【正文】 和長遠(yuǎn)發(fā)展。對于像水星公司這樣亟待生存的企業(yè)來說，績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)它作為人力資源管理工具這一層面的作用。應(yīng)將績效考評(píng)的制度與管理放在對公司目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的實(shí)施控制、激勵(lì)、約束、監(jiān)督工具這一層面來看待，根據(jù)環(huán)境推行績效考評(píng)，通過績效考評(píng)再造管理模式才是最終的目的。由于考評(píng)體系及制度上的不健全，水星公司的中層管理人員并沒有起到應(yīng)有的作用?！案邔庸芾碚?，做正確的事；中層管理者，正確的做事；執(zhí)行層人員，把事做正確?！睂χ袑庸芾砣藛T進(jìn)行有效管理關(guān)鍵在于正確的做事。這依賴于中層管理人員責(zé)任、技能和素質(zhì)、時(shí)間運(yùn)用方式、價(jià)值觀的改變，而這些能力的提升有賴于績效考評(píng)的引導(dǎo)和約束。任何工作的推行都應(yīng)該是一個(gè)從上到下的過程，員工是實(shí)踐者和執(zhí)行者，中層管理人員應(yīng)該是員工行為的引導(dǎo)者。所以，針對水星公司的發(fā)展現(xiàn)狀，提出中層管理人員的績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)問題，以提高公司整體績效。民營中小企業(yè)具有靈活的管理機(jī)制，真正能使員工的收益與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)高度相關(guān)。由于民營企業(yè)家和管理者的素質(zhì)水平有限，當(dāng)民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人才素質(zhì)水平不高并且市場競爭環(huán)境發(fā)生很大變化的情況下，民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的瓶頸是企業(yè)管理水平的提升，其難點(diǎn)和核心是人力資源管理中的績效管理，而績效考評(píng)又是績效管理的基礎(chǔ)工具。因而從理論上看，建立規(guī)范合理的績效考評(píng)制度、設(shè)計(jì)完善的績效考評(píng)體系是民營中小企業(yè)健康發(fā)展的保證。完善的績效考評(píng)體系是企業(yè)管理工作的迫切需要。為與產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應(yīng)，實(shí)施企業(yè)評(píng)價(jià)制度，改變對企業(yè)的管理方式，符合我國建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的要求[3]。有效的績效考評(píng)是促進(jìn)建立企業(yè)激勵(lì)與約束機(jī)制的重要手段，是企業(yè)考核制度的重大改革，其核心是對企業(yè)的全面經(jīng)營管理狀況按照量化和非量化的雙重指標(biāo)，對照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，判斷績效優(yōu)劣作為獎(jiǎng)懲依據(jù)；促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，建立自我發(fā)展的激勵(lì)與約束機(jī)制。對于水星公司這樣剛剛成立兩年的民營中小企業(yè)來說，管理的不規(guī)范，特別是對人的績效考評(píng)混亂是制約公司發(fā)展的嚴(yán)重問題。因而，只有對企業(yè)中層管理人員的績效考評(píng)落到實(shí)處，初步改善企業(yè)考評(píng)制度不健全、考評(píng)指標(biāo)模糊、影響員工工作積極性的現(xiàn)狀，激勵(lì)中層管理人員以公司整體績效提升為工作的目的，組織才能真正實(shí)現(xiàn)長足的發(fā)展?？冃Э荚u(píng)是人力資源管理的重要工具，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一?？冃Э荚u(píng)的目的是通過考評(píng)提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，在企業(yè)建立有效的、可接受的績效評(píng)價(jià)是十分必要的，只有這樣企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的職業(yè)開發(fā)活動(dòng)，才能做出正確的定位、提薪、晉升等人事決策，甚至可以通過績效評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)工作設(shè)計(jì)的錯(cuò)誤[4]。企業(yè)中層管理者是高層管理者和廣大員工之間的中介，對上影響決策實(shí)施，對下影響職工如何使工作效果最大化，是企業(yè)運(yùn)行的關(guān)鍵。針對水星公司實(shí)際，提出中層管理人員的績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)問題，可達(dá)到對中層管理人員的監(jiān)督和激勵(lì)作用，以發(fā)揮中層管理者在企業(yè)管理中的重要作用。