【正文】 見性。而由于企業(yè)的歷史原因、經(jīng)營性質(zhì)、IT預(yù)算等情況，信息系統(tǒng)不可能都在同一水準和采用相同的系統(tǒng)，這就需要盡量采用SCM系統(tǒng)標準和基于開放標準的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，使集成在一起的系統(tǒng)按照一定的規(guī)則去工作。最后，是供應(yīng)鏈成員間的數(shù)據(jù)傳輸。數(shù)據(jù)傳輸是為了完成業(yè)務(wù)信息的共享和企業(yè)能具有前向的可預(yù)見性，需要在企業(yè)間建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理機制、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換標準和數(shù)據(jù)的標準格式，以保證各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的一致性，能夠在不同的應(yīng)用中流暢、方便地傳送數(shù)據(jù)。因此，需要采用標準化和開放化的數(shù)據(jù)傳輸機制，在上下游中暢通地傳輸和共享數(shù)據(jù)，以便更好地實現(xiàn)供應(yīng)鏈上的信息共享、業(yè)務(wù)流程的緊密銜接和前向的可預(yù)見性。全球采購成敗在于供應(yīng)鏈管理 作者：佚名 來源：eworks 2011228 10:44:53 訪問次數(shù): 213 全球(化)采購正在蔓延到世界的每一個角落。全球采購、全球化生產(chǎn)引起業(yè)務(wù)的變化，更確切地說是供應(yīng)鏈的變化。因此，制定應(yīng)對全球采購導(dǎo)致供應(yīng)鏈延長和復(fù)雜的措施，保證全球采購的成功開展是至關(guān)重要的。 　　 全球采購使供應(yīng)鏈延長 　　 全球采購的最大優(yōu)勢是減少尋貨(sourcing)環(huán)節(jié)、降低采購成本。實際上，全球采購使供應(yīng)鏈延長并且復(fù)雜，結(jié)果供應(yīng)鏈擴大后，導(dǎo)致費用增長和風險加大。跨國企業(yè)為了預(yù)防市場與經(jīng)營環(huán)境的變化，一般會在其供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)囤積額外的貨物，以備不時之需。也就是說，全球采購可能會使供應(yīng)鏈的供貨時間更長，迫使企業(yè)需要儲備更多的存貨，這直接導(dǎo)致成本上漲，同時過多存貨本身就是風險。 　　 另一方面，當生產(chǎn)向低成本國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移時，買家可能沒有考慮這些低成本國家或地區(qū)缺少配套的運輸基礎(chǔ)設(shè)施，因而限制了物流和倉儲，結(jié)果造成交貨不及時。 　　 供應(yīng)鏈管理是全球采購成功的關(guān)鍵 　　 全球采購延長了供應(yīng)鏈，但是令人擔憂的是大部分跨國企業(yè)忽視了供應(yīng)鏈風險。許多跨國企業(yè)無法管理這一轉(zhuǎn)變造成的供應(yīng)鏈變化。因此，了解供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)潛在的風險，正確估計風險的爆發(fā)點和制定對應(yīng)的預(yù)防措施，就顯得至關(guān)重要了。 另外，以前本地采購，貨運時間只有4天，而全球采購至少4個星期，在這個過程中，存在許多成本及風險因素，這是買家不容忽略的。 　　 