【正文】 企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現金實現、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。 SWOT分析步驟 確認當前的戰(zhàn)略是什么？ 確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST） 根據企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制。 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 　　把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。 將結果在SWOT分析圖上定位 　　或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。 戰(zhàn)略分析 　　舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。 成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識； 進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現狀與前景； 進行SWOT分析的時候必須考慮全面。 進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手； 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析； SWOT分析法因人而異。 　　一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter39。s FiveForces analysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關的表格當中去，很容易操作。 SWOT模型的局限性 　　與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關注成本、質量，現在的企業(yè)可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。 　　在運用SWOT分析法的過程中，你或學會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反?，F象的產生?；ASWOT法分析法所產生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。SCOR模型供應鏈運作參考模型(SupplyChain Operations Reference model，簡稱SCOR模型)是由國際供應鏈協(xié)會 (SupplyChain Council) 開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領域的供應鏈運作參考模型。1996年春，兩個位于美國波士頓的咨詢公司——Pittiglio Rabin Todd amp。 McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 為了幫助企業(yè)更好地實施有效的供應鏈，實現從基于職能管理到基于流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協(xié)會 (SCC) ，并于當年底發(fā)布了供應鏈運作參考模型(SCOR)。 　　SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業(yè)。SCOR使企業(yè)間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發(fā)。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進的策略。SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標準的供應鏈參考模型。SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義、對應于流程性能的指標基準，供應鏈 “最佳實施” (best practices) 的描述以及選擇供應鏈軟件產品的信息。 　　SCOR(供應鏈運作參考)模型把業(yè)務流程重組、標桿比較和流程評測等著名的概念集成到一個跨功能的框架之中。SCOR是一個為供應鏈伙伴之間有效溝通而設計的流程參考模型，是一個幫助管理者聚焦管理問題的標準語言。作為行業(yè)標準，SCOR幫助管理者關注企業(yè)內部供應鏈。 SCOR用于描述、量度、評價供應鏈配置：規(guī)范的SCOR流程定義實際上允許任何供應鏈配置；量度；規(guī)范的SCOR尺度能使供應鏈績效本衡量和標桿比較；供應鏈配置可以被評估以支持連續(xù)的改進和戰(zhàn)略計劃編制。 　　 SCOR的涵蓋范圍 　　SCOR包括: 所有與客戶之間的相互往來，從定單輸入到貨款支付 所有產品（物料實體和服務）的傳送，從你的供應商的供應商到你的客戶的客戶，包括設備、原材料、配件、大批產品、軟件等。 所有與市場之間的相互影響，從對累計總需求的理解到每項定單的完成。 　　