【正文】 則項目管理是公司一項主要工作,為了給一線項目管理人員提供一本通俗易懂、方便實用的項 目管理知識讀物，更好地貫徹實施《中國建筑工程集團總公司工程項目管理規(guī)范》，提高公司項目管 理工作科學(xué)化、規(guī)范化、制度化水平，公司組織編寫了《項目管理工作手冊》（以下簡稱手冊）。 手冊是公司《項目管理手冊》（2008 版）的姊妹篇，原手冊主要依據(jù)《質(zhì)量管理體系 要求》（GB/T190012000）、《環(huán)境管理體系 要求及使用指南》（GB/T240012004）、《職業(yè)健康安全管 理體系 規(guī)范》（GB/T280012001），側(cè)重于項目管理的程序和要求，強調(diào)符合標(biāo)準(zhǔn)要求；手冊 主要依據(jù)《中國建筑工程集團總公司工程項目管理規(guī)范》，側(cè)重于項目管理的方法和知識，關(guān)注使用 實際效果，二者相互補充，構(gòu)成較為完整的項目管理體系文件。為使手冊使用方便，避免手冊篇 幅太大，對項目管理中相對獨立、自成系統(tǒng)的內(nèi)容在手冊的合適地方引出，并明確查索路徑，作 為手冊的支持性文件。手冊編制依據(jù)：（1）《中國建筑工程集團總公司工程項目管理規(guī)范》；（2）《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T503262006）；（3）《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T503582005）；（4）《質(zhì)量管理體系 要求》（GB/T190012000）；（5）《環(huán)境管理體系 要求及使用指南》（GB/T240012004）；（6）《職業(yè)健康安全管理體系 規(guī)范》（GB/T280012001）；（7）建筑行業(yè)有關(guān)法律、法規(guī)；（8）公司《項目管理手冊》(2008 版)；（9）公司有關(guān)項目管理制度。 手冊適用于公司國內(nèi)所有項目，使用期間為自項目中標(biāo)、項目部籌備時起，至項目部解散時止。9第二章 項目策劃第一節(jié) 概 述工程項目管理策劃是針對工程項目，在符合相關(guān)法律、法規(guī)及企業(yè)管理制度的條件下，通過 對工程項目的精細(xì)化管理，以達到項目管理效益最大化和風(fēng)險最小化為目的的管理策劃。項目管理策劃書是圍繞實現(xiàn)項目的成本、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、環(huán)保等管理目標(biāo)，以確 定項目管理模式、分包及采購模式；明確人、機、料、物、資金、技術(shù)等資源配置方案；明確項 目管理過程中企業(yè)層面和項目經(jīng)理部的職責(zé)和授權(quán)關(guān)系；明確項目管理過程中合約管理及二次經(jīng) 營活動等重要工作的項目管理綱領(lǐng)性文件。項目管理策劃由項目管理策劃書和各專業(yè)計劃書組成，各專業(yè)計劃是項目管理策劃的支撐， 它們共同組成了項目管理策劃體系。工程項目中標(biāo)后、項目開工前，公司(分公司)工程技術(shù)管理部門組織項目經(jīng)理部進行項目管 理策劃，編制《項目管理策劃書》，經(jīng)相關(guān)部門審核后報經(jīng)公司（分公司）主管生產(chǎn)經(jīng)理審核、 公司經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。項目管理策劃書應(yīng)與施工組織設(shè)計分開單獨編寫。第二節(jié) 項目管理策劃的依據(jù)合同要求，包括招標(biāo)文件、合同文件、設(shè)計文件等；法規(guī)要求，包括適用的法律法規(guī)及相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等；公司的管理目標(biāo)；公司的管理制度文件。第三節(jié) 項目管理策劃的內(nèi)容一、項目管理策劃的主要內(nèi)容見下表：序號內(nèi)容要求會簽部門1項目概況及總目標(biāo)根據(jù)合同規(guī)定、業(yè)主要求，公司的質(zhì)量、環(huán)境、 職業(yè)健康安全方針和目標(biāo)，并結(jié)合公司發(fā)展規(guī) 劃和創(chuàng)優(yōu)計劃以及以往的工程經(jīng)驗，提出項目 的總目標(biāo)(包括工期、質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康 安全、成本、技術(shù)創(chuàng)新等目標(biāo))。工程技術(shù)部門2項目管理模式明確本項目的管理模式，如：總包、分包（專業(yè)分包、勞務(wù)分包）、聯(lián)合體承包、品牌經(jīng)營 等。