【正文】 審時，可由上述參加過培訓(xùn)的內(nèi)審員輪流參加，因此確定內(nèi)審員人選時切忌局限于兩、三個少數(shù)人。同時建議管理者代表應(yīng)參加內(nèi)審員的培訓(xùn)。)在組織建立兩化融合管理體系過程中，培訓(xùn)工作應(yīng)貫穿于整個活動的始終。通過持續(xù)開展不同層次、不同內(nèi)容的培訓(xùn)一方面能使相關(guān)人員逐步理解、掌握并能熟練運用兩化融合管理體系的管理思想、管理原則和管理方法，另一方面也是組織能力和意識建設(shè)的重要一環(huán)。將組織的管理理念、企業(yè)文化融入于具體、直觀的崗位培訓(xùn)之中，從而使企業(yè)管理逐步向“人管人一制度管人一文化管人，的方向演進。為確保貫標(biāo)順利開展，至少應(yīng)組織如下培訓(xùn):}一、培訓(xùn)目的1了解兩化融合標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容。2，了解領(lǐng)導(dǎo)在兩化融合管理體系中的作用。3了解為什么要推行兩化融合。二、學(xué)習(xí)內(nèi)容1‘兩化融合管理體系工作的重要依據(jù)、國家在這方面的整體工作部署和安排以及近期工作重點等。，包括兩化融合的背景、現(xiàn)狀、重點、趨勢，企業(yè)層面兩化融合的基本認(rèn)識等:3兩化融合管理體系的必要性和重要價值，包括兩化融合管理體系的定位、可以幫助企業(yè)解決哪些問題等。4兩化融合管理體系的基本框架和主要內(nèi)容。三、組織要求該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合貫標(biāo)動員，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師(組織自行建立體系時，下同)來講解，決策層及全體員工參加學(xué)習(xí)。一、培訓(xùn)1，了解兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。2了解兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)的基本要求。二、學(xué)習(xí)內(nèi)容，包括構(gòu)建思路、管理原則、基本框架等。，包括每一個條款的出發(fā)點、目的與實施方法等。三、組織要求該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合內(nèi)審員培訓(xùn)、管理體系知識強化培訓(xùn)，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，內(nèi)審員、文件編寫人員、相關(guān)業(yè)務(wù)及管理人員參加學(xué)習(xí)。一、培訓(xùn)目的。二、學(xué)習(xí)內(nèi)容。、實施、保持和持續(xù)改進的基本流程。三、組織要求該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合內(nèi)審員培訓(xùn)、管理體系知識強化培訓(xùn)，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，內(nèi)審員、文件編寫人員、相關(guān)業(yè)務(wù)及管理人員參加學(xué)習(xí)。一、培訓(xùn)掌握文件編寫方法。2結(jié)合本公司實際如何編制有關(guān)文件。二、學(xué)習(xí)內(nèi)容。3程序文件編寫。4工作文件編寫。三、組織要求該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合文件編寫工作安排，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，文件編寫人員參加學(xué)一、培訓(xùn)目的1介紹兩化融合體系文件主要內(nèi)容。2講解各文件中的重點內(nèi)容和操作要求。二、學(xué)習(xí)內(nèi)容。3學(xué)習(xí)有關(guān)程序文件。4學(xué)習(xí)有關(guān)工作文件。5了解相關(guān)記錄的使用。6學(xué)習(xí)體系運行過程中的常見問題處理。三、組織要求該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合文件發(fā)布和試運行準(zhǔn)備工作安排，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，全體人員參加與自己直接或間接相關(guān)的體系文件學(xué)習(xí)。