SCOR不試圖描述以下每一個商業(yè)流程或活動: 銷售和市場（需求的產生） 技術研究開發(fā) 產品開發(fā) 一些關于貨物運送后技術支持的元素 　　SCOR呈現但并不清楚定義: 培訓 質量 信息技術管理 行政(非供應鏈管理) SCOR模型結構 　　SCOR模型按流程定義可分為三個層次，每一層都可用于分析企業(yè)供應鏈的運作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃(Plan)、采購(Source)、生產(Make)、發(fā)運(Deliver)和退貨 (Return)。它定義了供應鏈運作參考模型的范圍和內容，并確定了企業(yè)競爭性能目標的基礎。企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據下列供應鏈運作性能指標作出基本的戰(zhàn)略決策： 　　SCOR模型建立在5個不同的管理流程之上 　　計劃 　　需求/供應計劃 評估企業(yè)整體生產能力、總體需求計劃以及針對產品分銷渠道進行庫存計劃、分銷計劃、生產計劃、物料及生產能力的計劃。 制造或采購決策的制定、供應鏈結構設計、長期生產能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計劃、產品生命周期的決定、生產正常運營的過度期管理、產品衰退期的管理與產品線的管理等。 采購 　　尋找供應商/物料收取 獲得、接收、檢驗、拒收與發(fā)送物料 供應商評估、采購運輸管理、采購品質管理、采購合約管理、進貨運費條件管理、采購零部件的規(guī)格管理 　　原材料倉庫管理 　　原材料運送和安裝管理 運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理 　　采購支持業(yè)務 采購業(yè)務規(guī)則管理、原材料存貨管理 生產 　　生產運作 申請及領取物料、產品制造和測試、包裝出貨等。 工程變更、生產狀況掌握、產品質量管理、現場生產進度制定、短期生產能力計劃與現場設備管理 在制品運輸 　　生產支持業(yè)務 制造業(yè)務規(guī)格管理、在制品庫存管理 配送 　　訂單管理 訂單輸入、報價、客戶資料維護、訂單分配、產品價格資料維護、應收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等 　　產品庫存管理 存儲、揀貨、按包裝明細將產品裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標簽、整理確認定單、運送貨物 　　產品運輸安裝管理 運輸方式安排、出貨運費調教管理、貨品安裝進度安排、進行安裝與產品試運行 　　配送支持業(yè)務 配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質的掌握和產品的進出口業(yè)務 退貨 　　原料退回 退還原料給供應商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及運送。 　　產品退回 接受并處理從客戶出返回的產品：包括商業(yè)伙伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理。 SCOR模型的三個層次 　　第一層：績效衡量指標 　　反映供應鏈性能特征，高層績效測量可能涵蓋了多個不同層次的SCOR流程。衡量供應鏈的表現與理解其運作都是一樣必要的。 衡量工作必須結合企業(yè)的目標。 衡量工作要有可重復性。 衡量工作必須能對更有效地管理供應鏈提出見解。 衡量一定要適于所評測的流程活動。 第二層：配置層 　　在第二層配置層中，由26種核心流程類型組成。企業(yè)可選用該層中定義的標準流程單元構建他們的供應鏈。每一種產品或產品型號都可以有它自己的供應鏈。 　　 　　每一個SCOR流程都分三種流程元素進行詳細描述： 　　計劃元素 　　調整預期的資源以滿足預期需求量。計劃流程要達到總需求平衡以及覆蓋整個的規(guī)劃周期。定期編制計劃流程能有利于供應鏈的反應時間。計劃流程同時綜合模型中的部分及企業(yè)。 　　執(zhí)行元素 　　由于計劃或實際的需求引起產品形式變化，需要執(zhí)行的流程包括：進度和先后順序的排定、原材料及服務的轉變及產品搬運。 　　支持元素 　　計劃和執(zhí)行過程所依賴的信息和內外聯(lián)系的準備、維護和管理。 第三層：流程元素層 　　SCOR的實施及收益 　　SCOR可以用于以下途徑： 為支持新產品生產而計劃,建立和規(guī)劃一個公司 為企業(yè)進行供應鏈管理流程的再造 在企業(yè)范圍內實行SCOR流程，并將第一級衡量標準作為管理層的評價標準 將物流工作組按照計劃，采購，生產，配送和退貨五個方面進行重組 用于多重組織中的協(xié)同預測以及制定合同和采購訂單 　　 　　SCOR 在各個行業(yè)的廣泛應用及收益記錄： 　　消費食品行業(yè) 項目建立時間 （開始至完工）—3個月 投資額—$50,000 US 第一年投資回報—$4,300,000 US 　　電子行業(yè) 項目建立時間（開始至完工）— 6個月 投資額—$300500萬 US 第一年投資回報— $ 23，000萬 US 　　軟件和計劃編制 SAP公司APO的關鍵性能指標(KPIs)就是以SCOR模型為基礎 　　航空和國防業(yè) 以SCOR為基準、利用SCOR的測量指標來規(guī)定各項性能標準、為合同和購貨定單提供依據 　　完善供應鏈帶來的效益: 　　SCOR的運用意義 　　SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務/質量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關的評測尺度，以及軟件特性要求。