【正文】 ，集團(tuán) 公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。至 1996 年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá) 1 億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí) 更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問億元的巨人大廈。他決定將生 物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不 是停工。進(jìn)入 7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的 基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。 按原合同，大廈施工三年蓋到 20 層， 1996 年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了 6000 萬港幣，國內(nèi)賣了 4000 萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議 規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋 20 層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng) 1996 年 底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的 4000 萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。 巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。 分析討論題： 史玉柱是什么樣的管理者？為什么？他處于何層次？職責(zé)是什么？ 史玉柱具備什么技能？其當(dāng)年成功的最主要因素是什么？該集團(tuán)陷入危機(jī)的真正原因是什么？ 巨人集團(tuán)面對的環(huán)境始終是什么？在集團(tuán)浮、沉過程中的關(guān)系何在？ 4 忻州師范學(xué)院教學(xué)案例庫 ————————————— 經(jīng)管系 管理學(xué) XZSY—05—JGX—GLX—002 案例題目： 海爾的企業(yè)文化 內(nèi)容提要： 海爾集團(tuán)公司創(chuàng)立于 1984 年，經(jīng)過將近 20年的艱苦努力，現(xiàn)在已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高聲譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從 1984 年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的 96 大門類 15100 多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界 160 多個(gè)國家和地區(qū)。“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)驗(yàn)被哈佛大學(xué)編寫成案例作為哈佛商學(xué)院正式教材，而總裁張瑞敏也于 1998 年 3 月 25日被請進(jìn)哈佛大學(xué)的講堂。海爾能夠在競爭激烈的國內(nèi)外家電市場站穩(wěn)腳跟，保持高速穩(wěn)定的發(fā)展，一 個(gè)重要原因是培育企業(yè)文化，是海爾文化驅(qū)動(dòng)著海爾持續(xù)穩(wěn)定的騰飛、造就了馳名中外的海爾品牌。 對應(yīng)教學(xué)內(nèi)容： 組織環(huán)境和組織文化 使用時(shí)間、地點(diǎn) 附屬材料：無 ——————————————————————————————————— 編寫者： 韓子貴 職稱：副教授 單位：經(jīng)管系 研究方向：企業(yè)管理 指導(dǎo)者： 審校者： 支持單位：忻州師范學(xué)院 案例來源：改編 版權(quán)聲明：允許復(fù)制、共享 5 海爾的企業(yè)文化 海爾集團(tuán)創(chuàng)立于 1984 年， 海爾的前身 ——— 青島電冰箱總廠是一個(gè)虧損 147 萬元瀕臨倒閉的小廠。 19 年來持續(xù) 穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從 1984 年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的 96 大門類 15100 多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界 160 多個(gè)國家和地區(qū)。 