【正文】 的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，并聽取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進(jìn)意向，可要求供應(yīng)商提供改進(jìn)措施報(bào)告，做進(jìn)一步評(píng)估。 　　在供應(yīng)商審核完成后，對(duì)合格供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在收到報(bào)價(jià)后，要對(duì)其條款仔細(xì)分析，對(duì)其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。 　　后續(xù)工作是報(bào)價(jià)分析，報(bào)價(jià)中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進(jìn)行成本清單報(bào)價(jià)，要求其列出材料成本、人工、管理費(fèi)用等，并將利潤(rùn)率明示。比較不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，你會(huì)對(duì)其合理性有初步的了解。 　　在價(jià)格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價(jià)格。對(duì)小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對(duì)流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價(jià)格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤(rùn)空間 　　同時(shí)，價(jià)格談判是一個(gè)持續(xù)的過程，每個(gè)供應(yīng)商都有其對(duì)應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時(shí)間后，其成本會(huì)持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達(dá)成策略聯(lián)盟，促進(jìn)供應(yīng)商提出改進(jìn)方案，以最大限度節(jié)約成本。 　　實(shí)際上，每個(gè)供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會(huì)有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動(dòng)推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達(dá)50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達(dá)到的降價(jià)幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計(jì)，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。 　　還有非常重要的一個(gè)方面是隱性成本。采購周期、庫存、運(yùn)輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀?，要把有條件的供應(yīng)商納入適時(shí)送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。 選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn) 　　采購商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系是中國采購商普遍關(guān)心的幾個(gè)問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長(zhǎng)，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評(píng)估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。 　　不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對(duì)供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標(biāo)來客觀地評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。 　　(1)建立供應(yīng)商階段性評(píng)價(jià)體系　　采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。　　建立供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系，首先需要對(duì)供應(yīng)商管理體系體系體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)分。對(duì)以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段（0分~100分區(qū)間），根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如 80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級(jí)的AVL維護(hù)體系。　　建立供應(yīng)商運(yùn)行評(píng)價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績(jī)跟蹤和階段性評(píng)比的方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評(píng)分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評(píng)分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評(píng)分比重)、價(jià)格Price(30%評(píng)分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績(jī)的跟蹤記錄，按照季度對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進(jìn)入AVL體系的時(shí)間進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過專項(xiàng)專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個(gè)小組，如板卡組、機(jī)械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。 　　供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)是通過供應(yīng)商的進(jìn)入和過程管理，對(duì)供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長(zhǎng)期合作伙伴的關(guān)系評(píng)估，提交專門的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析?；锇殛P(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。　　階段性評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進(jìn)行，保證相對(duì)的穩(wěn)定性。評(píng)價(jià)指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。 　　(2)體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理　　網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺(tái)，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個(gè)更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對(duì)新供應(yīng)商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級(jí)的質(zhì)量部門和采購中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商體系的審核；而對(duì)于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求?！　〗⒁粋€(gè)評(píng)審小組來控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理體系體系工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。 　　評(píng)審小組以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)，獨(dú)立于單個(gè)事業(yè)部，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。 　　網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制體現(xiàn)在工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強(qiáng)操作和決策過程的透明化和制度化?？梢酝ㄟ^成立業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況?！　?3)關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則　　關(guān)鍵點(diǎn)控制包括門當(dāng)戶對(duì)原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。 　　門當(dāng)戶對(duì)原則體現(xiàn)的是一種對(duì)等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場(chǎng)上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實(shí)施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對(duì)比等方面不能盡如人意 從供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)?，則采購商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴?yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢(shì)必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購商在對(duì)某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。 　　供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實(shí)際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。　　采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對(duì)于公開和充分競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商市場(chǎng)，可以采取多家比價(jià)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。 　　