【正文】 分紅、職位的晉升。 績效計劃 績效計劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程?？冃в媱澃l(fā)生在新的績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標和工作職責。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。 當管理者和被管理者經過共同溝通完成績效計劃時，應看到如下結果：，并且員工清楚地知道自己的工作目標與組織的整體目標之間的關系。，可以反映本績效期內主要的工作內容。、各項工作任務的重要程度、完成任務的標準、被管理者在完成任務過程中享有的權限都已達成了共識。，并且明確管理者所提供的支持和幫助。，該文檔中包括被管理者的工作目標、實現(xiàn)工作目標的主要工作結果、衡量工作結果的指標和標準、各項工作所占的權重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字。 績效實施與管理 制定了績效計劃之后，被考核者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被考核者的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會根據(jù)實際情況不斷調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。 績效實施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。 員工和管理者通過溝通共同制定了績效計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利。俗話說：“計劃趕不上變化.”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。因此，在績效實施的過程中進行持續(xù)的績效溝通的第一目的就是為了適應環(huán)境中的變化的需要，適時地對計劃做出調整。在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)。因此，通過在績效實施過程中員工與管理者的溝通，可以對績效計劃進行調整，使之更加適應環(huán)境變化的需要。 我們在考慮整個績效管理循環(huán)的時候，往往把比較多的注意力放在對績效的考核上，力圖做到客觀、公正。但客觀、公正的績效考核一定不會是憑感覺，而是依據(jù)在績效實施和管理過程中收集和記錄的信息。所以在績效實施與管理的過程中就一定要對被考核者的績效表現(xiàn)做一些觀察和記錄，收集必要的信息。在績效實施的過程中對員工的績效信息進行記錄和收集，是為了在績效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改進績效的事實依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因，在爭議仲裁中保護當事員工的利益。 績效考核 在績效期結束的時候，依據(jù)預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核?？冃Э己说囊罁?jù)就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關鍵績效指標要求的依據(jù)。 績效反饋面談績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分數(shù)就結束了。管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上司指導?？冃Х答伱嬲勚饕康氖牵骸ν瑯拥男袨楸憩F(xiàn)，往往不同的人會有不同的看法。管理者對員工的考核結果代表的是管理者的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。每個人都有被別人認可的需要。當一個人做出成就時，他需要得到其他人的承認和肯定。因此，績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應該指出的。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的方面。在雙方對績效考核的結果達成一致意見之后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定績效改進計劃。通過績效反饋面談，雙方可以充分地溝通關于如何改進績效計劃的方法和具體的計劃。一個績效周期的結束，同時也是下一個績效周期的開始。因此上一個績效周期的績效反饋面談可以與下一個績效周期的績效計劃面談合并在一起進行。由于剛剛討論完員工在本績效周期中的績效結果以及績效的改進計劃，因此在制定績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結果和存在的待改進的問題來制定。這樣既能有的放矢地使員工的績效得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。 績效考核結果利用多年以來，實施績效考核的人們認識到，績效考核實施成功與否，很關鍵的一點在于績效考核的結果如何應用。很多績效考核的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結果應用的問題。 傳統(tǒng)上，人們績效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等。很顯然，這種做法是片面的。因為對于一個企業(yè)、一個組織來說，它需要保留住那些能夠取得好績效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績效。薪酬因素對于保留員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說這方面不足的話員工會產生不滿意，而有了也不會讓員工感到特別滿意。而員工所看重的還有許多激勵因素，例如培訓和自我提高的機會。績效考核的目的也是為了改進和提高員工的績效。因此績效考核結果有多種用途：。這是績效考核結果的一種非常普遍的用途。一般來說，為了增強報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分報酬是與績效掛鉤的。對于從事不同性質工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的比例不同。另外薪酬的調整往往也由績效來決定。績效考核的結果也可以為職位的變動提供一定的信息。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任。如果員工在某方面的績效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調整，使他從事更加適合他的工作。這是績效考核結果最重要的用途。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓和發(fā)展的空間。所謂“效標”，就是衡量某個事物有效性的指標。績效考核的結果可以用來衡量招聘選拔和培訓的有效性如何。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實際的績效考核結果確實很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結果有問題。員工接受了培訓之后的效果如何呢？這也可以通過培訓之后一段時期內的績效表現(xiàn)反映出來。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓沒有達到預期的效果。 績效管理與組織戰(zhàn)略的關系圖1－3 績效管理與組織戰(zhàn)略關系圖1－3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務流程、作業(yè)程序說明要實現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結構、部門職責、崗位職責說明這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的；公司年度目標、部門年度目標、部門季度目標、崗位目標說明做這些事情的階段性的與分解的目標是什么；績效管理則告訴我們如何保證把事情做對，做好。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：企業(yè)內外環(huán)境分析；戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的實施，測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四部分測評與監(jiān)控的最重要的構成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此外績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標的一系列行動，那它的實施必須落實到具體的行動主體，即所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務，而是從CEO到每一位員工所有人的事。 績效管理在人力資源管理中的定位 績效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作，隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如圖1－4所示。圖1－4 績效管理在人力資源管理中的定位⑦ 武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關系 工作分析是績效管理的重要基礎。從廣義的角度上說工作分析也是績效管理的內容之一。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產出，據(jù)此制定對這個職位進行考核的關鍵績效指標，按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。可以說，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬（Pay for position）、以績效決定薪酬(Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機結合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中，對不同性質的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。在人員招聘過程中，或對人員進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛能”部分所進行的，側重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。而績效考核則是對人的“顯質”的評估，側重考察人們已經表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。 由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進而改進和提高績效，因此培訓開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃 。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發(fā)。 績效管理的關鍵要素及普遍存在的問題 績效管理的關鍵要素通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者的績效。 績效管理中的幾個關鍵要素：?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標導向性，關注的都是員工在工作目標范圍內的工作產出與工作表現(xiàn)，任何工作目標之外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和任務變更，到對工作貢獻與產出的考核、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解和承諾。在績效考核之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效考核的結果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高計劃。 績效管理中普遍存在的問題績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系起來。出現(xiàn)這種結果的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。由于對績效管理的片面認識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)設計方面最大的一個問題是單方面強調對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準備工作，也就是從績效目標的設定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。其次，在績效管理體系的設計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標準設定方法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標，其次對考核的標準的設定主觀性程度過高。另外，在績效管理體系的設計方面沒有充分考慮到應如何運用績效考核的結果。績效管理過程中存在的問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法。這就導致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標設定績效目標和績效考核的重點。另外，沒有將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題?？冃Ч芾響撌敲课还芾碚撸踔潦敲總€人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產出的對象。第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 公司現(xiàn)狀 BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進出口包裝有限公司改制而成，注冊資金68萬元。主要從事包裝用紙箱的生產和銷售，年產值達2000多萬元。該公司雖然在改制后資產規(guī)模和經濟效益都得到了快速發(fā)展，但面對知識經濟和經濟全球化的浪潮，特別是中國加入WTO所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)