李經(jīng)理-20xx工作總結-文庫吧
2025-03-30 04:21 本頁面
【正文】 著公司對外協(xié)加工廠商的管控力度加大，外協(xié)加工廠商的配合及管理也得到提高，雖然下半年軸承供應商因政府限電政策影響，但在公司許總及采購部全力跟蹤配合下，軸承供應并未出現(xiàn)明顯斷料現(xiàn)象，這也是確保生產(chǎn)順暢的關鍵因素之一。二、人員管理方面： 由于公司2010年在生產(chǎn)規(guī)模上未作大的調(diào)整，生產(chǎn)部總體人員架構和數(shù)量較2009年變化不大，通過附表4《2010年生產(chǎn)部人員狀況對比》分析如下： 總廠2009年底（吃年飯時）382人與2010年底379人持平，美爾固現(xiàn)在的56人較去年年底時約增加10來人，管理人員2010年現(xiàn)在的68人較2009年60人減少8人（美爾固管理人員不在這對比中）； 人員流失狀況不容樂觀；員工較管理層流失比率對比，員工更為明顯、突出，員工全年度共離職415人，管理層離職10人，員工離職最明顯的月份是在4月份和12月份，即年初招收的人員入廠開工1個多月后認為不合適作出放棄，同時每年年底辭職次年不再回廠人數(shù)特別多，尤其是2010年底12月份，現(xiàn)已統(tǒng)計到生產(chǎn)部共有121名員工提出辭職，% ； 隨著勞工招收日益困難而廠內(nèi)人員留不住的難題，經(jīng)評估公司目前的實際薪資水平與外面市場行情，公司在8月份對生產(chǎn)員工待遇進行了一部分單價調(diào)整（主要在裝配車間）。這一措施有效地緩沖了當時人員流失特別嚴重的現(xiàn)象，從9～11月份人員流失統(tǒng)計（共52人，月平均13人）是收到了成效。從這里我們也看到當前“用工難”將越來突出，員工對福利、工作環(huán)境、企業(yè)文化認可將會更加關注； 培訓是一種投資，素質(zhì)提高是回報，全年度生產(chǎn)部共派出2批次管理外訓（生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)現(xiàn)場各1次），公司基本未展開系統(tǒng)性、專項內(nèi)訓工作，同時在培訓方面沒有規(guī)劃，企業(yè)內(nèi)部缺乏營造學習型團隊氛圍，一線員工方面培訓僅限于早會訓導，沒有專項性技能培訓與提升措施； 績效考核現(xiàn)采用產(chǎn)量提成獎金，側(cè)重于交期、質(zhì)量損失、安全工傷，隨著公司設立督查組的切入，績效考核發(fā)揮了一定的作用，但生產(chǎn)部的方案仍需進一步完善，應結合指標完成的狀況考核。2010年對部分車間員工導入了績效考核：如裝配車間的鉚接工序、沖壓車間開機員工。綜合這兩個工序運行情況是有效的，與公司許總倡導員工“自動自發(fā)”管理理念是一致的。這兩個工序目前是車間技術含量最高、易出工傷和產(chǎn)生不良品的關鍵工序，對特殊工序采用重點關注以引導全車間改善。11月份生產(chǎn)部推出了生產(chǎn)員工獎懲制度進一步促進了管理人員要敢于管理、善于運用管理工具進行管控，這一措施有效地引導管理人員和調(diào)動員工工作積極性。三、成本控制： 企業(yè)經(jīng)營的目的是贏利，而影響利潤的關鍵因素之一是成本。當今企業(yè)的競爭直接轉(zhuǎn)向了品牌、價格的競爭，如何以最低的成本投入獲得最高的產(chǎn)出是企業(yè)永恒的追求目標，為控制浪費、發(fā)揮效能以創(chuàng)造效益，2010年生產(chǎn)部圍繞節(jié)能降耗目標展開的主要工作歸納如下： 管理人員組織架構調(diào)整以減少人工費用： ① 2010年初著手對生產(chǎn)部原物控與車間計劃整合，將原2名前工序物控員和3名裝配車間計劃員共5人調(diào)整為4個專項負責車間計劃人員，設置主管1人，并取消生產(chǎn)部文員2人，精簡后計劃組職責更明確，人員總數(shù)減少2名； ② 倉庫管理原采用一個倉位由倉管員和助理2人負責，其弊端是責任不清和人員相對過剩。經(jīng)倉庫胡主管提議對倉管員工作量進行分析與評估，實施在不影響倉庫數(shù)據(jù)管理的前提下取消了原來的手工賬，改為只做電腦賬和物料卡填寫，經(jīng)過一年來的運行，倉庫的管理人員減少1人（如按原配置對比應減少3人，但后增加了型材倉及備用倉管各1人）而工作績效得到提高； ③ 壁柜輪車間原配置為2人負責上輪、2人負責下輪，雜工2人。經(jīng)評估后減為上、下輪各1 管理組長負責，車間實際減少3名月薪人員； ④ 螺沙沖壓原配置為：3名維修工、2名管理。2010年4月份根據(jù)實際調(diào)1人回模房，并落實主管在維修工忙不過來時全力協(xié)助應急處理裝卸、維修模具；⑤ 收發(fā)組原配置為1名組長，3名收發(fā)員，后減少1名收貨員（王小燕），后增設了模具倉配置1名倉管員，從而收發(fā)組在總?cè)藬?shù)不變的情況下工作量有所增加；⑥ 機加車間2009年配置為主管1人、副主管1人、統(tǒng)計1人、裝模1人（共4人），2010年調(diào)整為主管1人、模具維修2人，現(xiàn)有配置突出模具維護重點。綜合以上對比09年生產(chǎn)部管理人員數(shù)量減少共11人，每月節(jié)約人工2萬多元。物耗材料控制:以計劃組為把關加強核查訂單材料生產(chǎn)時必須按計劃單所下數(shù)量且配套生產(chǎn)，以沖壓車間為例：主要在打標訂制產(chǎn)品生產(chǎn)的配套方面，具體如打標固定夾和上輪板（分左右），必須按訂單下達量在要求范圍內(nèi)生產(chǎn)，同時收發(fā)組外發(fā)加工前須按計劃單核查及車間領料時規(guī)范按單領料等措施，同時制定了相應的處罰跟進制度，從而有效地改變了以往倉庫、車間余料隨意產(chǎn)生的現(xiàn)象，同時在10月份，在總經(jīng)辦程經(jīng)理的主導下，對外協(xié)供應商來料也實施配套控制，尤其如壓鑄件收到了良好效果。易耗品的控制：自2009年底對沖壓、機加車間的消耗品絲錐、拋光材料全部攤分到作業(yè)員單價補助上，讓員工自發(fā)、有效控制人為浪費。以螺沙沖壓為例：2009年未實施此方案前，每月消耗絲錐在1100支以上，現(xiàn)在以據(jù)收發(fā)組孫府對1～12月數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2010年在使用絲錐的最高量月用量是567支，月平均使用412支，較2009年公司每個月節(jié)約絲錐費用達1300元左右，員工因為控制了人為浪費，絲錐用量也低于公司所訂制的標準，獲得了補助在產(chǎn)品單價上的收入，從而達到了企業(yè)贏利、員工受
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