而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 　　對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略性長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略?！　」?yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個(gè)方面：仔細(xì)分析和處理近期和長(zhǎng)期目標(biāo)、短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購商從長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會(huì)選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動(dòng)選擇了一個(gè)由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。 　　(4)體系的維護(hù)　　供應(yīng)商管理體系體系體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化評(píng)價(jià)。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)和長(zhǎng)期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。 　　學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)，對(duì)于供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)、評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略，對(duì)于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然?！　?5)供應(yīng)商選擇的十個(gè)原則　　總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。167。 系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的建立和使用。 167。 簡(jiǎn)明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。 167。 穩(wěn)定可比性原則：評(píng)估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。 167。 靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。 167。 門當(dāng)戶對(duì)原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。 167。 半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對(duì)全額供貨的供應(yīng)商。 167。 供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分。 167。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。 167。 學(xué)習(xí)更新原則：評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 　　在供應(yīng)商管理體系體系中應(yīng)用“六西格瑪” 　　多數(shù)公司采用“六西格瑪”來進(jìn)行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計(jì)規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準(zhǔn)。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供應(yīng)商管理體系體系。 　　Raytheon的“六西格瑪”供應(yīng)商管理體系體系計(jì)劃包括六個(gè)解決步驟：①識(shí)別對(duì)象，確定可選的供應(yīng)商名單；②成本評(píng)估，確定目標(biāo)與所需資源；③優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；④特性分析，分析選定的方案；⑤執(zhí)行計(jì)劃，完成項(xiàng)目；⑥成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過“六西格瑪”的實(shí)施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本、估測(cè)節(jié)約幅度、計(jì)算回報(bào)率，以及確定項(xiàng)目執(zhí)行的幾個(gè)階段。 　　當(dāng)公司主要與軍用系統(tǒng)供應(yīng)商而不是元器件制造商進(jìn)行合作時(shí)，許多時(shí)候無法明確成及衡量指標(biāo)。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開更大范圍的合作，但無法計(jì)算出這種努力到底有多大價(jià)值。 　　這種成本的計(jì)算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應(yīng)商共同召開的討論會(huì)上完成的。討論會(huì)期間，項(xiàng)目進(jìn)程中的每個(gè)步驟都建立起精確的數(shù)字指標(biāo)，這通常是供應(yīng)商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字?！　∑渲械年P(guān)鍵是，供應(yīng)商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財(cái)務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠基本運(yùn)營成本和管理費(fèi)用等數(shù)字。Raytheon并不相應(yīng)地回饋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本。 　　Raytheon讓供應(yīng)商詳細(xì)了解其產(chǎn)品到達(dá)后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題時(shí)其原因是什么。但并不向他們公開所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項(xiàng)目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)?！　　傲鞲瘳敗惫?yīng)商管理體系體系 167。 識(shí)別對(duì)象：確定可選的供應(yīng)商名單； 167。 成本評(píng)估：確定目標(biāo)與所需資源； 167。 優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序； 167。 特性分析：分析選定的方案； 167。 執(zhí)行計(jì)劃：完成項(xiàng)目； 167。 成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問題 167。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理體系體系 　　供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè),通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理就是對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及工作流進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制,尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率和效益的最優(yōu)化。在供應(yīng)鏈管理的集成化鏈條中,供應(yīng)商管理體系體系處在極為重要的位置,特別是以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈環(huán)境下,供應(yīng)商是否有優(yōu)異的業(yè)績(jī)表現(xiàn)直接關(guān)系到整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。因此,供應(yīng)商管理體系體系也就自然成為供應(yīng)鏈管理的核心工作之一。 　　核心企業(yè)與供應(yīng)商之間存在的問題 　　供應(yīng)商所提供的供貨周期不夠穩(wěn)定。 　　不論是采用何種生產(chǎn)運(yùn)作管理模式,對(duì)于核心企業(yè)來說,供應(yīng)商不能提供穩(wěn)定、可靠的供貨周期必將在一定程度上影響需求商的生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃,有時(shí)這種影響的危害是非常嚴(yán)重的。其危害的后果主要表現(xiàn)在:(1)需求商的生產(chǎn)排程計(jì)劃受到?jīng)_擊,對(duì)于任何一個(gè)在制品的生產(chǎn)加工過程,部分物料的短缺必然導(dǎo)致在制品作業(yè)計(jì)劃的中斷與延遲,導(dǎo)致產(chǎn)品完工期(或交貨期)的延誤,企業(yè)生產(chǎn)與交貨期計(jì)劃受到?jīng)_擊。(2)為減少供貨周期不穩(wěn)定帶來的生產(chǎn)中斷,制造商將不得不對(duì)這類原材料、零部件制定安全庫存,庫存量由此上升,引起庫存成本的增加,最終將增加產(chǎn)成品的總成本,產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力受到削弱。 　　供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問題。 　　供應(yīng)商供貨質(zhì)量存在缺陷對(duì)制造企業(yè)有著更為嚴(yán)重的威脅,作為制造商一旦收到某一供應(yīng)商的貨物,如果質(zhì)檢不合格通常采用下述二種方法處理:一是整批退貨,其結(jié)果通常是以中斷生產(chǎn)、延期交貨為代價(jià)。二是采用全檢,從中篩選出質(zhì)量合格的物品,這將導(dǎo)致制造方投入大量的人力、物力和時(shí)間。　　大批量的訂單與分批送貨之間的沖突。 　　制造企業(yè)有時(shí)候?qū)σ恍┪锪系男枨罅亢艽?這些物料要么體積大,要么質(zhì)量大,存放時(shí)需要占用大量庫容。企業(yè)為了滿足生產(chǎn)制造供應(yīng)的要求,通常一次訂貨量都很大,但為了減少本方庫容的大量占用,往往要求供應(yīng)方進(jìn)行分批送貨,將短期存貨的成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方,有時(shí)供需雙方的一些沖突就是由這種狀況引起。　　信用意識(shí)薄弱。 具體表現(xiàn)的內(nèi)容可分成兩大類: 一是在供應(yīng)商方面,主要的問題有:(1)對(duì)需求商提供產(chǎn)品的采購提前期不確定,帶有隨意性。(2)提供產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性差。(3)經(jīng)常性地出現(xiàn)送達(dá)的貨物品種、規(guī)格、數(shù)量與合同不一致。(4)承諾的服務(wù)不到位。 二是在需求商(制造商)方