【正文】 度指標(biāo)而言，根據(jù)不同職級(jí)的員工，態(tài)度指標(biāo)要求亦有區(qū)別。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔(dān)責(zé)任、公平公正意識(shí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識(shí)、員工培養(yǎng)意識(shí)和學(xué)習(xí)意識(shí)五個(gè)方面，而員工態(tài)度則包含工作責(zé)任心、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)和工作勤勉度五點(diǎn)要求。為了保證不同考評(píng)人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對(duì)各崗位的考評(píng)得分進(jìn)行調(diào)整，就是要針對(duì)不同部門測(cè)定該部門的調(diào)整系數(shù)。具體做法是：∑各崗位考核得分247。部門人數(shù)，得到部門平均得分；∑部門平均得分247。部門數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分247。各部門平均得分，得到部門調(diào)整系數(shù)；最后，用崗位初始得分部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就是最終可以用來(lái)與天脈公司全體員工進(jìn)行比較的得分。計(jì)算結(jié)果中，部門年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于年終獎(jiǎng)分配，同時(shí)與年薪制人員的績(jī)效年薪發(fā)放掛鉤。當(dāng)考核分?jǐn)?shù)高于100分時(shí)，發(fā)放績(jī)效年薪。其中，超額獎(jiǎng)勵(lì)=（年終考核得分/100–100%）個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年薪。月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月工資數(shù)額：銷售崗位績(jī)效工資發(fā)放比例為考核分?jǐn)?shù)/100，其余崗位部門內(nèi)考核成績(jī)排序分布為4個(gè)等級(jí)，考核等級(jí)與當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放比例對(duì)應(yīng)。比如非常優(yōu)秀的員工，當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放比例為120%。季度考核結(jié)果的適用于此相似，只是考核等級(jí)與下季度每月績(jī)效工資發(fā)放比例對(duì)應(yīng)，而每年第一季度績(jī)效工資發(fā)放由前一年年度考核等級(jí)決定。年度考核結(jié)果則與考核等級(jí)、年終獎(jiǎng)發(fā)放比例、員工職級(jí)調(diào)整等因素掛鉤。圖62表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。圖62 天脈公司人員考核結(jié)果績(jī)效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工如果對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不滿，應(yīng)以何種方式向上反映？向誰(shuí)反映？誰(shuí)來(lái)受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個(gè)滿意的說法，整個(gè)績(jī)效體系在企業(yè)內(nèi)是無(wú)法運(yùn)作的，正是前功盡棄，功虧一簣。在天脈公司的申訴程序中，員工如果對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十日內(nèi)對(duì)申訴材料進(jìn)行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、仲裁，并組織重新評(píng)定。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過二十天。員工職業(yè)發(fā)展體系顧問團(tuán)隊(duì)在問卷調(diào)查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問題：“你是誰(shuí)？”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？”。在這三個(gè)問題的背后，實(shí)際上顧問團(tuán)隊(duì)希望了解的是員工是否清晰客觀地認(rèn)識(shí)自己、員工是否準(zhǔn)確定位了個(gè)人的發(fā)展前景、員工是否找到了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途徑。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。圖63展示了員工職業(yè)發(fā)展的流程。圖63 員工職業(yè)發(fā)展流程圖作為一項(xiàng)有計(jì)劃的職業(yè)活動(dòng)，職業(yè)發(fā)展就是員工個(gè)人在工作環(huán)境中不斷認(rèn)識(shí)自己和發(fā)展自己的過程。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。如果這三個(gè)方面能夠在一個(gè)方向上取得一致，自然是最理想的結(jié)果。個(gè)人興趣和能力完全符合組織的需求，個(gè)人職業(yè)生涯狀況達(dá)到最佳。但是，實(shí)際情況卻較為復(fù)雜，在這一個(gè)簡(jiǎn)單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：?jiǎn)T工熱情+組織需求員工能力=？員工能力+組織需求員工熱情=?員工能力+員工熱情組織需求=?對(duì)于這些問題的回答將直接影響著第一個(gè)加法方程式的結(jié)果，也就直接影響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，強(qiáng)調(diào)員工與上級(jí)主管之間的互動(dòng)。