管理全球供應(yīng)鏈風險與降低采購成本 　　 在全球采購中，供應(yīng)鏈存在許多特殊問題。由于企業(yè)之間相距很遠，使國際供應(yīng)鏈的執(zhí)行周期相對較長。各企業(yè)在語言、政治和法律體系上存在諸多差異，決定了運作方式與國內(nèi)供應(yīng)鏈管理有許多不同，這對管理工作提出了更高的要求。 　　 供應(yīng)鏈管理的目標是降低交易的總次數(shù)(總交易次數(shù)最小原則，Principie of Minimum TotalTransactions)。全球采購的主要意義是減少尋貨環(huán)節(jié)，降低采購成本。但是，交易次數(shù)減少確實降低了采購成本，而供應(yīng)鏈的延長則增加成本與風險。 　　 筆者從以下兩個層面分析如何應(yīng)對全球供應(yīng)鏈風險與降低采購成本。 政府層面的措施 　　 面對種種壘球貿(mào)易存在的威脅和不確定性，各國的政府紛紛開始制定與實施新法規(guī)作為對策。例如，集裝箱安全計劃和反恐海關(guān)貿(mào)易合作(CTPAT)等。 　　 美國的“集裝箱安全計劃”(USA ContainerSecurity Initiative)自2002年初開始實施，旨在為世界20個大型港口或重量級集裝箱碼頭建立集裝箱安全系統(tǒng)，以消除港口貨物集裝箱被恐怖襲擊的潛在威脅。另一方面，如果發(fā)生突發(fā)事件，迫使美國港口或機場關(guān)閉，CTPAT則可以確保運輸?shù)倪B續(xù)性。獲得CTPAT認證的公司被視為美國海關(guān)的信任合作伙伴，一旦港口重新開放，這些公司將成為優(yōu)先進口商，其貨物可以得到優(yōu)先處理。 　　 企業(yè)運營層面的措施 　　 供應(yīng)鏈更長、更復(fù)雜，使全球采購對市場的預(yù)測提出了更高的要求。北美、西歐及亞太區(qū)的IT、電子元器件、通信、工業(yè)電子及醫(yī)療企業(yè)的元器件供應(yīng)商認為預(yù)測采購市場的需求、平衡庫存和保持合理的庫存，對正確地、及時地為世界各地的制造商提供物料特別重要。 概括說，企業(yè)運營層面的應(yīng)對措施主要有以下幾個方面： 　　 關(guān)注成本/價格以外的因素 　　 跨國企業(yè)在全球化尋貨時，特別是向低成本國家或地區(qū)采購原料或產(chǎn)品時，除了考慮成本/價格外，要關(guān)注交貨及時性與全球供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)存在的風險。 　　 提高供應(yīng)鏈的“可視度” 　　 供應(yīng)鏈的可視度主要表現(xiàn)在三個方面：a、具備全方位視野——供應(yīng)鏈可以在任何一個環(huán)節(jié)取得所需數(shù)據(jù)。b、協(xié)助企業(yè)采取行動——供應(yīng)鏈不只是提供信息作參考，它會指示企業(yè)應(yīng)該采取的行動。C、力爭行動取得實效——采取的行動與企業(yè)的目標相配套，確保企業(yè)能夠受益。 　　 一個高可視度的供應(yīng)鏈可以協(xié)助管理人員更有效處理“貨運中斷”，保證交貨及時，從而減少對業(yè)務(wù)的影響。通過更好的規(guī)劃，可以減少庫存和貨物脫銷情況。 　　 高可視度的供應(yīng)鏈的另一個優(yōu)點是，可將海上貨輪靈活地轉(zhuǎn)變成為“虛擬倉庫”。如果準確地知道每次裝船的具體貨物和位置，企業(yè)就能夠根據(jù)訂單安排貨物。企業(yè)可以對運輸時間為3—30天的存貨進行管理，減少脫銷或貯存貨品的情況。 　　 