【正文】 分紅、職位的晉升。 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效計(jì)劃是指管理者和被管理者共同溝通，對(duì)被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見(jiàn)，形成契約的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃發(fā)生在新的績(jī)效期間的開(kāi)始。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績(jī)效的期望問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。 當(dāng)管理者和被管理者經(jīng)過(guò)共同溝通完成績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)看到如下結(jié)果：，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。，可以反映本績(jī)效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被管理者在完成任務(wù)過(guò)程中享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識(shí)。，并且明確管理者所提供的支持和幫助。，該文檔中包括被管理者的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字。 績(jī)效實(shí)施與管理 制定了績(jī)效計(jì)劃之后，被考核者就開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)展工作。在工作的過(guò)程中，管理者要對(duì)被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解決，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。績(jī)效計(jì)劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開(kāi)展會(huì)根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整。在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。 績(jī)效實(shí)施與管理的過(guò)程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。 員工和管理者通過(guò)溝通共同制定了績(jī)效計(jì)劃，達(dá)成了績(jī)效契約，但這并不等于說(shuō)后面的績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程就會(huì)完全順利。俗話(huà)說(shuō)：“計(jì)劃趕不上變化.”如今的工作環(huán)境再也不像過(guò)去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。因此，在績(jī)效實(shí)施的過(guò)程中進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通的第一目的就是為了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要，適時(shí)地對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整。在績(jī)效期開(kāi)始時(shí)制定的績(jī)效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因此，通過(guò)在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中員工與管理者的溝通，可以對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使之更加適應(yīng)環(huán)境變化的需要。 我們?cè)诳紤]整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的時(shí)候，往往把比較多的注意力放在對(duì)績(jī)效的考核上，力圖做到客觀(guān)、公正。但客觀(guān)、公正的績(jī)效考核一定不會(huì)是憑感覺(jué)，而是依據(jù)在績(jī)效實(shí)施和管理過(guò)程中收集和記錄的信息。所以在績(jī)效實(shí)施與管理的過(guò)程中就一定要對(duì)被考核者的績(jī)效表現(xiàn)做一些觀(guān)察和記錄，收集必要的信息。在績(jī)效實(shí)施的過(guò)程中對(duì)員工的績(jī)效信息進(jìn)行記錄和收集，是為了在績(jī)效考核中有充足的客觀(guān)依據(jù)，提供改進(jìn)績(jī)效的事實(shí)依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題和優(yōu)秀績(jī)效的原因，在爭(zhēng)議仲裁中保護(hù)當(dāng)事員工的利益。 績(jī)效考核 在績(jī)效期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，管理者對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核?？?jī)效考核的依據(jù)就是在績(jī)效期間開(kāi)始時(shí)雙方達(dá)成一致意見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程中，所收集到的能夠說(shuō)明被考核者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被考核者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的依據(jù)。 績(jī)效反饋面談績(jī)效管理的過(guò)程并不是到績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。通過(guò)績(jī)效反饋面談，使下屬了解管理者對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上司指導(dǎo)?？?jī)效反饋面談主要目的是：。對(duì)同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會(huì)有不同的看法。管理者對(duì)員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看法，而員工可能會(huì)對(duì)自己的績(jī)效有另外的看法，因此，必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法，這樣才能制定下一步的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。每個(gè)人都有被別人認(rèn)可的需要。當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)，他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定。因此，績(jī)效反饋面談的一個(gè)很重要的目的就是使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用。員工的績(jī)效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績(jī)效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面，這些都是在績(jī)效反饋面談的過(guò)程中應(yīng)該指出的。通常來(lái)說(shuō)，員工想要聽(tīng)到的不只是肯定和表?yè)P(yáng)的話(huà)，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。在雙方對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見(jiàn)之后，員工和管理者可以在績(jī)效反饋面談的過(guò)程中一同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。通過(guò)績(jī)效反饋面談，雙方可以充分地溝通關(guān)于如何改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃的方法和具體的計(jì)劃。一個(gè)績(jī)效周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效周期的開(kāi)始。因此上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效反饋面談可以與下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃面談合并在一起進(jìn)行。