工程技術(shù)部門3項目組織機構(gòu)形式確定項目的組織機構(gòu)形式：如職能式、項目式、 矩陣式組織機構(gòu)。工程技術(shù)部門4對項目經(jīng)理授權(quán)明確對項目工程分包選擇、物資采購、材料款、 工程款支付以及合同變更等的審批權(quán)限。生產(chǎn)副經(jīng)理、總經(jīng)理5總進度計劃確定施工準(zhǔn)備和各主要分部分項工程的起止時間。工程技術(shù)部門6項目管理人員流量確定項目經(jīng)理部的組織機構(gòu)和人員數(shù)量，提出主要管理崗位的人選和進出場時間。人力資源部門7分包選擇方案確定主要分包項目、分包工作內(nèi)容、分包方式、 分包商選擇等。工程技術(shù)部門 合約管理部門8物資采購方案確定主要采購內(nèi)容、采購主體、備選供應(yīng)商等。物資部門9資金流量計劃確定資金收支計劃方案。財務(wù)部門10施工機械配置方案提出主要施工設(shè)備的配置方案，確定設(shè)備的規(guī)格、數(shù)量、來源和進出場時間。工程技術(shù)部門11辦公設(shè)備配置方案提出主要辦公設(shè)施的配置方案，確定設(shè)施的規(guī)格、數(shù)量、來源和進場時間。行政管理部門12實施計劃編制計劃確定各項實施性計劃編制的時間及責(zé)任部門/ 責(zé)任人。工程技術(shù)部門第四節(jié) 項目專業(yè)計劃項目專業(yè)計劃是項目管理策劃的第二層次文件，是《項目管理策劃書》的支持性文件。 項目部以批準(zhǔn)后的《項目管理策劃書》為主要依據(jù)，編制各項專業(yè)計劃。專業(yè)計劃主要包括：項目施工組織設(shè)計；項目質(zhì)量管理計劃；項目環(huán)境管理計劃；項目職業(yè)健康安全管理計劃；項目臨時設(shè)施計劃；項目成本控制計劃；項目部人員組織計劃；項目施工分包計劃；項目施工機械設(shè)備配置計劃；項目物資管理計劃；1項目資金管理計劃；1項目信息管理計劃；1項目風(fēng)險控制計劃。第三章 項目部組建工程開工前要組建項目部。項目管理有多種模式，業(yè)主作為工程項目的投資者和開發(fā)者，對 項目管理模式起決定性作用。按照業(yè)主介入項目管理工作程度，項目管理模式可以分為傳統(tǒng)項目 管理模式、建筑工程管理模式、設(shè)計建造模式、建造運營移交模式、項目承包模式、設(shè)計采購建 造模式、伙伴模式。傳統(tǒng)的項目管理模式也就是通常所說的施工承包模式，目前使用最普遍、最 成熟，是項目法施工、項目兩制管理、項目精細(xì)化管理產(chǎn)生的土壤，也是公司向項目管理高端發(fā) 展的重要基礎(chǔ)。本手冊以傳統(tǒng)項目管理模式為對象，介紹公司施工承包工程項目部組建情況。項目管理組織機構(gòu)有直線制、職能制、直線職能制、矩陣制等多種形式，公司施工承包工程 項目管理組織機構(gòu)一般采用職能制式。職能制項目管理組織機構(gòu)中設(shè)有一些職能部門，用來分擔(dān) 某些職能管理的業(yè)務(wù)。其特點是：各職能部門有權(quán)在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下級，向下級單位下 達命令和指示，因此，下級人員除接受上級直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還要接受上級各職能部門的領(lǐng)導(dǎo) 和指示。職能制優(yōu)點是能滿足項目技術(shù)復(fù)雜、管理精細(xì)需要，能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作 用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；缺點是缺乏組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，如 果上級指令相互矛盾，將使下級在工作中無所適從。職能制項目管理工作由一個高效的項目管理 團隊來承擔(dān)非常重要。項目部的人員配置應(yīng)面向施工現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù) 與物資、安全與文明施工的需要，不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等非生產(chǎn)性部門。