將各種追蹤技術(shù)(例如條形碼、RFID、蜂窩和衛(wèi)星技術(shù))應(yīng)用到供應(yīng)鏈管理的全過程，對提高采購管理效率、降低成本的意義非常大。 　 采用“整體擁有成本”指標 　　采用“整體擁有成本”(Totalcost of ownership，TCO)來采購產(chǎn)品或服務(wù)。直接的全球采購可以降低訂單處理的費用。例如，以前供應(yīng)商很多，需要投入處理訂單的人工費就會比較高?，F(xiàn)在對采購成本的概念，不僅是指購買東西直接付給供應(yīng)商的錢，而是強調(diào)“整體擁有成本”，包含從取得商品前付出的代價，這包括開發(fā)供應(yīng)商、評選供應(yīng)商等發(fā)生的費用，在還沒有下訂單以前，采購商已經(jīng)付出一些代價。如果供應(yīng)商數(shù)量減少了，處理訂單的費用也就下降了，這是節(jié)省成本的一個方法。 合作伙伴的評估與責任界定 　　 合作伙伴(包括供應(yīng)商與物流服務(wù)商)的選擇與責任界定至為重要。以供應(yīng)商為例：除減少供應(yīng)商數(shù)量外，供應(yīng)商早期介入(Early Supplier Involvement，ESI)也是降低成本的方法。通過與供應(yīng)商共同開發(fā)規(guī)格，來降低成本。 　　 以前的做法大多是采購商把采購清單及規(guī)格列出來，請供應(yīng)商制造，沒有考慮供應(yīng)商的能力、設(shè)備能不能符合要求，特別是實施全球采購后對供應(yīng)商的評估變得更加困難。有時候供應(yīng)商勉強把東西制造出來，但價格很高。因此，通過建立伙伴關(guān)系，和供應(yīng)商一起來開發(fā)新產(chǎn)品的規(guī)格，避免不必要的成本，只要價格、材質(zhì)、精密度適當，就可以大幅降低成本。 　　 以前大家都講成本降低(cost down)，其實透過采供雙方合作，可以做到成本避免(cost avoidance)。這需要供應(yīng)商提供專業(yè)的技術(shù)，和采購商分享。例如，采購商和供應(yīng)商合作，研究手機的電池、電路板、面板等零組件的材質(zhì)，做到成本避免。 　　 另外，建立伙伴關(guān)系，除了可以實現(xiàn)及時生產(chǎn)，還可以做到供應(yīng)商管理庫存(Vender Managed Inventory，VMI)。傳統(tǒng)觀念認為，存貨向來是采購商自己在管理?，F(xiàn)在，觀念不同了，采購商的存貨交給供應(yīng)商來管理。舉一個例子，DELL公司的供應(yīng)商，知道DELL公司何時需要多少內(nèi)存條，合理存貨量是多少，他們會評量，何時缺貨，何時送貨，當內(nèi)存缺貨時，供貨商不請自來。 　　 因此，一個好的供應(yīng)商，是一個好的合作伙伴，明確自己的責任，對買家的采購需求很清楚，需求量也很清楚，就可以幫助采購商管理存貨。每次采購商需要補貨時，供應(yīng)商就可以自動把貨補進來，這就是供應(yīng)商管理存貨。 　　 全球采購重在降低采購成本，要真正實現(xiàn)這個目標，企業(yè)應(yīng)該有計劃有步驟地實施全球供應(yīng)鏈管理的措施，做好規(guī)劃，并加強風險與成本控制，為企業(yè)帶來切實的經(jīng)濟利益。供應(yīng)鏈管理－你躲不開初級階段 作者：佚名 來源：eworks 2011621 9:46:21 訪問次數(shù): 259 推行供應(yīng)鏈信息化管理的最大阻力來自渠道：沒有傳真，也沒有紙質(zhì)文件，讓我們?nèi)绾蜗嘈盼业挠唵我呀?jīng)收到？沒有相應(yīng)的單據(jù)，怎么對帳？