2020 年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn) 806 億元。 2020 年，海爾蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名。 2020 年1 月 31 日，世界五大品牌價(jià)值評估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的 100 個(gè)品牌》報(bào)告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第 95 位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。 海爾集團(tuán)在國內(nèi)外 同一環(huán)境下，能夠?qū)崿F(xiàn)如此之快的發(fā)展，最主要原因之一在于海爾集團(tuán)十幾年來形成的良好企業(yè)文化，是海爾文化驅(qū)動(dòng)著海爾持續(xù)穩(wěn)定的騰飛、造就了馳名中外的海爾品牌。 要么不干，要干就爭第一 1984 年 12 月，廠長張瑞敏一上任，就很快從用戶的一封來信中得知，當(dāng)時(shí)許多產(chǎn)品賣不出去，是因?yàn)楫a(chǎn)品有缺陷，不符合市場需要。這種情況的出現(xiàn)究其原因，主要源于職工思想渙散精神不振。于是，張瑞敏為振奮精神，帶頭將不合格的 76 臺(tái)冰箱，統(tǒng)統(tǒng)砸毀，并自責(zé)自罰，讓全廠職工真正領(lǐng)悟到市場的殘酷無情，真正認(rèn)識到，在市場的激烈競爭中，制造有缺陷的產(chǎn)品， 就是制造積壓品、制造廢品，就是自我淘汰和自取滅亡。企業(yè)要興旺，就必須樹立“要么不干，要干就干好、干大、干強(qiáng)”的堅(jiān)定決心。真正認(rèn)識到干什么都有競爭，競爭中不是勝利就是失敗。作為海爾人一定要具備敢與強(qiáng)者較量、“兩軍相遇勇者勝”的雄心壯志。 “真誠到永遠(yuǎn)” 海爾人理解，在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中，用戶是永遠(yuǎn)的主導(dǎo)者?！耙粋€(gè)用戶就是一個(gè)市場”。對用戶真誠與否，是贏得用戶的分水嶺。企業(yè)擁有了用戶，便擁有了一切；失掉用戶，便必然失掉一切。企業(yè)賣的不只是產(chǎn)品，更主要的是企業(yè)的信譽(yù)，企業(yè)的文化，是通過產(chǎn)品與用戶的“感情交流”。海爾 人要“以對用戶的真誠，換取用戶的鐘情”。特別重要的是，這個(gè)真誠不是說在嘴上，登在報(bào)上，而是滲透到每個(gè)職工的行動(dòng)之中。不是一時(shí)所為，而是要堅(jiān)持到永遠(yuǎn)。否則即使一時(shí)僥幸取勝，終究也會(huì)慘淡收場。企業(yè)要發(fā)展，就必須充分利用市場資源，而市場的最大資源就是用戶的鐘情。 日清日高 在海爾，每個(gè)有效工作日職工不僅要“日事日畢”，更要“日清日高”，除了完成好、清理好當(dāng)日的例行工作外，還必須以每天提高１ %的理念，在原有基礎(chǔ)上或提高質(zhì)量，或增加數(shù)量，或降低成本，或改進(jìn)工藝，或革新工具等等方面有所改進(jìn)，有所提高。將“日清日高”變成 每個(gè)員工的固有職責(zé)，成為集團(tuán)每一名成員日日、周周、月月、季季、年年的行動(dòng)準(zhǔn)則，每個(gè)班組、每個(gè)車間都張貼著從經(jīng)營管理者到員工每 6 日、每周、每月工作的進(jìn)展情況。將職工的奉獻(xiàn)，以“崗位明星”、“改進(jìn)明星”、“革新明星”、“創(chuàng)造明星”等稱號和競賽結(jié)果公布于眾。涌現(xiàn)出“曉玲扳手”、“云燕鏡子”、“啟明焊槍”等以職工名字命名的各種發(fā)明創(chuàng)造，涌現(xiàn)出大量的合理化建議。 茍日新，日日新，又日新 海爾人深信，文化的真諦是創(chuàng)新。在瞬息萬變的市場面前，不更新，不創(chuàng)新，就等于自我拋棄。但創(chuàng)新不是為“新”而新，而是要“創(chuàng)出更多的有價(jià)值的 訂單”，“創(chuàng)出國際市場的競爭力”，“創(chuàng)出更高的企業(yè)美譽(yù)”，盡可能以較少的投入創(chuàng)出有利于國家、人民、社會(huì)、企業(yè)和職工的較大效益。 以用戶滿意為中心 根據(jù)“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理惟一標(biāo)準(zhǔn)”的這一真理，海爾認(rèn)定用戶的使用實(shí)踐是驗(yàn)證產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售、服務(wù)等一系列活動(dòng)的基準(zhǔn)。用戶滿意程度是企業(yè)各部門工作成效的標(biāo)志。必須建立健全起“以用戶滿意為中心的經(jīng)營管理體系”。