對(duì)于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的歷程。其核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進(jìn)一步找到合適員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。對(duì)于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合的問題。個(gè)人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個(gè)人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。圖64 利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征利用職業(yè)錨，顧問團(tuán)隊(duì)可以很有效地掌握員工的能力特征，見圖64。如圖所示，員工A的領(lǐng)導(dǎo)能力非常突出，而員工B能力均衡，是一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行人員。通過職業(yè)錨將員工的不同能力作量化評(píng)估，改變?cè)袑?duì)員工能力模糊的定性評(píng)價(jià)，同時(shí)，也可以清晰地了解員工個(gè)人能力與發(fā)展目標(biāo)間的差距。例如，員工A的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門經(jīng)理，通過將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、成果目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)四個(gè)分項(xiàng)，這四分項(xiàng)要求員工A具備較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財(cái)務(wù)分析能力。結(jié)合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財(cái)務(wù)分析能力和溝通能力上加強(qiáng)。職業(yè)發(fā)展涉及人力資源管理全過程，它有效運(yùn)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果并最終達(dá)到激勵(lì)員工的目的。顧問團(tuán)隊(duì)將天脈公司的員工分為管理、營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)、通用五大序列，根據(jù)不同序列，確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展主要指職級(jí)的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作內(nèi)容擴(kuò)大，保持崗位新鮮度。例如傳統(tǒng)行政管理級(jí)別的晉升機(jī)會(huì)畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。項(xiàng)目成果相對(duì)于其他類型的咨詢項(xiàng)目而言，人力資源是“即時(shí)成果”較豐厚的咨詢項(xiàng)目。當(dāng)顧問團(tuán)隊(duì)撤離時(shí)，提交了從總部到分公司近二百個(gè)職位的績(jī)效考評(píng)表和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放管理辦法。特別是四種薪酬管理模式的創(chuàng)新，包括高管層激勵(lì)約束機(jī)制的設(shè)計(jì)，均極貼切地解決了天脈各層級(jí)職工的薪酬問題。同時(shí)，顧問團(tuán)隊(duì)編制了天脈公司績(jī)效管理制度、各崗位績(jī)效考評(píng)手冊(cè)和員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項(xiàng)目中各類培訓(xùn)三十余次。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)一個(gè)咨詢項(xiàng)目也是如此，顧問團(tuán)隊(duì)完成第一階段的薪酬管理體系設(shè)計(jì)后，新年將至，值此新舊交替之際，天脈公司以迅雷不及掩耳之勢(shì)，全面執(zhí)行新的薪酬管理辦法。經(jīng)過調(diào)整，75%的員工薪資穩(wěn)中有升，25%升幅明顯，僅有5%的極個(gè)別員工薪資微幅下調(diào)。又是一年春來(lái)到，公司上下一派萬(wàn)象更新，新版的天脈傳奇就要開演。第二節(jié) 非利潤(rùn)部門的績(jī)效考核長(zhǎng)期以來(lái)，由于那些非利潤(rùn)部門的工作主要以服務(wù)方式體現(xiàn)，工作價(jià)值很難用企業(yè)的效益來(lái)直接衡量，也就沒有一個(gè)有效的考核體系和量化指標(biāo)。為此，逢年過節(jié)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)點(diǎn)過節(jié)費(fèi)，或者年底給個(gè)雙薪就算草草了事。而像業(yè)務(wù)部、銷售部、產(chǎn)品部等利潤(rùn)部門的員工，用簽單數(shù)目、合同金額、研發(fā)的新產(chǎn)品等硬性指標(biāo)一算，年終紅包數(shù)目一清二楚。其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤(rùn)部門服務(wù)的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。非利潤(rùn)部門就如人身上的器官，平常人們不會(huì)特別留意身上的這些零件，只有當(dāng)哪個(gè)部位不舒服了，才會(huì)意識(shí)到它的存在。非利潤(rùn)部門就像企業(yè)缺一不可的“零件”，哪個(gè)部位不協(xié)調(diào)企業(yè)都無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，越來(lái)越多的人力資源從業(yè)者以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始高度重視考核利潤(rùn)部門的業(yè)績(jī)，并尋求有效的解決方案。