由于剛剛討論完員工在本績(jī)效周期中的績(jī)效結(jié)果以及績(jī)效的改進(jìn)計(jì)劃，因此在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候就可以參照上一個(gè)績(jī)效周期中的結(jié)果和存在的待改進(jìn)的問(wèn)題來(lái)制定。這樣既能有的放矢地使員工的績(jī)效得到改進(jìn)，又可以使績(jī)效管理活動(dòng)連貫的進(jìn)行。 績(jī)效考核結(jié)果利用多年以來(lái)，實(shí)施績(jī)效考核的人們認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核實(shí)施成功與否，很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jī)效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。很多績(jī)效考核的實(shí)施未能成功，其主要原因也是沒(méi)有處理好績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的問(wèn)題。 傳統(tǒng)上，人們績(jī)效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎(jiǎng)金的分配和工資的晉升等。很顯然，這種做法是片面的。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，它需要保留住那些能夠取得好績(jī)效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績(jī)效。薪酬因素對(duì)于保留員工來(lái)說(shuō)僅僅是一種保健因素，也就是說(shuō)這方面不足的話(huà)員工會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)意，而有了也不會(huì)讓員工感到特別滿(mǎn)意。而員工所看重的還有許多激勵(lì)因素，例如培訓(xùn)和自我提高的機(jī)會(huì)。績(jī)效考核的目的也是為了改進(jìn)和提高員工的績(jī)效。因此績(jī)效考核結(jié)果有多種用途：。這是績(jī)效考核結(jié)果的一種非常普遍的用途。一般來(lái)說(shuō)，為了增強(qiáng)報(bào)酬的激勵(lì)作用，在員工的報(bào)酬體系中有一部分報(bào)酬是與績(jī)效掛鉤的。對(duì)于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績(jī)效掛鉤的報(bào)酬所占的比例不同。另外薪酬的調(diào)整往往也由績(jī)效來(lái)決定?？?jī)效考核的結(jié)果也可以為職位的變動(dòng)提供一定的信息。員工在某方面的績(jī)效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。如果員工在某方面的績(jī)效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過(guò)職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。這是績(jī)效考核結(jié)果最重要的用途。通過(guò)績(jī)效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。所謂“效標(biāo)”，就是衡量某個(gè)事物有效性的指標(biāo)?？?jī)效考核的結(jié)果可以用來(lái)衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如何。如果選拔出來(lái)的優(yōu)秀人才實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果確實(shí)很好，那么就說(shuō)明選拔是有效的；反之，就說(shuō)明要么是選拔不夠有效，要么是績(jī)效考核的結(jié)果有問(wèn)題。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過(guò)培訓(xùn)之后一段時(shí)期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)反映出來(lái)。如果績(jī)效提高了或提高得很顯著，就說(shuō)明培訓(xùn)確實(shí)有效果；如果績(jī)效沒(méi)什么變化，就說(shuō)明培訓(xùn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。 績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系圖1－3 績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖1－3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序說(shuō)明要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)說(shuō)明這些事情由誰(shuí)來(lái)做，他們是怎樣組織起來(lái)的；公司年度目標(biāo)、部門(mén)年度目標(biāo)、部門(mén)季度目標(biāo)、崗位目標(biāo)說(shuō)明做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么；績(jī)效管理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對(duì)，做好。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的總體謀劃?？?jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過(guò)程的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的實(shí)施，測(cè)評(píng)與監(jiān)控?？?jī)效管理即是戰(zhàn)略管理第四部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此外績(jī)效管理不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，而是利用這個(gè)衡量系統(tǒng)來(lái)傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動(dòng)，那它的實(shí)施必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主體，即所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會(huì)的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢(xún)作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到人力資源的優(yōu)勢(shì)在獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具和手段。由于績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并分解到每個(gè)人，因此對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績(jī)效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得。企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？?jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如圖1－4所示。圖1－4 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位⑦ 武欣：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年 績(jī)效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 工作分析是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)。從廣義的角度上說(shuō)工作分析也是績(jī)效管理的內(nèi)容之一。通過(guò)工作分析，確定了一個(gè)職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定對(duì)該職位任職者進(jìn)行考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f(shuō)，工作分析提供了績(jī)效管理的一些基本依據(jù)。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價(jià)值決定薪酬（Pay for position）、以績(jī)效決定薪酬(Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機(jī)結(jié)合。因此績(jī)效是決定薪酬的一個(gè)重要因素。