項目管理機構(gòu)模式如圖所示：項目經(jīng)理項目技術(shù)負(fù)責(zé)人項目副經(jīng)理作業(yè)隊項目部設(shè)項目經(jīng)理 1 人，項目經(jīng)理對于項目管理的成功與否具有直接影響，公司對項目經(jīng)理具備的知識、經(jīng)驗、能力、素質(zhì)、品質(zhì)、資格都有嚴(yán)格要求，1 個人不宜同時擔(dān)任多個項目的項 目經(jīng)理；技術(shù)負(fù)責(zé)人 1 人，負(fù)責(zé)技術(shù)、質(zhì)量管理工作，不再設(shè)與其職責(zé)重疊的副經(jīng)理；副經(jīng)理可 以根據(jù)項目管理需要分設(shè)生產(chǎn)副經(jīng)理、商務(wù)副經(jīng)理等；工程技術(shù)科設(shè)專業(yè)技術(shù)人員、總圖管理員、 計劃統(tǒng)計員、計量員、設(shè)備管理員、勞務(wù)管理員、資料員；物資供應(yīng)科設(shè)計劃員、采購員、保管 員；質(zhì)量安環(huán)科設(shè)質(zhì)量檢驗員、安全檢查員、環(huán)境管理員；經(jīng)營財務(wù)科設(shè)合同預(yù)算員、成本員、 出納員；綜合辦公室設(shè)綜合業(yè)務(wù)員、文秘人員、治安保衛(wèi)人員。項目部機構(gòu)具體設(shè)置、人員具體配置要根據(jù)工程規(guī)模大小、復(fù)雜程度和專業(yè)特點綜合考慮。 特大型項目可以設(shè)項目總經(jīng)理，下設(shè)分區(qū)經(jīng)理，職能部門可以設(shè)部，部下面再分科；專業(yè)性很強 的項目，可以設(shè)置相應(yīng)專業(yè)性職能部門；小型項目則可以不設(shè)職能部門，只需設(shè)職能人員即可。一般項目規(guī)模與人員數(shù)量對應(yīng)情況見下表：項目合同額（含主材不含設(shè)備）項目部配備管理人員數(shù)額低于 500 萬元少于 6 人500—1000 萬元5—8 人1000—2000 萬元6—12 人2000—3000 萬元10—16 人3000—4000 萬元12—20 人4000—6000 萬元15—25 人6000—8000 萬元16—30 人8000 萬元—1 億元18—32 人超過 1 億元20 人以上不含主材安裝費與含主材工作量可按 1 比 3 換算。項目部由公司(分公司)工程、人力資源管理部門協(xié)調(diào)組建，公司重點項目、直管項目和有關(guān) 方要求公司管理的項目由公司印發(fā)項目部成立文件,一般項目由分公司印發(fā)項目部成立文件報公 司備案。重點項目的項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢員、安全員的配置由公司工 程技術(shù)管理部配合人力資源部共同認(rèn)定，經(jīng)公司生產(chǎn)副總經(jīng)理審核后由公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，發(fā)文任 命；一般項目的項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢員、安全員的配置由分公司工程 技術(shù)管理部門配合人力資源部門共同認(rèn)定，經(jīng)分公司經(jīng)理批準(zhǔn)后，發(fā)文任命。項目部其他各層級、 各崗位人員的配置依據(jù)上級審核批準(zhǔn)的項目人員編制由項目經(jīng)理報方案，人力資源部門會同工程技術(shù)管理部門認(rèn)定。項目部員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)依據(jù)公司和分公司提出的年度員工教育培訓(xùn)計劃，聯(lián)系項目員工實 際，提出落實方案和項目對員工教育培訓(xùn)的需求建議，報上級主管部門批準(zhǔn)。項目部按照培訓(xùn)計 劃安排，組織項目員工參加教育培訓(xùn)，并充分利用雨天等施工間隙時間，組織員工集中學(xué)習(xí)或自 學(xué)，依據(jù)項目施工特點和現(xiàn)狀，大力開展導(dǎo)師帶徒、崗位練兵、現(xiàn)場講評等簡便易行的教育培訓(xùn) 活動，建立項目員工參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)個人檔案，妥善保管員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)取證資料，并收集員工參加 學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)后的反映，協(xié)助上級主管部門檢驗項目員工掌握知識、技能的收效情況。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)上級人力資源部門要求，了解掌握項目管理人員的職業(yè)發(fā)展需求，配合 上級人力資源部門做好對員工的培養(yǎng)工作。項目部要聯(lián)系項目實際，放手使用員工，讓其在現(xiàn)場 施工過程中充分施展才能，特別加強對具備發(fā)展空間的員工進行重點培養(yǎng)，輔導(dǎo)、引導(dǎo)和指導(dǎo)其 立足崗位，鍛煉成才。