李經(jīng)理-20xx工作總結(jié)(存儲(chǔ)版)
【正文】 總結(jié)人: 李保云2011010415 頁 共 15 頁。七、工傷安全及其他基礎(chǔ)性工作：因行業(yè)性質(zhì)和管理監(jiān)控不到位，公司在工傷安全管理一直缺乏有效的措施，工傷事故頻繁發(fā)生一直困擾我們，參照附表8《2010年生產(chǎn)部工傷數(shù)量對(duì)比》，2010年全年度共發(fā)生工傷51起，其中重大工傷6起，% ，一般工傷45起，% ，分布的月份主要在9月份，其中7月份最多，達(dá)10起，分布的車間主要在裝配車間，其中壁柜輪共15起，大折門共9起，車床組2010年度零工傷事故是安全工作做得最到位的車間；上半年共發(fā)生工傷31起，重大工傷5起，下半年針對(duì)鉚接工序易壓傷手指，對(duì)作業(yè)員實(shí)施了150元/月的獎(jiǎng)金考核制度進(jìn)行考核，從日常監(jiān)督考核著手并強(qiáng)化定期每周培訓(xùn)，嚴(yán)格將工傷事故同管理人員考核掛鉤，同時(shí)對(duì)有安全隱患夾具進(jìn)行改進(jìn)，通過這些措施有效地遏制員工盲目追求產(chǎn)量而不注重細(xì)節(jié)規(guī)程的弊端，員工的自我防護(hù)意識(shí)增強(qiáng)了，下半年共發(fā)生1起重大工傷（搬運(yùn)材料壓傷腳趾）；2010年生產(chǎn)部著手建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析，如月產(chǎn)量、人員流失、質(zhì)量事故、交期達(dá)成率等，逐月對(duì)比并進(jìn)行月總結(jié)以便于發(fā)現(xiàn)問題并予以及時(shí)改善，為生產(chǎn)計(jì)劃參考、管理考核提供事實(shí)依據(jù)，這也是公司未來推行目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。從附表6《2010年生產(chǎn)車間訂單達(dá)成率匯總對(duì)比》中分析：2010年生產(chǎn)部完成訂單批次量共15882單，在公司績效考核規(guī)定范圍內(nèi)完成訂單批次為14787單，生產(chǎn)達(dá)成率93% ，其中三個(gè)裝配車間年度平均生產(chǎn)達(dá)成率分別為：% 、% 、% ，% ，% ，交期完成情況較往年有了明顯的轉(zhuǎn)變，具體分析如下：計(jì)劃組管理職能發(fā)揮：①現(xiàn)計(jì)劃組共5人，前工序（沖壓、機(jī)加、注塑）由謝任亮負(fù)責(zé)跟進(jìn)，三個(gè)裝配車間分別由張傳偉（吊輪）、葉建波（大折門）和李清亮（壁柜輪）負(fù)責(zé)跟進(jìn)，陳佳良負(fù)責(zé)計(jì)劃組全面監(jiān)督協(xié)調(diào)工作，調(diào)整后的架構(gòu)責(zé)任分明，互相協(xié)作；②生產(chǎn)信息交流與跟進(jìn)；2010年生產(chǎn)部每周一至周四分別進(jìn)行分開車間對(duì)單會(huì)議，即由計(jì)劃主管組織前工序、各車間規(guī)定每周一至周四進(jìn)行相應(yīng)生產(chǎn)信息交流、協(xié)調(diào)，星期五由生產(chǎn)部經(jīng)理組織全體主管、計(jì)劃員會(huì)議總結(jié)本周生產(chǎn)情況及下周工作計(jì)劃，確保問題反應(yīng)的渠道暢通、及時(shí)、準(zhǔn)確進(jìn)行速調(diào)整；③計(jì)劃組及倉庫對(duì)每月訂單、材料用量進(jìn)行匯總分析、對(duì)比以做好安全庫存參照，2010年生產(chǎn)部進(jìn)行了優(yōu)化物料管控方法上的嘗試，在不超標(biāo)囤積材料和資金允許的情況下，適量、合理的安全庫存量對(duì)于如常規(guī)材料、軸承類起到緩沖作用；④計(jì)劃員角色定位和職能延伸；2010年強(qiáng)化計(jì)劃員要在完成本職材料計(jì)劃的同時(shí)，注重計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度跟進(jìn)，尤其是需要相關(guān)其他部門協(xié)調(diào)時(shí)，計(jì)劃員要快速、及時(shí)將有關(guān)信息傳遞，這一措施既鍛煉了計(jì)劃員的應(yīng)變處理能力，讓其在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