目前不僅滿足著不同民族、不同地區(qū)用戶群體的具體要求，而且，實(shí)行“個(gè)性定做、快捷送貨”的模式，在一條生產(chǎn)線上同時(shí)裝配著大小、高低、寬窄不同的各類特殊冰箱，使 不同用戶的個(gè)性化需求得到最充分的滿足。全公司已形成了以最深刻地理解用戶的需求、最大限度地滿足用戶期望、最具體地分析用戶使用效果的“三部曲”，高速旋轉(zhuǎn)前進(jìn)的局勢，深刻展現(xiàn)著“國際競爭勝利的關(guān)鍵，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量”；而質(zhì)量的優(yōu)劣已升華為用戶滿意度高低的新觀念。同時(shí)，海爾集團(tuán)實(shí)施“內(nèi)抓市場鏈，外抓國際化”的戰(zhàn)略舉措。明確下道工序是上道工序的用戶關(guān)系，讓企業(yè)內(nèi)部“人人面對市場”，“人人都當(dāng)‘老板’”。而全集團(tuán)，面向全球，利用全球先進(jìn)技術(shù)，全球資源，開辟全球多元化市場。此外，并準(zhǔn)備定期進(jìn)行內(nèi)、外部 用戶真實(shí)評價(jià)調(diào)查，開展提高用戶滿意度比賽；成立“用戶滿意學(xué)院”，將用戶滿意作為新興學(xué)科進(jìn)行認(rèn)真研究，以確保全球用戶持續(xù)滿意和完全滿意。 創(chuàng)世界名牌，樹企業(yè)美譽(yù) 海爾的名牌，絕非輕易所得。首先是從 1984— 1991 年，硬是用 7 年時(shí)間，扎扎實(shí)實(shí)地打好思想基礎(chǔ)和改革管理機(jī)制，從一臺(tái)臺(tái)冰箱的創(chuàng)優(yōu)、一家家用戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)中奪得國家第一塊冰箱金牌、博得廣大用戶聲聲贊譽(yù)之后展翅高飛的。張瑞敏常說 :名牌不僅要有知名度，更要有美譽(yù)度。海爾的名牌凝聚了顧客滿意的質(zhì)量和服務(wù)。海爾 1990年提出， 1/3 產(chǎn)品在國內(nèi)生產(chǎn)，國內(nèi)銷售； 1/3 產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)，國外銷售； 1/3 產(chǎn)品在國外生產(chǎn)，國外銷售的目標(biāo)。接著以高昂的姿態(tài)在發(fā)達(dá)國家打出“海爾 ——— 中國造”進(jìn)行品牌銷售。 1997 年提出 2020 年前進(jìn)入世界 500 強(qiáng)的目標(biāo)。至今已得到“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”、“全球最佳運(yùn)營企業(yè)”、“世界家電 10 強(qiáng)”和聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署及美國環(huán)保局頒發(fā)的“全球氣候獎(jiǎng)”等榮譽(yù)。張瑞敏亦被美國哈佛大學(xué)、瑞士洛桑國際管理學(xué)院、哥倫比亞大學(xué)和賓西法尼亞沃頓商學(xué)院等高等學(xué)府請去授課，被英國《金融時(shí)報(bào)》評為“全球 30 位最受尊重的企業(yè)家”之一。 7 賽馬不相馬 海爾非常重視人才和職工的積極 性。他們認(rèn)為，“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”。企業(yè)好比一條大河，每個(gè)員工就是大河的“源頭”，只有充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性，才能使源頭噴涌不止，大河奔流不息。因此，要求各級干部要“同心同德，獨(dú)當(dāng)一面”。在人事任免制度上，堅(jiān)持“人人是人才，賽馬不相馬”的原則，為每個(gè)員工充分創(chuàng)造施展才華的空間。將管理、技術(shù)崗位空缺情況與選聘條件及時(shí)公布于眾，公開公平招聘。對經(jīng)營管理者的成就與失誤公開揭示，要求經(jīng)營管理者“榮辱不驚，能上能下”。同時(shí)大膽啟用年輕人，普通工人可以擔(dān)當(dāng)車間主任，剛畢業(yè)不久的優(yōu)秀大學(xué)生，可以統(tǒng)領(lǐng)幾千 人的事業(yè)部。 2020 年通過競爭答辯公開聘任三名年輕人擔(dān)當(dāng)集團(tuán)副總裁。 用科技刻寫未來 海爾集團(tuán)十分重視科技。認(rèn)為沒有科學(xué)技術(shù)的領(lǐng)先，就沒有企業(yè)地位的領(lǐng)先。 1996年以來，先后招聘了 3350 名大學(xué)本科生和研究生。設(shè)立了中央研究院，開辦了海爾大學(xué)，建設(shè)了“國際培訓(xùn)中心”。