一、培訓(xùn)目的1深入理解標(biāo)準(zhǔn)條文的要求。2掌握審核步驟和方法。3了解審核技巧。二、學(xué)習(xí)內(nèi)容1深入學(xué)習(xí)兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部文件。2審核的相關(guān)概念。(審核方案、審核實施計劃)。(抽樣、觀察、提問、記錄、報告)。6內(nèi)部審核不符合項的判定。三、組織要求該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合內(nèi)審工作安排或管理體系知識強化培訓(xùn)，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，內(nèi)審員、管理人員參加學(xué)習(xí)。培訓(xùn)結(jié)束后對效果進行評估是各種管理體系的通用要求。效果評估的目的是為了幫助識別后續(xù)培訓(xùn)的需求，從而使培訓(xùn)工作長期、持續(xù)地開展。效果評估的方法可以是筆試、問答、實操、個人總結(jié)、實際工作效果評價等各種方式，但不論采用哪種方式，都應(yīng)保留效果評估的記錄。體系建立初期的各種培訓(xùn)不應(yīng)該是一次性的，企業(yè)文化建設(shè)和思想意識的培養(yǎng)需要長期、反復(fù)地灌輸。、評估與診斷一、調(diào)研的意義和作用調(diào)研是為了定性地評價組織的管理現(xiàn)狀(包括過程設(shè)計、職責(zé)劃分、資源配置、執(zhí)行能力和應(yīng)變能力等)對于實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的能力以及實現(xiàn)的程度，尋找能力上的差距、為下一步工作指明改進方向。因此，即使沒有咨詢服務(wù)機構(gòu)介入，組織也應(yīng)該實施貫標(biāo)的前期調(diào)研工作。二、調(diào)研的關(guān)注點尋找與領(lǐng)導(dǎo)層理念及戰(zhàn)略意圖的契合點。由于組織領(lǐng)導(dǎo)層對貫標(biāo)工作的態(tài)度和認(rèn)識對貫標(biāo)結(jié)果影響重大，因此貫標(biāo)工作能否被放到戰(zhàn)略高度來看待，關(guān)鍵取決于它是否契合并有可能幫助實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖。找準(zhǔn)標(biāo)桿，對當(dāng)前的管理現(xiàn)狀進行摸底評價。調(diào)研應(yīng)從組織的愿景、使命、發(fā)展戰(zhàn)略、中短期經(jīng)營目標(biāo)、當(dāng)前的重點工作、考核指標(biāo)以及《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》提出的管理思想和模式化的管理方法等入手，評價了解組織的管理現(xiàn)狀、發(fā)展要求以及目前的實現(xiàn)程度。三、調(diào)研的開展充分的調(diào)研是開展兩化融合管理體系建設(shè)工作的重要保證，是咨詢方的重點工作，也是企業(yè)應(yīng)重點配合的一個階段。調(diào)研一般分為調(diào)研規(guī)劃和調(diào)研實施兩個階段。1。調(diào)研規(guī)劃CI)雙方確定調(diào)研工作范圍。C2)雙方確定調(diào)研工作進度時間表:C3)明確雙方角色、分工和溝通方式。C4)一般采取會議討論的方式進行規(guī)劃討論，規(guī)劃結(jié)果應(yīng)以書面形式經(jīng)雙方確認(rèn)，并在組織中正式公布。調(diào)研一般應(yīng)到組織的生產(chǎn)、服務(wù)、辦公現(xiàn)場，對組織的各方面情況進行調(diào)查、了解和分析的過程，除非條件不允許，否則咨詢師必須親臨所有重要現(xiàn)場。(1)調(diào)研的內(nèi)容兩化融合管理體系涵蓋了企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)應(yīng)在調(diào)研中協(xié)助咨詢機構(gòu)獲取一下信息。a組織的戰(zhàn)略，包括:組織的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)文化等。，在行業(yè)內(nèi)的地位，行業(yè)發(fā)展和國內(nèi)外情況。