【正文】 則項目管理是公司一項主要工作,為了給一線項目管理人員提供一本通俗易懂、方便實用的項 目管理知識讀物，更好地貫徹實施《中國建筑工程集團總公司工程項目管理規(guī)范》，提高公司項目管 理工作科學化、規(guī)范化、制度化水平，公司組織編寫了《項目管理工作手冊》（以下簡稱手冊）。 手冊是公司《項目管理手冊》（2008 版）的姊妹篇，原手冊主要依據《質量管理體系 要求》（GB/T190012000）、《環(huán)境管理體系 要求及使用指南》（GB/T240012004）、《職業(yè)健康安全管 理體系 規(guī)范》（GB/T280012001），側重于項目管理的程序和要求，強調符合標準要求；手冊 主要依據《中國建筑工程集團總公司工程項目管理規(guī)范》，側重于項目管理的方法和知識，關注使用 實際效果，二者相互補充，構成較為完整的項目管理體系文件。為使手冊使用方便，避免手冊篇 幅太大，對項目管理中相對獨立、自成系統的內容在手冊的合適地方引出，并明確查索路徑，作 為手冊的支持性文件。手冊編制依據：（1）《中國建筑工程集團總公司工程項目管理規(guī)范》；（2）《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T503262006）；（3）《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T503582005）；（4）《質量管理體系 要求》（GB/T190012000）；（5）《環(huán)境管理體系 要求及使用指南》（GB/T240012004）；（6）《職業(yè)健康安全管理體系 規(guī)范》（GB/T280012001）；（7）建筑行業(yè)有關法律、法規(guī)；（8）公司《項目管理手冊》(2008 版)；（9）公司有關項目管理制度。 手冊適用于公司國內所有項目，使用期間為自項目中標、項目部籌備時起，至項目部解散時止。9第二章 項目策劃第一節(jié) 概 述工程項目管理策劃是針對工程項目，在符合相關法律、法規(guī)及企業(yè)管理制度的條件下，通過 對工程項目的精細化管理，以達到項目管理效益最大化和風險最小化為目的的管理策劃。項目管理策劃書是圍繞實現項目的成本、工期、質量、安全、技術、環(huán)保等管理目標，以確 定項目管理模式、分包及采購模式；明確人、機、料、物、資金、技術等資源配置方案；明確項 目管理過程中企業(yè)層面和項目經理部的職責和授權關系；明確項目管理過程中合約管理及二次經 營活動等重要工作的項目管理綱領性文件。項目管理策劃由項目管理策劃書和各專業(yè)計劃書組成，各專業(yè)計劃是項目管理策劃的支撐， 它們共同組成了項目管理策劃體系。工程項目中標后、項目開工前，公司(分公司)工程技術管理部門組織項目經理部進行項目管 理策劃，編制《項目管理策劃書》，經相關部門審核后報經公司（分公司）主管生產經理審核、 公司經理批準后執(zhí)行。項目管理策劃書應與施工組織設計分開單獨編寫。第二節(jié) 項目管理策劃的依據合同要求，包括招標文件、合同文件、設計文件等；法規(guī)要求，包括適用的法律法規(guī)及相關的技術標準、規(guī)范等；公司的管理目標；公司的管理制度文件。第三節(jié) 項目管理策劃的內容一、項目管理策劃的主要內容見下表：序號內容要求會簽部門1項目概況及總目標根據合同規(guī)定、業(yè)主要求，公司的質量、環(huán)境、 職業(yè)健康安全方針和目標，并結合公司發(fā)展規(guī) 劃和創(chuàng)優(yōu)計劃以及以往的工程經驗，提出項目 的總目標(包括工期、質量、環(huán)境、職業(yè)健康 安全、成本、技術創(chuàng)新等目標)。工程技術部門2項目管理模式明確本項目的管理模式，如：總包、分包（專業(yè)分包、勞務分包）、聯合體承包、品牌經營 等。工程技術部門3項目組織機構形式確定項目的組織機構形式：如職能式、項目式、 矩陣式組織機構。工程技術部門4對項目經理授權明確對項目工程分包選擇、物資采購、材料款、 工程款支付以及合同變更等的審批權限。生產副經理、總經理5總進度計劃確定施工準備和各主要分部分項工程的起止時間。工程技術部門6項目管理人員流量確定項目經理部的組織機構和人員數量，提出主要管理崗位的人選和進出場時間。人力資源部門7分包選擇方案確定主要分包項目、分包工作內容、分包方式、 分包商選擇等。工程技術部門 合約管理部門8物資采購方案確定主要采購內容、采購主體、備選供應商等。物資部門9資金流量計劃確定資金收支計劃方案。