來自一線和渠道的抱怨以下幾種來自銷售一線的抱怨，我們再耳熟不過了：，不好帶了。不管你是辦事處制、分公司制，不管你的績效考核怎么做，總有人說你偏心眼、不公平，都會背地里抱怨。，純屬扯淡！下游分銷商倉庫成千上萬，業(yè)務(wù)員也是人啊，怎么可能數(shù)得清？那些上報的所謂“渠道庫存”，不過是分銷商隨口應(yīng)答加上銷售人員主觀臆測的結(jié)果。不過這種情況，總部也都心知肚明，所以我們看到的銷售計劃，都是以銷售目標為依據(jù)，絕少依據(jù)業(yè)務(wù)上報數(shù)據(jù)來定。這樣的銷售任務(wù)，如何讓銷售經(jīng)理心服口服？沒有精確的數(shù)據(jù)支持且反應(yīng)遲鈍，旺季斷貨、淡季脹庫再正常不過了。，慢吞吞的分銷鏈正在謀殺十分寶貴的銷售機會。按照傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，分銷商必須通過傳真或電話向銷售中心下單；銷售中心接單后，先向財務(wù)確認到款情況；確認之后，才將訂單傳至生產(chǎn)中心或倉儲中心，安排商品發(fā)運。這一圈折騰下來，至少也得兩、三天吧？你還得求神拜佛保佑傳真不要看不清，接單員不要忘了記錄，數(shù)字不要記錯。等到商品跨越千山萬水十八彎，終于到了你手里，旺季都快過一半了！沒辦法，下月的貨先不訂了，先把“脹庫”消化了再說吧。一提到對賬，沒有哪個分銷商不懊惱的：你這個銷售經(jīng)理成天催我打款訂貨，積極得很，一提到對賬、兌現(xiàn)政策和返利，你就推到猴年馬月去了。銷售經(jīng)理也很委屈：總部有固定的財務(wù)政策、報銷流程，對賬一次就是要好幾個月，我有啥辦法？總部財務(wù)也有話說：你以為我們每天閑著??？成天看不完的報表，對不完的賬，總得一項一項來吧？放松財務(wù)審核？開玩笑！財務(wù)風險誰擔得起？以上問題不過是冰山一角，在日益激烈的競爭下，企業(yè)在分銷鏈環(huán)節(jié)暴露出的問題比想象的要尖銳、嚴峻得多。渠道商要求越來越高：他們要求更短的供貨時間，要求更短的對賬周期，要求廠家對市場變化有更迅速、更精確的反應(yīng)。渠道的要求是合理的，我們不能一味地用“總部流程就是這樣”來搪塞，否則，渠道很快就會棄你而去。美麗的愿景為解決以上問題，許多快速消費品企業(yè)正嘗試著引入供應(yīng)鏈管理工具，試圖把許多機械的、枯燥的、可以被程式化的工作交給計算機來做，以提高整個分銷鏈的運轉(zhuǎn)效率，加強對渠道商的服務(wù)和管控。信息化的好處是顯而易見的：。這解決了以往數(shù)據(jù)層層上報，層層加工的痼疾。因此，只要數(shù)據(jù)輸入者數(shù)據(jù)是真實的，總部就能看到最真實的市場數(shù)據(jù)，減輕數(shù)據(jù)失真的程度。，不會磨洋工、混日子，更不會趁領(lǐng)導(dǎo)不在溜到一邊玩撲克。、精確、快速。當然，中毒時除外。傳統(tǒng)的對帳、下單、結(jié)算等工作非常繁瑣枯燥，易出錯。幾千個客戶要全部對完賬，沒有幾個月不可能完成；而依靠程序，幾分鐘就搞定，而且可以許多客戶同時對賬。正是這種巨大的“效率提升”，吸引了Q牌啤酒華南事業(yè)部在2002年上馬了供應(yīng)鏈管理平臺項目。Q啤管理者的設(shè)想非常美妙：該項目實施后，上游供應(yīng)商、生產(chǎn)中心、物流中心、營銷中心、財務(wù)中心、下游各級渠道商，都可以在同一平臺上進行業(yè)務(wù)往來、信息交流。尤其渠道商，通過網(wǎng)絡(luò)直接下單，信息可同時傳到銷售、生產(chǎn)、配送、財務(wù)等相關(guān)部門，何等快捷？訂單查詢、對賬等工作都可以實時查詢，何等方便？