，包括:組織機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分配情況、績效管理情況。，包括:人、財、物、技術(shù)、管理等。，核心管理流程現(xiàn)狀，依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)和法律法規(guī)。f組織應(yīng)用信息化管理的現(xiàn)狀，數(shù)據(jù)開發(fā)利用現(xiàn)狀。，制約組織發(fā)展的重要因素，組織內(nèi)部各方面存在的問題。h組織擬建立兩化融合管理體系所覆蓋的范圍。C2)調(diào)研的形式企業(yè)應(yīng)協(xié)助咨詢機構(gòu)開展各種形式的調(diào)研，可包括但不限于。、詢問c集體訪談d專題研討e問卷調(diào)查3)需訪談的人員范圍一對一訪談是調(diào)研的重要手段之一，涉及到各級領(lǐng)導(dǎo)干部和骨干員工，應(yīng)提前做好相關(guān)訪談日程安排，一般被訪談的人員范圍有:，例如:集團公司副總經(jīng)理及以上人員，二級公司總經(jīng)理等。b主要部門負責(zé)人，例如:集團公司部門負責(zé)人，二級公司副總經(jīng)理級別人員，三級公司總經(jīng)理等。、關(guān)鍵流程的骨干人員，例如:集團公司關(guān)鍵崗位人員、二級公司部門負責(zé)人，生產(chǎn)一線負責(zé)人等。，開展自評估一、自評估的意義和作用自評估是為了定量地評價自身現(xiàn)有的兩化融合真實水平、定位自身與行業(yè)標(biāo)桿水平及平均水平的差距，并尋找改進的方向。同時也為后續(xù)的定期再評估提供初始的本底值。二、科學(xué)建立自評估體系組織在依據(jù)自身特點和需求制定自評估體系時，應(yīng)考慮指標(biāo)的科學(xué)性、導(dǎo)向性和激勵性，并保持GBIT 230202013所要求的評估框架的完整性。評估指標(biāo)應(yīng)覆蓋與兩化融合目標(biāo)相關(guān)的所有職能和層次。自評估體系一經(jīng)建立，應(yīng)保持其相對穩(wěn)定。組織也可直接采用中國兩化融合咨詢服務(wù)平臺的自評估指標(biāo)體系，并借助該平臺進行自評估。了解自身總體及各項關(guān)鍵指標(biāo)與行業(yè)標(biāo)桿和平均水平的對比情況等信息。三、有效開展自評估實施自評估之前務(wù)必認(rèn)真研究自評估問卷的指標(biāo)內(nèi)涵，對于之前沒有統(tǒng)計或提取過的數(shù)據(jù)，一定要在統(tǒng)計并獲取第一手資料后再填報。切忌憑印象或為了追求高分而盲目填報。自評估結(jié)果應(yīng)明確自身兩化融合所處發(fā)展階段、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點、切入點和發(fā)展方向等結(jié)論。，形成診斷報告咨詢機構(gòu)根據(jù)對組織調(diào)研、自評估的情況，匯總分析，對組織兩化融合管理體系進行診斷，提出管理體系診斷報告，企業(yè)應(yīng)對咨詢機構(gòu)提出的診斷報告初稿進行評審，與咨詢方共同確認(rèn)最終內(nèi)容。一、診斷報告的內(nèi)容。一般情況下，組織建立兩化融合管理體系的范圍與認(rèn)定的范圍是一致的。、職責(zé)分配、資源配置、內(nèi)部管理方面存在的問題。3，結(jié)合組織目前的發(fā)展戰(zhàn)略、管理現(xiàn)狀、兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)，提出兩化融合體系建設(shè)方案。、顯現(xiàn)和分析目前組織的核心管理過程和業(yè)務(wù)流程，結(jié)合組織兩化融合目標(biāo)、兩化融合水平自評估結(jié)果，提出組織機構(gòu)優(yōu)化需求、管理過程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需求、技術(shù)實現(xiàn)需求、運行維護需求、數(shù)據(jù)開發(fā)利用需求、基礎(chǔ)條件和資源需求。、障礙點及解決建議。二、診斷報告的要求對于調(diào)研和評估發(fā)現(xiàn)的諸多問題，應(yīng)結(jié)合組織中短期的發(fā)展目標(biāo)及當(dāng)前的工作重點，找出關(guān)鍵的問題。充分運用80!20原則，實現(xiàn)集中精力辦火事的目標(biāo)。、對癥下藥對于調(diào)研和評估發(fā)現(xiàn)的問題和差距，一定要深入分析原因，從能力建設(shè)和機制建設(shè)的角度提出改進方向，建立長效機制、確保標(biāo)本兼治。