dá)圖分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性五個方面對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評價的圖形，因其形狀56σ管理法六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。60、HPT模型HTP（Human Performance Technology）模型即績效干預(yù)模式，通過確定績效差距設(shè)計有效益和效率的干預(yù)措施，獲得所有期望的人員績效。它涉及行為心理學(xué)、教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計、組織開發(fā)和人力資源管理多學(xué)科理論。6標(biāo)桿分析法標(biāo)桿分析法是指通過分析先進(jìn)的行事方式，以其作為標(biāo)桿和基準(zhǔn)，對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因為進(jìn)行改進(jìn)或改革，以使之成為同行業(yè)最佳。八、薪酬管理工具6薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查，就是通過一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對市場上各職位進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計方面的決策依據(jù)及參考。薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，重點(diǎn)解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個性化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。薪酬調(diào)查就如同行軍打仗要搞好情報工作一樣，在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想保證吸引優(yōu)秀的員工，企業(yè)工資水平就必須和當(dāng)?shù)氐牧餍泄べY額相近，只有做到知已知彼，兩只眼睛看世界，才能百戰(zhàn)百勝，而若要發(fā)揮工資的激勵作用，首先要搞好薪酬調(diào)查工作。6績效薪酬績效薪酬是對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對員工過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，通常隨員工業(yè)績的變化而調(diào)整。其中包括“績效加薪”、“一次性獎金”和“個人特別績效獎”三種比較常用的形式?？冃匠陱膹V義上理解是個人、團(tuán)隊或公司的業(yè)績與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個人、團(tuán)隊和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對員工業(yè)績調(diào)控的目的。6年薪制年薪又稱年工資收入，是指以企業(yè)會計年度為時間單位計發(fā)的工資收入，主要用于公司經(jīng)理、企業(yè)高級職員的收入發(fā)放，成為經(jīng)營者年薪制。年薪制是一種國際上較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（風(fēng)險收入）兩部分。6寬帶薪酬所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來