那么，如何量化這些非利潤(rùn)部門的“軟性”工作呢？一般而言，企業(yè)的非利潤(rùn)部門主要包括人事部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、培訓(xùn)部、采購(gòu)部等支持部門。不同企業(yè)根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)不同，非利潤(rùn)部門會(huì)有變化。對(duì)支持部門的績(jī)效考核，可行的解決方案是：以每個(gè)支持崗位為單位，將定性的軟指標(biāo)按照不同的權(quán)重轉(zhuǎn)化成可以量化的硬指標(biāo)，同時(shí)制定出向上浮動(dòng)的充?？臻g，以激勵(lì)該崗位員工。人力資源部是比較典型的支持部門。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤(rùn)部門的量化考核方法。對(duì)于一個(gè)較規(guī)范的大中型企業(yè)來(lái)說，人力資源部門一般會(huì)設(shè)有以下五個(gè)崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓(xùn)專員。其實(shí)只要了解每個(gè)崗位的具體工作內(nèi)容，就能找出量化指標(biāo)。首先是人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)。針對(duì)任何部門主管的考察，其重點(diǎn)都應(yīng)該放在工作過程而非工作成果上。原因很簡(jiǎn)單：成果的實(shí)現(xiàn)是體現(xiàn)在每個(gè)專員身上，而主管的作用就是幫助部門內(nèi)的專員排除各自工作中遇到的各種問題，以保證整個(gè)部門的各項(xiàng)任務(wù)順利完成。另外，為保證主管的日常工作能夠站在公司戰(zhàn)略的高度，其績(jī)效考核應(yīng)該直接和公司總績(jī)效掛鉤。因此，可以將人力資源經(jīng)理KPI分?jǐn)?shù)的70%劃歸入公司總業(yè)績(jī)；而對(duì)剩余的30%進(jìn)行考核，重點(diǎn)放在部門業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力三項(xiàng)軟指標(biāo)，其權(quán)重比例均為10%，見表62。表62 人力資源部經(jīng)理KPI構(gòu)成及獎(jiǎng)金激勵(lì)額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計(jì)算方式信息來(lái)源部門業(yè)績(jī)年報(bào)告質(zhì)量軟指標(biāo)10%優(yōu)秀：10分；良好：8分；一般：6分；差：0分。由直接上級(jí)/平級(jí)經(jīng)理/下屬三方聯(lián)合評(píng)價(jià)，取評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的平均值。1． 力資源年終總結(jié)報(bào)告2． 次年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告3． 管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告4． 培訓(xùn)工作報(bào)告工作態(tài)度年積極、細(xì)致、親和、原則性軟指標(biāo)10%同上直接上級(jí)/平級(jí)經(jīng)理/下屬考核意見工作能力年攻堅(jiān)能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、開拓能力、規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力軟指標(biāo)10%三方按以上評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為每項(xiàng)能力打分，單項(xiàng)能力平均分加和后取平均值同上公司業(yè)績(jī)年70%同利潤(rùn)部門同級(jí)管理人員財(cái)務(wù)部出示公司年度整體業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)到85分以上，,；在職務(wù)上可升任副總裁。如總分值達(dá)到7085分,年終獎(jiǎng)金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。如總分值達(dá)到6070分,。直接上級(jí)可考慮內(nèi)部人事調(diào)整,任命新人力經(jīng)理。如總分值低于60分,沒有獎(jiǎng)金,直接上級(jí)可考慮解聘。和人力資源經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)制定難度比較起來(lái)，人力部其他職務(wù)的KPI都要相對(duì)容易些，因?yàn)槊總€(gè)專員各挑一攤兒，他們的工作更具體，相對(duì)而言也就更好衡量。以薪酬福利專員的考核指標(biāo)為例。其績(jī)效的硬指標(biāo)就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯(cuò)次數(shù)、員工福利差錯(cuò)次數(shù)、勞動(dòng)合同差錯(cuò)次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。通過相應(yīng)的扣分比例將本來(lái)無(wú)法量化的工作轉(zhuǎn)化成可以量化的分值。為了激勵(lì)該崗位員工，還需要為薪酬福利專員制定軟指標(biāo)。比如將撰寫人員狀況分析報(bào)告的工作交給他。軟指標(biāo)的工作往往是對(duì)員工能力較高的要求，如果通過KPI使之量化、并做加權(quán)處理，會(huì)讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動(dòng)的完成。另外，值得注意的是，對(duì)于該崗位的員工，考核的周期應(yīng)為季度，這樣也能及時(shí)的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭(zhēng)取從軟指標(biāo)中爭(zhēng)取加分。薪酬福利專員KPI具體構(gòu)成見表63。