財務部門10施工機械配置方案提出主要施工設備的配置方案，確定設備的規(guī)格、數量、來源和進出場時間。工程技術部門11辦公設備配置方案提出主要辦公設施的配置方案，確定設施的規(guī)格、數量、來源和進場時間。行政管理部門12實施計劃編制計劃確定各項實施性計劃編制的時間及責任部門/ 責任人。工程技術部門第四節(jié) 項目專業(yè)計劃項目專業(yè)計劃是項目管理策劃的第二層次文件，是《項目管理策劃書》的支持性文件。 項目部以批準后的《項目管理策劃書》為主要依據，編制各項專業(yè)計劃。專業(yè)計劃主要包括：項目施工組織設計；項目質量管理計劃；項目環(huán)境管理計劃；項目職業(yè)健康安全管理計劃；項目臨時設施計劃；項目成本控制計劃；項目部人員組織計劃；項目施工分包計劃；項目施工機械設備配置計劃；項目物資管理計劃；1項目資金管理計劃；1項目信息管理計劃；1項目風險控制計劃。第三章 項目部組建工程開工前要組建項目部。項目管理有多種模式，業(yè)主作為工程項目的投資者和開發(fā)者，對 項目管理模式起決定性作用。按照業(yè)主介入項目管理工作程度，項目管理模式可以分為傳統項目 管理模式、建筑工程管理模式、設計建造模式、建造運營移交模式、項目承包模式、設計采購建 造模式、伙伴模式。傳統的項目管理模式也就是通常所說的施工承包模式，目前使用最普遍、最 成熟，是項目法施工、項目兩制管理、項目精細化管理產生的土壤，也是公司向項目管理高端發(fā) 展的重要基礎。本手冊以傳統項目管理模式為對象，介紹公司施工承包工程項目部組建情況。項目管理組織機構有直線制、職能制、直線職能制、矩陣制等多種形式，公司施工承包工程 項目管理組織機構一般采用職能制式。職能制項目管理組織機構中設有一些職能部門，用來分擔 某些職能管理的業(yè)務。其特點是：各職能部門有權在其業(yè)務范圍內直接指揮下級，向下級單位下 達命令和指示，因此，下級人員除接受上級直線主管的領導外，還要接受上級各職能部門的領導 和指示。職能制優(yōu)點是能滿足項目技術復雜、管理精細需要，能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作 用，減輕直線領導的工作負擔；缺點是缺乏組織必要的集中領導和統一指揮，形成多頭領導，如 果上級指令相互矛盾，將使下級在工作中無所適從。職能制項目管理工作由一個高效的項目管理 團隊來承擔非常重要。項目部的人員配置應面向施工現場，滿足現場計劃與調度、技術與質量、成本與核算、勞務 與物資、安全與文明施工的需要，不應設置專管經營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等非生產性部門。項目管理機構模式如圖所示：項目經理項目技術負責人項目副經理作業(yè)隊項目部設項目經理 1 人，項目經理對于項目管理的成功與否具有直接影響，公司對項目經理具備的知識、經驗、能力、素質、品質、資格都有嚴格要求，1 個人不宜同時擔任多個項目的項 目經理；技術負責人 1 人，負責技術、質量管理工作，不再設與其職責重疊的副經理；副經理可 以根據項目管理需要分設生產副經理、商務副經理等；工程技術科設專業(yè)技術人員、總圖管理員、 計劃統計員、計量員、設備管理員、勞務管理員、資料員；物資供應科設計劃員、采購員、保管 員；質量安環(huán)科設質量檢驗員、安全檢查員、環(huán)境管理員；經營財務科設合同預算員、成本員、 出納員；綜合辦公室設綜合業(yè)務員、文秘人員、治安保衛(wèi)人員。項目部機構具體設置、人員具體配置要根據工程規(guī)模大小、復雜程度和專業(yè)特點綜合考慮。 特大型項目可以設項目總經理，下設分區(qū)經理，職能部門可以設部，部下面再分科；專業(yè)性很強 的項目，可以設置相應專業(yè)性職能部門；小型項目則可以不設職能部門，只需設職能人員即可。一般項目規(guī)模與人員數量對應情況見下表：項目合同額（含主材不含設備）項目部配備管理人員數額低于 500 萬元少于 6 人500—1000 萬元5—8 人1000—2000 萬元6—12 人2000—3000 萬元10—16 人3000—4000 萬元12—20 人4000—6000 萬元15—25 人6000—8000 萬元16—30 人8000 萬元—1 億元18—32 人超過 1 億元20 人以上不含主材安裝費與含主材工作量可按 1 比 3 換算。項目部由公司(分公司)工程、人力資源管理部門協調組建，公司重點項目、直管項目和有關 方要求公司管理的項目由公司印發(fā)項目部成立文件,一般項目由分公司印發(fā)項目部成立文件報公 司備案。