在不同的組織中，對(duì)不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績(jī)效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來(lái)說(shuō)，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績(jī)效則決定了薪酬中變化的部分，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。在人員招聘過(guò)程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，通常采用各種人才測(cè)評(píng)手段，包括紙筆形式的能力測(cè)驗(yàn)和個(gè)性測(cè)驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測(cè)評(píng)方法主要針對(duì)的是人的“潛能”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來(lái)的情境中可能表現(xiàn)出來(lái)的行為特征。而績(jī)效考核則是對(duì)人的“顯質(zhì)”的評(píng)估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)和行為，是對(duì)人的過(guò)去表現(xiàn)的評(píng)估。盡管兩者有時(shí)會(huì)采用表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面了解，這兩種評(píng)估手段可以相輔相成，共同提供個(gè)體特征的信息。 由于績(jī)效管理的主要目的是為了了解目前人們績(jī)效狀況中的優(yōu)勢(shì)和不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績(jī)效，因此培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是在績(jī)效考核之后的重要工作。在績(jī)效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績(jī)效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個(gè)人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和未來(lái)發(fā)展計(jì)劃 。人力資源部門(mén)則根據(jù)員工目前績(jī)效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。 績(jī)效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問(wèn)題 績(jī)效管理的關(guān)鍵要素通過(guò)績(jī)效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進(jìn)和提高自己的績(jī)效，并且激勵(lì)他們做出改進(jìn)和提高績(jī)效的行為。在績(jī)效管理的過(guò)程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會(huì)提高被管理者的績(jī)效。 績(jī)效管理中的幾個(gè)關(guān)鍵要素：。績(jī)效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績(jī)效考核的依據(jù)。，從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對(duì)工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的考核、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績(jī)效目標(biāo)，都會(huì)通過(guò)員工與直接主管的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過(guò)程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對(duì)未來(lái)的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾。在績(jī)效考核之后，管理者需要與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談，將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績(jī)效改進(jìn)和提高計(jì)劃。 績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題績(jī)效考核是人力資源管理中越來(lái)越被人們熟悉的一個(gè)概念。提起績(jī)效考核，許多人往往將績(jī)效考核和“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系起來(lái)。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因就是過(guò)于地看待績(jī)效考核這一行為，這是對(duì)績(jī)效管理觀(guān)念和定位上的誤區(qū)?？?jī)效考核只是完整的績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，將績(jī)效考核與完整的績(jī)效管理割裂開(kāi)來(lái)，往往使組織的績(jī)效管理系統(tǒng)沒(méi)有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。而且，績(jī)效考核僅僅被視為人力資源管理的一個(gè)工具，而沒(méi)有把它視為整個(gè)管理過(guò)程中的一個(gè)有效的工具。績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面最大的一個(gè)問(wèn)題是單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的考核，沒(méi)有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效計(jì)劃以及在工作過(guò)程中對(duì)績(jī)效信息的收集的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。其次，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。首先是不能從工作分析中得出績(jī)效的衡量指標(biāo)，其次對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀(guān)性程度過(guò)高。另外，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面沒(méi)有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果。績(jī)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題是，在績(jī)效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。這就導(dǎo)致任職者在工作中無(wú)法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。從整個(gè)組織的角度來(lái)講，很多無(wú)效的績(jī)效管理操作都在于沒(méi)有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核的重點(diǎn)。另外，沒(méi)有將績(jī)效管理作為組織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個(gè)突出的問(wèn)題。績(jī)效管理應(yīng)該是每位管理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績(jī)效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)估為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象。第二部分 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià) 公司現(xiàn)狀 BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進(jìn)出口包裝有限公司改制而成，注冊(cè)資金68萬(wàn)元。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，年產(chǎn)值達(dá)2000多萬(wàn)元。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速發(fā)展，但面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，特別是中國(guó)加入WTO所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對(duì)主業(yè)