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務流程指南，但它也可作為供應鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。 　　SCOR模型是一個嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經開始重視、研究和應用SCOR。大多數公司都是從SCOR模型的第二層開始構建他們的供應鏈，此時常常會暴露出現有流程的低效或無效，因此需要花時間對現有的供應鏈進行重組。典型的做法是減少供應商、工廠和配送中心的數量，有時公司也可以取消供應鏈中的一些環(huán)節(jié)。一旦供應鏈重組工作完成，就可以開始進行性能指標的評測和爭取最佳業(yè)績的工作。 　　企業(yè)在運營中自始至終必須努力提高其供應鏈管理的效率。在提高其自身運作效率的同時，企業(yè)可以開始同供應商和客戶一道發(fā)展被稱為 “擴展企業(yè)”（Extended enterprise）的一種供應鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關系。 　　SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)。SCOR使企業(yè)間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發(fā)。國外許多公司在中國的分公司已經開始依照其在國外應用SCOR的經驗在中國應用SCOR。在中國，SCOR也開始越來越受到本土大型企業(yè)的關注。 SFO模型戰(zhàn)略中心型組織(StrategyFocused Organization,SFO)的概念是平衡計分卡創(chuàng)始人哈佛商學院卡普蘭教授與諾頓博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡計分卡為核心、以五項實施原則為指導的高績效組織管理形式。 　　這五項原則是： 　　1）高層領導積極推動變革； 　　2）戰(zhàn)略的有效傳達； 　　3）組織的整合和統(tǒng)一； 　　4）把戰(zhàn)略轉化為每個員工的日常工作； 5）使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。 　　這些組織的執(zhí)行官們通過運用平衡計分卡把各業(yè)務單位、職能部門、團隊、個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來，使他們關注于有關戰(zhàn)略的關鍵管理流程—基于戰(zhàn)略的計劃、資源分配、預算、定期報告以及戰(zhàn)略性管理會議，從而獲得突破性的業(yè)績。 　　2005年8月，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機構在對原SFO的核心流程進行改進的基礎上，提出了新的戰(zhàn)略中心型組織模型(見圖1)。同時在SFO的實施方法、工具等方面提出了更為有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技術，將其全面融入了新的SFO模型中。 SFO模型主要內涵 　　SFO模型包括三個部分(如下圖1)： 一個核心管理流程。建立以戰(zhàn)略為中心、以目標為導向的計劃整合學習改進的閉環(huán)績效管理流程； 一套組合實施工具。包括實施方法、模版、流程，促使組織能將戰(zhàn)略執(zhí)行落到實處； 一個先進IT平臺。包含支持核心管理流程高效運營的不同應用組件。 　　 　　 　　新SFO的核心管理流程更加提升了平衡計分卡的戰(zhàn)略管理優(yōu)勢并吸收了戴明PDCA經典績效管理模型，形成了以戰(zhàn)略管理為中心，以目標導向的集成計劃、組織整合、人力資本整合、報告與分析、持續(xù)提高為過程控制的計劃整合學習改進的閉環(huán)績效管理流程。 戰(zhàn)略管理:幫助企業(yè)形成以戰(zhàn)略為中心的管理流程，建立具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理核心能力。 集成計劃:在戰(zhàn)略計劃、財務計劃、營運計劃間建立連接形成集成計劃，為企業(yè)建立一個達成業(yè)務戰(zhàn)略、高效部署資源的框架。 組織整合:確保企業(yè)戰(zhàn)略能有效分解到業(yè)務單位與職能部門，保持戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同。 人力資本整合:明確員工的學習與成長戰(zhàn)略,確保員工個人的目標、發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略得到有效整合,從而使企業(yè)戰(zhàn)略最終落實到每個員工身上,成為員工的日常工作。 報告amp。分析：建立一個對關鍵業(yè)績驅動因素進行監(jiān)控、評估與分析的體系，使得企業(yè)各層級能迅速理解關鍵業(yè)績驅動對企業(yè)績效