項目部應(yīng)是一個有彈性和一次性施工生產(chǎn)組織，隨工程任務(wù)的變化而進行調(diào)整，不應(yīng)成為一 個固定性組織。在工程施工開始前建立，工程竣工交付使用、項目管理任務(wù)完成后解體。項目部 不應(yīng)有固定的人員，而是根據(jù)工程施工需要，在企業(yè)內(nèi)部或社會上吸納人員，進行優(yōu)化組合和動 態(tài)管理。第四章 項目部職責(zé)第一節(jié) 項目部職責(zé)和權(quán)限項目部是由項目經(jīng)理在公司授權(quán)和職能部門的支持下按照公司的相關(guān)規(guī)定組建的、進行項目 管理的一次性組織機構(gòu)。公司總部是項目管理的決策中心，項目部是項目管理的執(zhí)行中心，也就 是公司總部決定打不打這一仗，項目團隊研究如何打好這一仗。經(jīng)公司授權(quán)，項目部一般具有以下六項職責(zé)和權(quán)限：（1）貫徹執(zhí)行國家、地方以及行業(yè)有關(guān)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范；（2）執(zhí)行企業(yè)項目管理制度和規(guī)定；（3）參與項目管理策劃工作，負(fù)責(zé)編制《項目管理策劃書》；（4）根據(jù)項目管理策劃，組織制訂項目實施計劃；（5）有效管理項目團隊，組織各種資源，實現(xiàn)項目目標(biāo)；（6）完成項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的各項工作；（7）及時報告項目管理情況，接受企業(yè)管理層的監(jiān)督和考核。 但是，對涉及項目相關(guān)方重大利益的決策權(quán)以及對項目有重大影響的管理權(quán)限要集中在公司總部，對下述四項權(quán)利若委托項目部行使，需作為特殊事項在項目管理目標(biāo)責(zé)任書中明確：（1）項目重要崗位的人員聘用和人事任免權(quán)；（2）項目資金管理權(quán)；（3）項目重大管理方案和技術(shù)方案的批準(zhǔn)權(quán)；（4）工程項目結(jié)算與工程交付的決定權(quán)。第二節(jié) 項目經(jīng)理責(zé)任制項目經(jīng)理是公司在工程項目上的授權(quán)委托代理人，是項目管理的直接責(zé)任人，全面負(fù)責(zé)項目 管理工作。項目管理“兩制”之一的項目經(jīng)理責(zé)任制，就是以工程項目為對象，以項目經(jīng)理全面 負(fù)責(zé)為前提，以項目目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以求得項目成果的最后效益為目 的，實行一次性的全過程管理。項目管理建立由項目經(jīng)理個人全面負(fù)責(zé)，項目團隊集體管理。項目管理的成功，必須是項目 團隊分工負(fù)責(zé)團結(jié)協(xié)作的結(jié)果，但是，由于責(zé)任不同，承擔(dān)的風(fēng)險也不同，項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任最 大，項目經(jīng)理責(zé)任制的主體必然是項目經(jīng)理。項目部實行的以項目經(jīng)理為中心的群體責(zé)任制，規(guī) 定項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，其他人員按照各自的目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，它既規(guī)定項目部人員工作目標(biāo)，也規(guī)定相互之間的協(xié)作關(guān)系，包括兩方面內(nèi)容：（1）確定每一崗位的工作目標(biāo)和職責(zé)，在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)工作目標(biāo)和職責(zé)的基礎(chǔ)上，進一步把每一個崗位的工作目標(biāo)和責(zé)任具體化、規(guī)范化；（2）確定 各業(yè)務(wù)崗位之間的協(xié)作職責(zé)，明確各個業(yè)務(wù)人員之間橫向分工協(xié)作關(guān)系、協(xié)作內(nèi)容，實行分工合 作。項目經(jīng)理責(zé)任制模式下項目經(jīng)理有以下 4 個方面特征：（1）項目經(jīng)理是公司在工程項目上的授權(quán)委托代理人。從企業(yè)內(nèi)部看，項目經(jīng)理是工程項 目所有工作的總負(fù)責(zé)人，是項目的總責(zé)任者，是項目動態(tài)管理的體現(xiàn)者，是項目資源、要素合理 投入和優(yōu)化組合的組織者，從對外方面看，作為公司負(fù)責(zé)人不可能直接對每個項目負(fù)責(zé)，而是由 項