渠道商的冷眼在企業(yè)內(nèi)部，該平臺推廣相當順利：一來企業(yè)內(nèi)部信息化程度本來比較高，相關(guān)人員稍加培訓即可接受；二來可以通過行政命令推行該平臺的應(yīng)用，相對較為容易。但對渠道商推廣該平臺就不是那么一回事兒了。但來自渠道巨大的阻力，讓Q啤的管理者目瞪口呆。一、渠道行為慣性的阻力大得驚人。啤酒經(jīng)銷商多是“苦出身”，對信息化，概念上無法理解，習慣上無法適應(yīng)。尤其眾多一批、二批，他們IT基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都非常弱，所有業(yè)務(wù)來往、文件及數(shù)據(jù)保存仍然靠傳真、電話、文件柜，對網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用毫無認知。短期內(nèi)，連信息化的概念也無法接受，更別說學會使用了。二、渠道商信不過數(shù)據(jù)庫。廣大分銷商都相信眼見為實，對供應(yīng)鏈平臺提出疑問：沒有傳真，也沒有紙質(zhì)文件，讓我們?nèi)绾蜗嘈盼业挠唵我呀?jīng)收效？對賬時，我又沒有相應(yīng)單證，怎么對賬？你答應(yīng)我的政策、返利不兌現(xiàn)，我也沒有證據(jù)，怎么辦？三、使用該平臺需要增加新的IT投入，有一定的費用，渠道商心存抗拒。要與供應(yīng)鏈管理平臺實現(xiàn)對接，基本的IT設(shè)施要有吧？一臺電腦、打字復(fù)印機、上網(wǎng)設(shè)備，加上亂七八糟的，初次投入在萬元左右；而且每月還多出近百元的網(wǎng)費；有的分銷商還不得不新增一名懂電腦的人員。這樣算下來，分銷商的投入不能忽略。易地而處，如果你是這名分銷商，除非頭上長包，你愿意為你自己并不了解、也不信任的東西投入幾萬元嗎？飯要一口一口吃風風火火的供應(yīng)鏈改革運動遭到渠道冷遇，Q啤冷靜下來，根據(jù)渠道狀況制定了分階段上馬計劃：一、承認渠道的行為慣性。行為慣性現(xiàn)在阻力，但未來可以成為企業(yè)更好地管理渠道的法寶。當渠道商習慣了該供應(yīng)鏈平臺后，習慣了這種高效的運作方式，將形成依賴。那么對手除非也上一套完整的供應(yīng)鏈管理平臺，否則渠道商已經(jīng)固化的行為無法適應(yīng)。這可以使企業(yè)建立起短期內(nèi)對手無法跟進的比較優(yōu)勢。針對渠道商的行為慣性，Q啤采用推拉結(jié)合的方法。一方面，對分銷商進行基礎(chǔ)的IT技術(shù)培訓，培訓以實踐為主，讓分銷商自己的人員操作，消除恐懼心理，同時讓已經(jīng)熟悉平臺應(yīng)用的分銷商現(xiàn)身說法，打消其疑慮；另一方面，強制執(zhí)行，必須通過平臺下訂單，否則，即使你提著現(xiàn)款到工廠也提不到貨（Q啤在該市場地位比較強勢）。通過一推一拉，渠道商逐漸接受了該管理平臺，但這遠遠不夠，如果短期內(nèi)學不會使用該平臺的話，渠道商最后可能徹底放棄Q啤。二、開發(fā)“傻瓜式”使用方式。限于分銷商的實際IT水平和對新技術(shù)的學習能力，而且讓他們掏上萬塊買回自己不會用的電腦，他們也不愿意。思之再三，Q啤決定與信息服務(wù)商合作開發(fā)手機下訂單的訂貨模式，先實現(xiàn)最重要的基本功能，其他的慢慢來。所謂手機下訂單，即由信息服務(wù)商開通手機接收端口，分銷商訂貨時，只需將自己需要訂貨的規(guī)格、數(shù)量、日期等信息按簡單的固定格式以手機發(fā)向一個號碼，管理平臺接收到信息后，將自動生動訂單，并進入流程審核。這一舉措意義重大，分銷商不用投入任何設(shè)備，就能“體驗”到新的業(yè)務(wù)方式的方便快捷。如此一來，增強了分銷商對