策略性績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡-文庫(kù)吧
2025-03-23 22:02 本頁(yè)面
【正文】 明確的考核依據(jù)。當(dāng)個(gè)人或單位達(dá)成目標(biāo)時(shí)，則公司目標(biāo)亦已順利達(dá)成，故個(gè)人、單位與公司績(jī)效緊密連結(jié)，公司的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效亦能有效提升，公司就有績(jī)效獎(jiǎng)金可回饋單位與個(gè)人，真正達(dá)到雙贏局面。就企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，光是管理工作成果(What—做什么)是不夠的，員工如何達(dá)成目標(biāo)的方式(How如何做)，包括行為與態(tài)度，亦是重要的，如是否有違反職業(yè)道德，企業(yè)文化的配合與不同類型工作所要求的職能表現(xiàn)…等。因此，完整的策略性績(jī)效管理應(yīng)兩者兼?zhèn)?，而所占比重，越高階主管，目標(biāo)管理比重越高；相反地，越基層員工，則行為評(píng)量的比重應(yīng)越高。至于實(shí)際比重的訂定，則依公司與工作性質(zhì)而有所不同，只要能更周延管理員工績(jī)效即可。職能評(píng)量過(guò)去的行為評(píng)量偏向以人格特性為主，如針對(duì)員工配合度，給予不同等級(jí)評(píng)分(如特優(yōu)、優(yōu)、普通、需改進(jìn)、需大幅改進(jìn))，因較無(wú)明確的行為指標(biāo)描述，員工較難具體了解所須達(dá)到的要求，對(duì)于主管而言，亦較易流于主觀判斷。近幾年來(lái)，「職能」觀念(Competency Model)已漸風(fēng)行，主因是職能是從公司策略、愿景、使命所衍生并分析員工所從事工作所需具備的能力、行為與態(tài)度，并經(jīng)整理成具體的行為事例指針，對(duì)主管與部屬而言，較易有共同認(rèn)知。再者，據(jù)研究分析，員工具有更完整或更高層次的職能，常是高績(jī)效的員工，較之往常的人格特性評(píng)量，與績(jī)效較具有直接關(guān)連性。平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡系由Robert Kaplan與David Norton于1990年提出來(lái)的績(jī)效管理新觀念，它是提供一個(gè)策略執(zhí)行因果關(guān)系的思考架構(gòu)，將公司的愿景與策略轉(zhuǎn)換成一套具體、易懂的關(guān)鍵績(jī)效指針 (Key Performance Indications, 簡(jiǎn)寫KPI)，作為管理階層的績(jī)效追蹤與考核的管理工具。與傳統(tǒng)的策略性績(jī)效管理最大不同之處，是其強(qiáng)調(diào)提供一套平衡目標(biāo)的管理工具，。好的平衡計(jì)分卡應(yīng)用是能清楚勾勒出企業(yè)的策略執(zhí)行地圖﹝A good Balanced Scorecard tells the story of an organization’s Strategy.﹞平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面常見(jiàn)平衡計(jì)分卡是有以下四個(gè)構(gòu)面：1. 財(cái)務(wù)構(gòu)面 (Financial)主要是問(wèn)「企業(yè)要達(dá)到什么財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)增加股東價(jià)值？」主要范例指針包括： 獲利率 營(yíng)收成長(zhǎng)和組合 成本下降，生產(chǎn)力提升 資產(chǎn)利用與投資績(jī)效 風(fēng)險(xiǎn)管理 (Customer)主要是問(wèn)「要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，如何規(guī)劃顧客服務(wù)執(zhí)行策略？」主要范例指針包括： 市場(chǎng)占有率 顧客延續(xù)率 顧客爭(zhēng)取率 顧客滿意率 (時(shí)間/品質(zhì)/價(jià)格) 顧客獲利率 (Internal Business Process)主要是問(wèn)「為了滿足顧客與股東，我們?cè)谀切┝鞒瘫匦璞憩F(xiàn)卓越？我們?nèi)绾翁嵘齽?chuàng)新/營(yíng)運(yùn)/售后服務(wù)流程生產(chǎn)力、品質(zhì)與速度？」主要范例指針包括： 時(shí)效 品質(zhì)/正確性 成本 (Learning amp。 Development)主要是問(wèn)「為了達(dá)到策略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)如何改善現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)與管理制度并提升員工能力？」主要范例指針包括： 員工適職率 員工滿意度 員工離職率 員工生產(chǎn)力 平衡計(jì)分卡四個(gè)管理流程一、澄清并詮釋策略由企業(yè)的高階主管將企業(yè)欲達(dá)到企業(yè)愿景(vision)與策略加以澄清，確定那些是企業(yè)所要追求的目標(biāo)與所要評(píng)量的量度。二、溝通并連結(jié)策略目標(biāo)和量度將企業(yè)的愿景(vision)與策略充份與員工溝通，讓公司的員工都了解到自己所處職位的角色目標(biāo)，同時(shí)能結(jié)合企業(yè)的策略目標(biāo)和量度。三、設(shè)定指標(biāo)并校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案將量度設(shè)定成可衡量指標(biāo) (KPI)。平衡計(jì)分卡(BSC)可幫助企業(yè)在建立指標(biāo)之后，對(duì)于一些具有突破性的指針做品質(zhì)、流程等方面的改造；亦即調(diào)整策略行動(dòng)方案，以符合所設(shè)定的目標(biāo)。四、加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)在此階段中，主要是要讓經(jīng)營(yíng)管理階層的人員對(duì)于之前所設(shè)定的策略目標(biāo)與量度是否能夠完全達(dá)到預(yù)設(shè)的財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等各層面的要求，有檢討改善機(jī)會(huì)。假使沒(méi)有達(dá)到的話，經(jīng)營(yíng)管理階層可針對(duì)策略目標(biāo)或整個(gè)計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救動(dòng)作。平衡計(jì)分卡作為策略管理的架構(gòu)流程平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略的展開(kāi)一、 決定公司經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)在展開(kāi)平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略前，首先經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)須清楚布達(dá)公司當(dāng)年度經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)與目標(biāo)。在微利時(shí)代的今日，企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)趨勢(shì)大多以損益優(yōu)先，常見(jiàn)策略目標(biāo)是以增加營(yíng)收與降低成本為主。二、 決定財(cái)務(wù)構(gòu)面策略基于公司策略重點(diǎn)，展開(kāi)并設(shè)定相關(guān)連的財(cái)務(wù)構(gòu)面策略。三、 決定顧客構(gòu)面策略在決定財(cái)務(wù)策略后，則須決定顧客策略，以確保達(dá)成預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo)。四、 決定內(nèi)部流程構(gòu)面策略為順利達(dá)成顧客策略目標(biāo)，那些流程是關(guān)鍵流程，如何有效建立或提升流程效率與效能，需要那些流程管理策略。五、 決定學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面策略要達(dá)到流程策略管理目標(biāo)，員工那些知識(shí)、技能與態(tài)度需提升，以提高生產(chǎn)力，進(jìn)而達(dá)成公司所設(shè)定的流程、顧客與財(cái)務(wù)目標(biāo)。透過(guò)上述由上而下的因果關(guān)系推衍與由下而上的達(dá)成確認(rèn)，便可有效討論出公司經(jīng)
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