【正文】 對(duì)的速度和效果的綜合體現(xiàn)。直接反映在管理制度體系執(zhí)行上。從管理執(zhí)行力形成的環(huán)節(jié)上看，它包括：制度的形成、制度的執(zhí)行、制度執(zhí)行效果檢查、制度的更新和完善以及制度執(zhí)行的外部環(huán)境等5個(gè)環(huán)節(jié)。在這幾個(gè)環(huán)節(jié)背后以及過(guò)程中，有各種各樣的因素侵蝕了管理體系的執(zhí)行能力，下面將作具體分析。A總經(jīng)理在公司的管理角色定位模糊，與公司中層管理團(tuán)隊(duì)職責(zé)分工有沖突a. 總經(jīng)理在公司承擔(dān)的角色不明確：目前總經(jīng)理名義上是總經(jīng)理，實(shí)際上是出資者、公司的最高決策者、公司的經(jīng)營(yíng)決策者、管理者等角色集于一身，使得公司的其他中層管理者都變成了總經(jīng)理指令的實(shí)際執(zhí)行者，不具備管理職能，自然也就無(wú)法承擔(dān)起管理公司的職責(zé)；而總經(jīng)理目前在外的業(yè)務(wù)較多，投入公司內(nèi)部管理建設(shè)的時(shí)間有限，也影響了管理執(zhí)行力。b. 總經(jīng)理與公司中層管理者之間的職責(zé)劃分不清晰?？偨?jīng)理外聘了部門(mén)經(jīng)理，卻并沒(méi)有授予部門(mén)經(jīng)理正常的決策權(quán)力?？偨?jīng)理作為公司日常管理的最高管理者的定位，必須在日常管理中行使自己的決策權(quán)，通過(guò)作為日常管理的決策者來(lái)樹(shù)立自己的管理威信；而決策必然會(huì)帶來(lái)資金的使用和員工工作的安排。目前，總經(jīng)理并未給予部門(mén)經(jīng)理職位所必需的財(cái)務(wù)支出權(quán)力和人員調(diào)配權(quán)力，這使得部門(mén)經(jīng)理在公司缺乏管理威信，管理能力弱化，不能做到當(dāng)斷立斷、令行禁止；同時(shí)，由于越級(jí)指揮現(xiàn)象的存在，使得公司中層管理團(tuán)隊(duì)整體能力外在表現(xiàn)弱，在決策上猶豫不決。 c. 總經(jīng)理從集權(quán)型管理向逐級(jí)授權(quán)型的規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變中的角色轉(zhuǎn)變是一件痛苦的事情。授權(quán)則擔(dān)心用人錯(cuò)誤，出現(xiàn)失控，公司的利益受損；不授權(quán)則隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直接導(dǎo)致工作壓力增加，每天加班加點(diǎn)工作，忙不過(guò)來(lái)，部分公司管理職責(zé)落空。B缺少制度管理、規(guī)范管理的文化基礎(chǔ)。強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部“依法辦事”、按游戲規(guī)則辦事，并以身作則，是各級(jí)管理者的責(zé)任，但是從上至下存在認(rèn)識(shí)上的偏差。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)，考慮更多的如何打擦邊球、利用政策；但是隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，從內(nèi)到外都要走向規(guī)范化，主動(dòng)的去遵守內(nèi)外規(guī)則才是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。一方面，對(duì)外八方四海正面臨這個(gè)轉(zhuǎn)變期，包括認(rèn)同外部規(guī)則、更好的和各方合作的轉(zhuǎn)變。這種文化基礎(chǔ)影響了內(nèi)部制度推行效果。另一方面對(duì)內(nèi)，員工習(xí)慣于憑自己的感覺(jué)行事，缺乏制度意識(shí)；不愿意承擔(dān)責(zé)任的習(xí)慣在員工中傳染，導(dǎo)致很多人缺乏解決問(wèn)題的積極性、主動(dòng)性和動(dòng)力；C目前管理團(tuán)隊(duì)（總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理）風(fēng)格、能力有待融合a. 總經(jīng)理的分權(quán)型管理風(fēng)格到一個(gè)集權(quán)性管理風(fēng)格的公司，碰到的問(wèn)題就是中層管理者不愿意承擔(dān)責(zé)任，面臨管理風(fēng)格的沖突，自己疲于應(yīng)付事務(wù)。b. 中層管理團(tuán)隊(duì)整體能力、技能結(jié)構(gòu)不均衡，缺乏一位合適的副總?cè)尕?fù)責(zé)公司項(xiàng)目的管理，尤其是當(dāng)產(chǎn)品線多以后開(kāi)始運(yùn)作后這點(diǎn)表現(xiàn)更加明顯。