表63 人力資源部薪酬福利專員KPI組成及獎(jiǎng)金激勵(lì)額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計(jì)算方式信息來(lái)源工資差錯(cuò)次數(shù)季度0以公司財(cái)務(wù)部、人力資源部經(jīng)理認(rèn)定為準(zhǔn)30%出現(xiàn)一次差錯(cuò)，減少10分出現(xiàn)3次差錯(cuò)，為0由公司財(cái)務(wù)部、人力資源經(jīng)理提供帳目表單員工福利差錯(cuò)次數(shù)季度=3次以公司人力資源部經(jīng)理收集的差錯(cuò)次數(shù)為準(zhǔn)25%差錯(cuò)次數(shù)每增加1次，減少5分差錯(cuò)次數(shù)達(dá)到5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄勞動(dòng)合同季度完整以人力資源部經(jīng)理收集到的差錯(cuò)次數(shù)為準(zhǔn)20%差錯(cuò)次數(shù)每增加1次，減少10分差錯(cuò)次數(shù)達(dá)到5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄人員檔案管理季度完整部門經(jīng)理和其他人員抽查10%抽查結(jié)果完整，100分每出現(xiàn)1份，扣5分 人力資源部經(jīng)理工作記錄人員狀況分析報(bào)告季度有建設(shè)性軟指標(biāo)15%軟指標(biāo)，見表54人力資源部經(jīng)理獎(jiǎng)金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)到85分以上，,。在職務(wù)上可考慮升職。如總分值達(dá)到7085分,年終獎(jiǎng)金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。如總分值達(dá)到6070分,。直接上級(jí)應(yīng)給予警示、教育。如總分值低于60分,沒有獎(jiǎng)金,直接上級(jí)可考慮解聘.表64 薪資福利專員軟指標(biāo)評(píng)分表（人力資源部經(jīng)理填寫）軟指標(biāo)評(píng)分項(xiàng)目——人員狀況分析報(bào)告權(quán)重得分加權(quán)得分報(bào)告上交的及時(shí)性（下季度3日前）3%注：如報(bào)告撰寫十分優(yōu)秀，達(dá)到了高于該崗位員工應(yīng)有的水平，上級(jí)經(jīng)理可根據(jù)情況予以加分，以此來(lái)補(bǔ)平該員工其他硬指標(biāo)上扣掉的部分分?jǐn)?shù)。人員基本狀況、流動(dòng)情況統(tǒng)計(jì)（數(shù)字、圖表）3%人員情況分析5%提出建設(shè)性意見4%同理，人力資源部的其他職位也可以根據(jù)崗位的具體工作內(nèi)容提煉出相應(yīng)的硬指標(biāo)，見表65。表65 人力資源部其他職位KPI指標(biāo)職位硬指標(biāo)軟指標(biāo)招聘專員1． 試用期轉(zhuǎn)正通過人數(shù)2． 面試流程組織3． 投遞簡(jiǎn)歷檔案庫(kù)1．招聘定期總結(jié)報(bào)告2．職位說明書修改的及時(shí)性3．面試考題的更新與研發(fā)考核專員1． KPI考核的組織2． KPI考核的流程設(shè)計(jì)1．KPI模式的修改建議報(bào)告2．人員配置的合理性報(bào)告培訓(xùn)專員1． 培訓(xùn)計(jì)劃書2． 培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告3． 培訓(xùn)檔案的整理1．培訓(xùn)制度制定與完善2．培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立非利潤(rùn)部門的本職工作就是支持別人，為此，支持崗位員工的工作目標(biāo)制定和考核要注意與企業(yè)內(nèi)部其他部門之間的協(xié)調(diào)與銜接。對(duì)于人力資源部門來(lái)說，員工（內(nèi)部）和求職者（外部）是主要客戶，為此關(guān)鍵在于要得到他們的滿意。簡(jiǎn)言之，人力資源部門對(duì)于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質(zhì)量、培訓(xùn)的相關(guān)性和效果、人力成本相對(duì)于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。同時(shí)人力資源部承擔(dān)著建立公司可持續(xù)發(fā)展所需隊(duì)伍的職責(zé)，制定培訓(xùn)、評(píng)估、招聘標(biāo)準(zhǔn)等。為此，人力資源部可以和高層經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理一起討論確定各方面的具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)，再制定執(zhí)行計(jì)劃，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其他支持部門亦如此。此外，考核時(shí)也可以從其他利潤(rùn)部門的業(yè)績(jī)來(lái)間接反映“客戶滿意度”這項(xiàng)指標(biāo)（對(duì)于非利潤(rùn)部門而言，他們的客戶就是利潤(rùn)部門）；獎(jiǎng)勵(lì)也可與其掛鉤?？傊?，非利潤(rùn)部門的KPI考評(píng)是可以量化的，關(guān)鍵就在于制定者是否真正的理解了這些崗位的具體工作，是否能夠合情合理的將看似籠統(tǒng)的工作轉(zhuǎn)化成可以計(jì)算的公式。第三節(jié) 人力資源咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績(jī)相關(guān)性研究”系列報(bào)告之三人力資源咨詢?cè)谧稍儤I(yè)剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)并未受到企業(yè)太多的關(guān)注。但企業(yè)內(nèi)部管理的所有問題都會(huì)涉及到人，所以隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)自身管理水平的要求越來(lái)越高，企業(yè)越來(lái)越重視關(guān)于“人”的問題。人力資源、人本意識(shí)逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。于是從2000年開始，一場(chǎng)