因而對水星公司而言，設(shè)計(jì)中層管理人員績效考評(píng)體系可以加強(qiáng)對中層管理者的管理，對中層管理者的有效考評(píng)將直接影響整個(gè)公司的績效水平，對于公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展都具有現(xiàn)實(shí)意義。 績效考評(píng)概述 國內(nèi)外績效評(píng)估研究概述國外關(guān)于工作績效評(píng)估的研究己有七十多年的歷史，取得了豐碩的成果。1980年以前，主要研究開發(fā)有效可信的考核表及訓(xùn)練考核者增強(qiáng)觀察技能和減少考核誤差。此后，研究重心轉(zhuǎn)向注重考核者認(rèn)知加工過程、考核精度及績效本身結(jié)構(gòu)的探討，一些學(xué)者還對績效評(píng)估與激勵(lì)因素的關(guān)系進(jìn)行了研究。盡管國外績效評(píng)估研究取得了很大進(jìn)展，但存在以下問題：對績效評(píng)估的實(shí)地研究缺乏；對考核者的因素考慮的較少；對管理人員的績效評(píng)估研究薄弱；對團(tuán)隊(duì)績效的考核不夠關(guān)注，沒能區(qū)分和涵蓋人員的工作表現(xiàn)和實(shí)際貢獻(xiàn)。目前，國內(nèi)關(guān)于企業(yè)人員績效評(píng)估的研究己成為熱點(diǎn)。前些年主要是介紹西方績效評(píng)估的理論和方法，總結(jié)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。近幾年有些學(xué)者結(jié)合中國國情和企業(yè)管理實(shí)踐，在績效評(píng)估方法上有所創(chuàng)新。例如探討在我國企業(yè)建立各崗位的績效評(píng)估指標(biāo)體系；提出532績效評(píng)估模型；探討了多維動(dòng)態(tài)績效評(píng)估方法；利用模糊評(píng)價(jià)法對定性指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)判等。國內(nèi)許多企業(yè)認(rèn)識(shí)到績效評(píng)估的重要性，積極學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的績效評(píng)估理論和方法，如引入目標(biāo)管理、360度績效反饋等考核方法。然而，不少企業(yè)實(shí)際運(yùn)用效果不太理想，有的考核流于形式，有的不但未能發(fā)揮績效評(píng)估的應(yīng)有作用，反而產(chǎn)生了副作用，造成了人力物力的浪費(fèi)。究其原因，在于沒有將這些考核方法與我國文化背景和企業(yè)具體情況結(jié)合。為了發(fā)揮績效評(píng)估的作用，必須從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，探索出一套科學(xué)、合理和完善的績效評(píng)估體系，包括考核的目的、原則、程序和方法，這樣才能提高績效管理的成效，造就能征善戰(zhàn)的人才隊(duì)伍，以使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得長期發(fā)展優(yōu)勢[1]。 關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）考核指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)[2]。對員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，在這個(gè)體系中，個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)之間保持高度一致。企業(yè)先要根據(jù)不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點(diǎn)制訂出某一段時(shí)期(如某一年度)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立是經(jīng)過對企業(yè)成功關(guān)鍵要素及重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項(xiàng)目，進(jìn)而確定這些項(xiàng)目的測量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)（），是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。組織戰(zhàn)略目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo) 目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確各部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，而且還包括外部利益相關(guān)者。