從而實現(xiàn)“制度管人、流程管事”的現(xiàn)代化管理初期目標(biāo)。組織完成現(xiàn)狀調(diào)研、評估與診斷之后，首要的任務(wù)就是進行分析和策劃，量身設(shè)計出既符合標(biāo)準(zhǔn)基本要求、又體現(xiàn)個性特點的兩化融合管理體系。,1分析策劃階段的主要工作一、確定兩化融合方針兩化融合方針應(yīng)從企業(yè)的愿景和使命出發(fā)，與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，圍繞獲取企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的主題，兼顧利益相關(guān)方的訴求，既體現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對兩化融合管理體系實施的期望和要求，又滿足標(biāo)準(zhǔn)對兩化融合方針的框架，同時還應(yīng)滿足企業(yè)未來幾年內(nèi)的中長期發(fā)展規(guī)劃。兩化融合方針是決策層管理理念的體現(xiàn)和診釋，必須由領(lǐng)導(dǎo)親自參與制定。兩化融合涉及理念的變革、模式的轉(zhuǎn)型，服務(wù)于企業(yè)全局創(chuàng)新和升級發(fā)展。因此，組織應(yīng)將兩化融合提升到戰(zhàn)略高度，并基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及中長期的發(fā)展規(guī)劃提出兩化融合方針。兩化融合是在信息化條件下的企業(yè)管理變革，作為這種變革的行動綱領(lǐng)，兩化融合方針應(yīng)明確當(dāng)前及未來一段時期內(nèi)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求，從而為兩化融合目標(biāo)的制定提供框架。兩化融合方針應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的變化適時進行調(diào)整、修訂和賦予新的內(nèi)涵。二、識別新型能力的需求I39。}c持可持續(xù)競爭優(yōu)勢基于對自身調(diào)研、評估的結(jié)果，考慮政策導(dǎo)向、市場需求、行業(yè)競爭態(tài)勢、技術(shù)發(fā)展趨勢、業(yè)界標(biāo)桿水平、合作伙伴等外部因素，運用swort優(yōu)劣勢分析、波特五力分析模型、價值鏈分析、標(biāo)桿對比等適宜的工具，識別出組織當(dāng)前及未來一段時期最有可能或最有必要爭取市場競爭優(yōu)勢的方向(如成本、研發(fā)、服務(wù)、營銷等)。2。確定打造信息化環(huán)境下能力的需求及其優(yōu)先級為了在某一領(lǐng)域爭取競爭優(yōu)勢，基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、自身現(xiàn)有的軟硬件基礎(chǔ)與行業(yè)標(biāo)桿水平的差距，以及可投入的資源等內(nèi)部因素，確定自身當(dāng)前及未來一段時期內(nèi)，最有必要通過信息技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的同步創(chuàng)新和持續(xù)改進以及數(shù)據(jù)的開發(fā)利用，來增強或創(chuàng)新的能力(如提高材料利用率的能力、整合產(chǎn)業(yè)鏈降低采購及倉儲運輸成本的能力、實現(xiàn)數(shù)字化產(chǎn)品及工藝設(shè)計縮短新產(chǎn)品上市周期的能力、改善用戶體驗的能力、B2B\B2C\o2o等網(wǎng)絡(luò)營銷能力)。三、確定兩化融合目標(biāo)兩化融合目標(biāo)應(yīng)基于企業(yè)的兩化融合方針和獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求的分析，為管理體系制定可量化的目標(biāo)。策劃方法可參考下圖。兩化融合目標(biāo)按時間可分為中長期兩化融合目標(biāo)、年度兩化融合目標(biāo)和短期兩化融合目標(biāo)。按層次可分為企業(yè)兩化融合目標(biāo)、各部門兩化融合目標(biāo)以及班組和個人的兩化融合目標(biāo)。按項目可分為企業(yè)的總的兩化融合目標(biāo)、項目兩化融合目標(biāo)和專門課題的兩化融合目標(biāo)。