重點項目的項目經理、項目副經理、項目技術負責人、質檢員、安全員的配置由公司工 程技術管理部配合人力資源部共同認定，經公司生產副總經理審核后由公司總經理批準，發(fā)文任 命；一般項目的項目經理、項目副經理、項目技術負責人、質檢員、安全員的配置由分公司工程 技術管理部門配合人力資源部門共同認定，經分公司經理批準后，發(fā)文任命。項目部其他各層級、 各崗位人員的配置依據上級審核批準的項目人員編制由項目經理報方案，人力資源部門會同工程技術管理部門認定。項目部員工培訓與學習依據公司和分公司提出的年度員工教育培訓計劃，聯系項目員工實 際，提出落實方案和項目對員工教育培訓的需求建議，報上級主管部門批準。項目部按照培訓計 劃安排，組織項目員工參加教育培訓，并充分利用雨天等施工間隙時間，組織員工集中學習或自 學，依據項目施工特點和現狀，大力開展導師帶徒、崗位練兵、現場講評等簡便易行的教育培訓 活動，建立項目員工參加學習培訓個人檔案，妥善保管員工學習培訓取證資料，并收集員工參加 學習教育培訓后的反映，協助上級主管部門檢驗項目員工掌握知識、技能的收效情況。項目經理部應根據上級人力資源部門要求，了解掌握項目管理人員的職業(yè)發(fā)展需求，配合 上級人力資源部門做好對員工的培養(yǎng)工作。項目部要聯系項目實際，放手使用員工，讓其在現場 施工過程中充分施展才能，特別加強對具備發(fā)展空間的員工進行重點培養(yǎng)，輔導、引導和指導其 立足崗位，鍛煉成才。項目部應是一個有彈性和一次性施工生產組織，隨工程任務的變化而進行調整，不應成為一 個固定性組織。在工程施工開始前建立，工程竣工交付使用、項目管理任務完成后解體。項目部 不應有固定的人員，而是根據工程施工需要，在企業(yè)內部或社會上吸納人員，進行優(yōu)化組合和動 態(tài)管理。第四章 項目部職責第一節(jié) 項目部職責和權限項目部是由項目經理在公司授權和職能部門的支持下按照公司的相關規(guī)定組建的、進行項目 管理的一次性組織機構。公司總部是項目管理的決策中心，項目部是項目管理的執(zhí)行中心，也就 是公司總部決定打不打這一仗，項目團隊研究如何打好這一仗。經公司授權，項目部一般具有以下六項職責和權限：（1）貫徹執(zhí)行國家、地方以及行業(yè)有關法律、法規(guī)、標準和規(guī)范；（2）執(zhí)行企業(yè)項目管理制度和規(guī)定；（3）參與項目管理策劃工作，負責編制《項目管理策劃書》；（4）根據項目管理策劃，組織制訂項目實施計劃；（5）有效管理項目團隊，組織各種資源，實現項目目標；（6）完成項目管理目標責任書規(guī)定的各項工作；（7）及時報告項目管理情況，接受企業(yè)管理層的監(jiān)督和考核。 但是，對涉及項目相關方重大利益的決策權以及對項目有重大影響的管理權限要集中在公司總部，對下述四項權利若委托項目部行使，需作為特殊事項在項目管理目標責任書中明確：（1）項目重要崗位的人員聘用和人事任免權；（2）項目資金管理權；（3）項目重大管理方案和技術方案的批準權；（4）工程項目結算與工程交付的決定權。第二節(jié) 項目經理責任制項目經理是公司在工程項目上的授權委托代理人，是項目管理的直接責任人，全面負責項目 管理工作。項目管理“兩制”之一的項目經理責任制，就是以工程項目為對象，以項目經理全面 負責為前提，以項目目標責任書為依據，以創(chuàng)優(yōu)質工程為目標，以求得項目成果的最后效益為目 的，實行一次性的全過程管理。項目管理建立由項目經理個人全面負責，項目團隊集體管理。項目管理的成功，必須是項目 團隊分工負責團結協作的結果，但是，由于責任不同，承擔的風險也不同，項目經理承擔責任最 大，項目經理責任制的主體必然是項目經理。項目部實行的以項目經理為中心的群體責任制，規(guī) 定項目經理全面負責，其他人員按照各自的目標各負其責，它既規(guī)定項目部人員工作目標，也規(guī)定相互之間的協作關系，包括兩方面內容：（1）確定每一崗位的工作目標和職責，在各個業(yè)務系統工作目標和職責的基礎上，進一步把每一個崗位的工作目標和責任具體化、規(guī)范化；（2）確定 各業(yè)務崗位之間的協作職責，明確各個業(yè)務人員之間橫向分工協作關系、協作內容，實行分工合 作。項目經理責任制模式下項目經理有以下 4 個方面特征：（1）項目經理是公司在工程項目上的授權委托代理人。從企業(yè)內部看，項目經理是工程項 目所有工作的總負責人，是項目的總責任者，是項目動態(tài)管理的體現者，是項目資源、要素合理 投入和優(yōu)化組合的組織者，從對外方面看，作為公司負責人不可能直接對每個項目負責，而是由 項