因此，績效考核不僅要重視企業(yè)內(nèi)部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。 研究內(nèi)容立足于實(shí)習(xí)企業(yè)的績效考評(píng)現(xiàn)狀，分析影響企業(yè)整體及員工個(gè)體績效的因素，為解決水星公司績效考評(píng)乃至人力資源管理混亂的現(xiàn)象，設(shè)計(jì)出一套適合其當(dāng)前需要及目標(biāo)發(fā)展的中層管理人員績效考評(píng)指標(biāo)體系，并研究如何將該指標(biāo)體系在企業(yè)內(nèi)實(shí)施。結(jié)合目標(biāo)管理的思想，考慮績效考評(píng)在整個(gè)企業(yè)管理體系中的位置和作用，聯(lián)系企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理等學(xué)科的知識(shí)，重視對周邊績效的考核和提升，以全面提高企業(yè)績效。主要工作如下：⑴分析水星公司績效考評(píng)中存在的問題，找出問題的原因，根據(jù)實(shí)習(xí)企業(yè)的實(shí)際情況選擇績效考核模式，對考核基礎(chǔ)和考核能力進(jìn)行細(xì)致分析，確定考評(píng)目標(biāo)；⑵抓住重點(diǎn)，根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際，主要針對各部門主管設(shè)計(jì)崗位績效指標(biāo)；⑶KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)分層設(shè)計(jì)與目標(biāo)管理的綜合運(yùn)用；⑷重視考評(píng)指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)計(jì)，在量化可行、公平可以接受的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；⑸選用績效考核目標(biāo)管理法作為中層管理人員的績效考核方法；⑹設(shè)計(jì)了指標(biāo)體系運(yùn)行的制度規(guī)范，作為實(shí)施保障；⑺為考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用設(shè)計(jì)了可行的應(yīng)用方法并對指標(biāo)體系做出評(píng)價(jià)。 主要寫作流程如下圖：了解企業(yè)實(shí)際情況，收集相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)問題，確定考評(píng)目標(biāo)，考評(píng)對象確定考評(píng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，完成指標(biāo)體系設(shè)計(jì)選擇評(píng)估工具，制定考評(píng)制度保障對指標(biāo)體系進(jìn)行評(píng)價(jià) 論文寫作流程2 H公司現(xiàn)行績效管理問題分析 H公司概況 基本狀況與組織結(jié)構(gòu)H公司是世界領(lǐng)先的工業(yè)自動(dòng)化公司，主要產(chǎn)品集中在自動(dòng)化控制、動(dòng)力和信息等領(lǐng)域。總部位于美國，年銷售額達(dá)50億美元，全球雇員超過25000人，在80多個(gè)國家擁有超過450個(gè)銷售和技術(shù)支持機(jī)構(gòu)，超過5600個(gè)授權(quán)分銷商、系統(tǒng)集成商和解決方案供應(yīng)商。遍布全球的研究中心，50多萬種產(chǎn)品，包括：可編程控制器、電源裝置、傳感器等。 H公司從1989年開始進(jìn)入中國市場，到2006年已經(jīng)發(fā)展到在中國16個(gè)銷售辦公室和5個(gè)培訓(xùn)中心，擁有22家地區(qū)產(chǎn)品總代理，35家系統(tǒng)集成商；擁有近1000名雇員，其中包括：地區(qū)銷售經(jīng)理、銷售工程師、內(nèi)部銷售工程師、市場部經(jīng)理、行業(yè)專家、系統(tǒng)工程師、現(xiàn)場服務(wù)工程師、地區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理以及生產(chǎn)、調(diào)試、維修和質(zhì)量控制工程師等。在中國市場的年銷售額達(dá)20億人民幣，居同行業(yè)領(lǐng)先水平。 H公司組織結(jié)構(gòu)圖 公司目標(biāo)和戰(zhàn)略公司長期目標(biāo)是：成為全球最有價(jià)值的自動(dòng)化系統(tǒng)方案供應(yīng)商。核心5大價(jià)值觀：客戶導(dǎo)向，追求卓越，創(chuàng)新，快速及以人為本。 公司層采用的競爭戰(zhàn)略是通過創(chuàng)新，高質(zhì)量，低成本，招聘比競爭對手更加優(yōu)秀的員工等來贏得競爭優(yōu)勢，提供世界一流的產(chǎn)品，集成架構(gòu)及全方位服務(wù)來擴(kuò)大市場進(jìn)入發(fā)展垂直行業(yè)及全球化，經(jīng)營層采用系列化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)品和技術(shù)，降低成本，改進(jìn)生產(chǎn)效率， 不斷擴(kuò)大市場份額，確保公司健康成長。 