一時(shí)間掌握生產(chǎn)進(jìn)度真實(shí)信息，同時(shí)促進(jìn)了車間主管與計(jì)劃員之間的緊密合作；⑤雖然生產(chǎn)達(dá)成率有較大提高，但實(shí)際過程中因工藝、材料、協(xié)調(diào)不及時(shí)等人為因素延誤交期現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，主要是制造整個(gè)過程中涉及到生產(chǎn)車間、采購、模具等各環(huán)節(jié)缺乏及時(shí)、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與督導(dǎo)，公司訂單下達(dá)后沒有主計(jì)劃模塊監(jiān)督和協(xié)調(diào)，造成只有待問題出來后才去補(bǔ)救，而不是事先預(yù)防和計(jì)劃；交期考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性、全面性及產(chǎn)能保障：2010年交期考核標(biāo)準(zhǔn)存在不合理性，主要屬2009年最初制定時(shí)針對(duì)性不強(qiáng)，過于籠統(tǒng)，對(duì)各類型的產(chǎn)品加工周期未細(xì)分量化而僅側(cè)重于產(chǎn)能方面，有部份特殊訂單不能準(zhǔn)時(shí)完成的每次都是一樣不能在規(guī)定的限期內(nèi)完成，同時(shí)考核的處罰金額難以追究到具體的人員而只能由部門或車間攤分，制造體系各環(huán)節(jié)責(zé)任不明確及跟進(jìn)核查未連貫起來，這些都導(dǎo)致考核的督促作用下降。四、質(zhì)量管控：質(zhì)量是企業(yè)的生命，穩(wěn)定的質(zhì)量依靠全員參與。同時(shí)，在手套等勞保用品方面實(shí)行按月定額發(fā)放及統(tǒng)一做月計(jì)劃申購，工具以舊換新，也在一定程度上減少了不必要的浪費(fèi)。當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)直接轉(zhuǎn)向了品牌、價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，如何以最低的成本投入獲得最高的產(chǎn)出是企業(yè)永恒的追求目標(biāo)，為控制浪費(fèi)、發(fā)揮效能以創(chuàng)造效益，2010年生產(chǎn)部圍繞節(jié)能降耗目標(biāo)展開的主要工作歸納如下： 管理人員組織架構(gòu)調(diào)整以減少人工費(fèi)用： ① 2010年初著手對(duì)生產(chǎn)部原物控與車間計(jì)劃整合，將原2名前工序物控員和3名裝配車間計(jì)劃員共5人調(diào)整為4個(gè)專項(xiàng)負(fù)責(zé)車間計(jì)劃人員，設(shè)置主管1人，并取消生產(chǎn)部文員2人，精簡后計(jì)劃組職責(zé)更明確，人員總數(shù)減少2名； ② 倉庫管理原采用一個(gè)倉位由倉管員和助理2人負(fù)責(zé)，其弊端是責(zé)任不清和人員相對(duì)過剩。二、人員管理方面： 由于公司2010年在生產(chǎn)規(guī)模上未作大的調(diào)整，生產(chǎn)部總體人員架構(gòu)和數(shù)量較2009年變化不大，通過附表4《2010年生產(chǎn)部人員狀況對(duì)比》分析如下： 總廠2009年底（吃年飯時(shí)）382人與2010年底379人持平，美爾固現(xiàn)在的56人較去年年底時(shí)約增加10來人，管理人員2010年現(xiàn)在的68人較2009年60人減少8人（美爾固管理人員不在這對(duì)比中）； 人員流失狀況不容樂觀；員工較管理層流失比率對(duì)比，員工更為明顯、突出，員工全年度共離職415人，管理層離職10人，員工離職最明顯的月份是在4月份和12月份，即年初招收的人員入廠開工1個(gè)多月后認(rèn)為不合適作出放棄，同時(shí)每年年底辭職次年不再回廠人數(shù)特別多，尤其是2010年底12月份，現(xiàn)已統(tǒng)計(jì)到生產(chǎn)部共有121名員工提出辭職，% ； 隨著勞工招收日益困難而廠內(nèi)人員留不住的難題，經(jīng)評(píng)估公司目前的實(shí)際薪資水平與外面市場(chǎng)行情
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