D盡管有形式上的部門(mén)分工，但是缺乏明晰穩(wěn)定的公司組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)；部門(mén)一級(jí)管理權(quán)限模糊，管理架構(gòu)體系不能發(fā)揮作用。公司內(nèi)部信息傳遞渠道雜亂，導(dǎo)致政出多門(mén)，使得制度和指令執(zhí)行變形。公司內(nèi)部越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象大量存在，處于基層或中層的員工由此產(chǎn)生對(duì)制度的漠視，使得制度推行得不到有力的支持。E制度的執(zhí)行缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督落實(shí)措施a. 制度的落實(shí)缺乏監(jiān)督反饋機(jī)制，缺乏組織保證（事實(shí)：沒(méi)有部門(mén)和員工對(duì)制度的執(zhí)行情況信息進(jìn)行收集；沒(méi)有部門(mén)和員工具體負(fù)責(zé)監(jiān)督制度和指令的落實(shí)情況，對(duì)于落實(shí)情況也缺乏必要的考核）。b. 制度落實(shí)的考核力度不夠，制度的執(zhí)行與否與員工利益的關(guān)聯(lián)度較低。力度不夠，執(zhí)行不嚴(yán)的考核，不僅沒(méi)有起到激勵(lì)作用，反而打擊了員工的積極性。F缺少合適的評(píng)價(jià)機(jī)制和激勵(lì)措施。缺乏必要的激勵(lì)措施，使得員工產(chǎn)生一想到推行規(guī)范化管理就是扣錢(qián)、束縛員工行為的錯(cuò)誤思想，從而對(duì)推行規(guī)范化管理缺乏動(dòng)力。缺少合適的評(píng)價(jià)機(jī)制，公司中層管理干部隊(duì)伍對(duì)公司推行規(guī)范化管理缺乏積極性和動(dòng)力。員工多做事多受批評(píng)，多一事不如少一事，導(dǎo)致公司中層管理干部不愿意去推動(dòng)制度和指令的執(zhí)行，一旦出現(xiàn)困難，則習(xí)慣性地把責(zé)任往上交，或推給其它的部門(mén)或員工。G制度本身存在的問(wèn)題：a. 公司缺乏系統(tǒng)化的管理制度體系，制度之間的相互匹配存在問(wèn)題（事實(shí)：公司的薪酬制度和考核制度之間缺乏必要的聯(lián)系；公司的考核制度和員工職位晉升缺乏明確的聯(lián)系等）；制度的內(nèi)容雜亂；b. 部分制度缺乏主旨，訂得太細(xì)或太粗，無(wú)法執(zhí)行。c. 部分制度殘缺（事實(shí)：公司缺乏員工培訓(xùn)管理制度、員工招聘管理制度、項(xiàng)目管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、預(yù)算管理制度等）；d. 部分制度制訂存在照搬照抄，沒(méi)有進(jìn)行深入調(diào)查、結(jié)合實(shí)際的現(xiàn)象，導(dǎo)致制度的適用性不足。制度目標(biāo)設(shè)定上沒(méi)有要求，沒(méi)有制定員工經(jīng)過(guò)努力所能完成的目標(biāo)，工作目標(biāo)應(yīng)該遵循的SMART 原則（具體的、可衡量的、可達(dá)到的、合理的、有時(shí)間限制的）中的“可達(dá)到的”和“合理的”原則。H制度執(zhí)行過(guò)程缺乏必要的宣傳和通告（事實(shí)：公司從未檢查員工是否了解公司的各項(xiàng)制度，是否領(lǐng)會(huì)制度的內(nèi)容。普通員工對(duì)公司制度的了解十分有限，基本上處在憑感覺(jué)行事的狀態(tài)）。階段二：八方四海戰(zhàn)略目標(biāo)制定以及目標(biāo)實(shí)施步驟時(shí)間安排（2009年 6 月 15日—— 7月 10日）內(nèi)容說(shuō)明：基于對(duì)通信產(chǎn)品市場(chǎng)的分析和了解，制定八方四海戰(zhàn)略目標(biāo)以及目標(biāo)實(shí)施步驟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)為了生存和發(fā)展所制定的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，指導(dǎo)和制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一切具體活動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，具有一定的創(chuàng)新性，它應(yīng)隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展而變化，因循守舊的企業(yè)戰(zhàn)略是無(wú)法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的。