要制定合理的企業(yè)兩化融合目標(biāo)，首先要明確企業(yè)存在什么問題，知道企業(yè)的強項和弱項，針對目前現(xiàn)狀和市場未來的前景來制定企業(yè)目標(biāo)?？梢酝ㄟ^調(diào)研診斷結(jié)果、兩化融合水平自評結(jié)果、工作總結(jié)、生產(chǎn)經(jīng)營分析、財務(wù)分析等等來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，找出企業(yè)的弱項，從而找出可以從兩化融合角度解決的問題。，確定問題的范圍。在一個企業(yè)中也許存在許許多多的問題，但是，那些是重要的，必須解決的，我們需要考慮其對企業(yè)的影響程度，來確定是否將其制定在企業(yè)兩化融合目標(biāo)當(dāng)中，同時考慮這些問題所影響的時間、人員以及資源配置情況。從而，將那些對企業(yè)影響大的問題找出來制定兩化融合目標(biāo)。依據(jù)企業(yè)存在的問題制定的兩化融合目標(biāo)才具有針對性和挑戰(zhàn)性，才能在實施過程中具有可操作性。比如:我們發(fā)現(xiàn)研發(fā)項目周期很長，轉(zhuǎn)產(chǎn)過程中職責(zé)不清，對技術(shù)人員激勵不足等問題，據(jù)此我們可制定出“建立工程設(shè)計系統(tǒng)，創(chuàng)新人員激勵機制和考核辦法，提高創(chuàng)新能力，新產(chǎn)品技術(shù)準(zhǔn)備周期縮短1/3，設(shè)計差錯減少20%39。，的兩化融合目標(biāo)。4，為了使企業(yè)兩化融合目標(biāo)便于實施并真正起到作用，我們制定的兩化融合目標(biāo)必須滿足以下要求。Cl兩化融合目標(biāo)應(yīng)是可測量的。只有這樣，兩化融合目標(biāo)是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評價，也才能對其完成的好壞進行考核。C2)兩化融合目標(biāo)應(yīng)有一定的挑戰(zhàn)性，輕而易舉就能達到的目標(biāo)，往往難以有激勵作用，過分保守，就失去了制定兩化融合目標(biāo)的意義。C3)兩化融合目標(biāo)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際情況和現(xiàn)階段的發(fā)展水平，一味的提出過高要求就變成了形式主義。，就要考慮如何進行實施，我們需要對其進行展開，從而使兩化融合目標(biāo)縱到底橫到邊，千斤重擔(dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)。將兩化融合目標(biāo)分解落實到各職能部門和各級人員，使兩化融合目標(biāo)更具有操作性，同時，各部門、各級人員只有明確了自己的兩化融合目標(biāo)，知道了努力的方向，明白了應(yīng)該干什么，什么時候干，怎樣去干，干到什么程度，才能夠充分調(diào)動其積極性，以確保兩化融合目標(biāo)的完成。兩化融合目標(biāo)層層展開以后，各級目標(biāo)的實現(xiàn)也就保證了企業(yè)總兩化融合目標(biāo)的實現(xiàn)。6兩化融合目標(biāo)展開后，具體負責(zé)實施的部門及負責(zé)人，對每項兩化融合目標(biāo)應(yīng)編制實施計劃或?qū)嵤┓桨?。在活動計劃書或措施計劃表中，?yīng)詳細列出實現(xiàn)該項兩化融合目標(biāo)存在的問題、當(dāng)前的狀況、必須采取的措施、將要達到的目標(biāo)、什么時間完成、誰負責(zé)執(zhí)行等等。從而使兩化融合目標(biāo)的實現(xiàn)步驟一目了然，以確保其實現(xiàn)。四、確定實現(xiàn)兩化融合目標(biāo)必需的過程、相應(yīng)的職責(zé)、所需的資源兩化融合管理體系要求的識別和確定，就是要建立標(biāo)準(zhǔn)要求與企業(yè)實際活動之間的對應(yīng)關(guān)系?！缎畔⒒凸I(yè)化融合管理體系要求》是在總結(jié)不同行業(yè)、不同類型、不同發(fā)展階段企業(yè)兩化融合成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，歸納、總結(jié)出的一套模式化的管理方法。要想導(dǎo)入這套管理方法，首先要在充分理解該標(biāo)準(zhǔn)提出的管理原則和管理思想的基礎(chǔ)上，將標(biāo)準(zhǔn)4}8章提出的模式化方法與企業(yè)管理現(xiàn)狀進行對照，明確標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)的條