并與清華大學(xué)、上海復(fù)旦大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、合肥中國科技大學(xué)等十幾所高等學(xué)府建立了科技合作關(guān)系；同瑞典愛立信、美國微軟、摩托羅拉等 26 個(gè)世界一流企業(yè)簽訂了技術(shù)聯(lián)盟。在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)架起了貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)新速度快， 是海爾的一大優(yōu)勢。 1000 余臺(tái)特制冰箱從定貨到交貨只用了兩天時(shí)間。當(dāng)前已形成平均每天開發(fā) 12 個(gè)新產(chǎn)品、申報(bào) 25項(xiàng)專利的大好局面，使海爾真正成為了富有競爭力的現(xiàn)代國際化企業(yè)集團(tuán)。 戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰 海爾人深知在瞬息萬變的市場中，今天的勝利不等于明天的成功。如果認(rèn)為今天可以放松一下，明天就可能使自己不復(fù)存在。必須時(shí)時(shí)警惕著榮譽(yù)變成包袱，成功變成前進(jìn)的障礙。將市場競爭比做球賽，雖然一場比賽結(jié)果贏了，但要看到比賽過程中的不足。如不盡快解決比賽中出現(xiàn)的問題，就會(huì)在下場比賽中慘敗。不論做什么工作“看不出問題，就是最大的 問題”。任何時(shí)候都不應(yīng)有絲毫的滿足感，一定要經(jīng)?？吹健俺晒χ械牟怀晒Α?，不斷“挑戰(zhàn)自我”?，F(xiàn)在海爾雖已挺進(jìn)世界，亦將進(jìn)入世界 500強(qiáng)，但距離翱翔太空的最終理想還差很遠(yuǎn)，所以必須以更加豐富的知識和博大的智慧不斷求索，艱苦奮進(jìn)，一往無前。 敬業(yè)報(bào)國追求卓越 走進(jìn)海爾集團(tuán)，隨處可見代表著海爾精神的“敬業(yè)報(bào)國追求卓越” 8 個(gè)大字。如果說海爾文化是營養(yǎng)海爾的血液，那么這種精神就是造血的精髓。它使海爾人深深懂得，國家強(qiáng)盛，來源于企業(yè)的興旺；企業(yè)的興旺，來源于企業(yè)每個(gè)職工的實(shí)際奉獻(xiàn)。為國家、為人民有所奉獻(xiàn)，是人生最大的欣慰 ；反之，無所作為或中飽私囊，則是人生最大的遺憾。這種精神時(shí)時(shí)刻刻激勵(lì)著海爾人遵照“三個(gè)有利于”的準(zhǔn)則，以卓越的產(chǎn)品、卓越的服務(wù)、卓越的聲譽(yù)報(bào)效國家，造福人民。 8 分析討論題： 海爾企業(yè)文化的核心是什么？為什么？ 你如何看海爾的品牌文化？它對海爾的發(fā)展起了什么作用？ 如何認(rèn)識企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？ 9 忻州師范學(xué)院教學(xué)案例庫 ————————————— 經(jīng)管系 管理學(xué) XZSY—05—JGX— GLX—003 案例題目 安通公司的投資決策 內(nèi)容提要 安通公司是一家特種機(jī)械制造公司 ， 該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購，供應(yīng)全國市場。在機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進(jìn)入 90年代以后，國內(nèi)市場開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢。面對這樣的新形勢，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會(huì)議，分析形勢，研究對策。提出了適應(yīng)市場的新的經(jīng)營戰(zhàn)略： “ 一業(yè)為主，多種經(jīng)營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界 ” ， 并 分別向山東省 的一家 飯店和遼寧省 一家 煤礦投資 50 萬元 。 到第三年的年底，山東省飯店全年虧損 10 萬 元，遼寧省煤礦虧損 5萬元，都沒有利潤可分。安通公司對此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。 對應(yīng)教學(xué)內(nèi)容： 決策 使用時(shí)間、地點(diǎn) 附屬材料： ——————————————————————————————————— 編寫者： 韓子貴 職稱：副教授 單位：經(jīng)管系 研究方向：企業(yè)管理 指導(dǎo)者： 審校者： 支持單位：忻州師范學(xué)院 案例來源：引用 版權(quán)聲明：允許復(fù)制、共享 10 安通公司的投資決策 安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè) 10 個(gè)專業(yè)工廠，分布在全國 10個(gè)省市，擁有 20 億資產(chǎn)， 8 萬員工，其