企業(yè)通過(guò)確立和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，達(dá)到企業(yè)的市場(chǎng)、資金、技術(shù)、人力、信息等資源的最佳組合，從而激活企業(yè)內(nèi)部資源和員工潛力，使企業(yè)在拓展業(yè)務(wù)、尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)等方面形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備前瞻性的理念，以科學(xué)管理代替經(jīng)驗(yàn)管理；以“法治”代替“人治”；以戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)代替戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營(yíng)；在投資決策和運(yùn)作管理上建立既具備移植復(fù)制能力，又具備創(chuàng)新能力的高效管理體系，從而使公司在管理機(jī)制上具備長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的能力。工作目標(biāo)：八方四海技術(shù)開(kāi)發(fā)公司發(fā)展戰(zhàn)略提綱一、總則二、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析——企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)分析三、目前企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的選擇四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)五、企業(yè)公司的職能定位與管理模式六、市場(chǎng)戰(zhàn)略七、企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略 八、品牌戰(zhàn)略九、人才戰(zhàn)略 十、企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略 ——強(qiáng)化企業(yè)命運(yùn)共同體建設(shè)目標(biāo)達(dá)成：八方四海的發(fā)展戰(zhàn)略：（待定）1－3年成為甘肅境內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的通信產(chǎn)品和服務(wù)提供商、吸引及培養(yǎng)最具實(shí)力的團(tuán)隊(duì)，建立龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，包括：知識(shí)管理平臺(tái)、客戶(hù)資料檔案庫(kù)、人力資源庫(kù)等，打造成西北通信產(chǎn)品行業(yè)的黑馬。目標(biāo)分解：一、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念以培養(yǎng)內(nèi)部能力，知識(shí)積累為突破口，讓每一員工成為通信產(chǎn)品行業(yè)的服務(wù)專(zhuān)家，整合外部資源，異業(yè)聯(lián)盟，協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)，最大化開(kāi)拓目標(biāo)客戶(hù)群。二、人力資源的建設(shè)內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃，整合外部人才力量三、數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)知識(shí)管理:顯性知識(shí)的收集與管理，隱性知識(shí)的傳承與開(kāi)發(fā)人力資源庫(kù)：提供嫁接，為我所用客戶(hù)檔案庫(kù)：定制化的服務(wù)四、改變游戲規(guī)則，創(chuàng)建新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)顛覆意味著創(chuàng)新，創(chuàng)新是競(jìng)爭(zhēng)的利器等等八方四海技術(shù)開(kāi)發(fā)公司的組織使命：以客戶(hù)的成長(zhǎng)為己任，為客戶(hù)提供客戶(hù)最需要的通信產(chǎn)品和服務(wù)。一、八方四海技術(shù)開(kāi)發(fā)公司的組織宗旨：以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，提供最適合客戶(hù)的個(gè)性化服務(wù)。二、八方四海技術(shù)開(kāi)發(fā)公司的組織愿景：愿我們的服務(wù)使我們的客戶(hù)成為最具競(jìng)爭(zhēng)力的手機(jī)零售終端。三、八方四海技術(shù)開(kāi)發(fā)公司的核心價(jià)值觀積極進(jìn)取，團(tuán)結(jié)友善