公司面向未來的目標(biāo)戰(zhàn)略圖H公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略支持公司長期發(fā)展目標(biāo)，通過對于增長和績效管理的關(guān)注和平衡，加速進(jìn)入市場，擴(kuò)大服務(wù)市場，深化各工業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，加大對產(chǎn)品及服務(wù)的投資。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司強(qiáng)調(diào)在自動(dòng)化行業(yè)的核心能力包括：注重提供方案，降低客戶成本以及推動(dòng)員工績效。公司5年戰(zhàn)略具體目標(biāo)：從市場增長、市場規(guī)模、盈利性、競爭程度、進(jìn)入壁壘等方面看，H公司無論其資源條件還是以往的營利水平，均居行業(yè)領(lǐng)先。公司確定在5年內(nèi)營業(yè)收入和年利潤以每年超過20％的速度遞增，到2010年達(dá)到營業(yè)收入50億元人民幣。 營業(yè)收入分解表 單位： 億元人民幣項(xiàng)目名稱20062007200820092010自動(dòng)控制產(chǎn)品12172024軟件產(chǎn)品81417技術(shù)服務(wù)4679合 計(jì)244150為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，公司配套了以下職能戰(zhàn)略：市場營銷戰(zhàn)略：維護(hù)現(xiàn)有客戶資源及市場，開拓新客戶市場。以市場開發(fā)為先導(dǎo)，銷售團(tuán)隊(duì)為主干形成團(tuán)隊(duì)合力，提高市場開發(fā)能力；轉(zhuǎn)變觀念，順應(yīng)市場的變化，充分利用資源和合作伙伴的優(yōu)勢，走合作之路，擴(kuò)大市場占有份額，構(gòu)建集中和固定的區(qū)域性、專業(yè)性市場開發(fā)與管理模式；向自動(dòng)化系統(tǒng)方案供應(yīng)商方向發(fā)展。產(chǎn)品戰(zhàn)略：用世界一流的產(chǎn)品、集成架構(gòu)及全方位服務(wù)來擴(kuò)大市場進(jìn)入，發(fā)展垂直行業(yè)及全球化。質(zhì)量戰(zhàn)略：產(chǎn)品及服務(wù)達(dá)到6 Sigma水平，軟件達(dá)到企業(yè)成熟度五級(jí)水平。推行全面質(zhì)量管理，嚴(yán)格運(yùn)行質(zhì)量保障體系。 公司人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，人力資源戰(zhàn)略確定H公司如何進(jìn)行管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)， 通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢。公司戰(zhàn)略要求雇員有高度的創(chuàng)造性和協(xié)作精神。 有長遠(yuǎn)眼光，提高個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，勇于做出風(fēng)險(xiǎn)決策，在變革中能夠保持最優(yōu)績效，所以公司戰(zhàn)略部門從業(yè)務(wù)合作伙伴、與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實(shí)踐、與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓(xùn)與開發(fā)、提供與人相關(guān)的咨詢服務(wù)、甄選最優(yōu)秀人力等幾個(gè)方面出發(fā)，確定了人力資源戰(zhàn)略以支撐公司戰(zhàn)略，具體包括以下內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)。采用虛擬團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略，關(guān)注于發(fā)展跨文化及地域間的團(tuán)隊(duì)信任。主要內(nèi)容包括優(yōu)化溝通渠道（用可視會(huì)議，網(wǎng)絡(luò)會(huì)議或網(wǎng)絡(luò)郵件等）、有效團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)和團(tuán)隊(duì)管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、多元文化、差異及沖突管理。職能定位戰(zhàn)略。注重各部門的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建立，創(chuàng)建共享人力資源服務(wù)模式，人力資源部門定位為公司的服務(wù)中心，注重工作的產(chǎn)出，與企業(yè)各個(gè)部門是戰(zhàn)略合作關(guān)系，為部門及核心價(jià)值鏈創(chuàng)造附加價(jià)值。注重接班人計(jì)劃，開發(fā)目前及未來的領(lǐng)導(dǎo)層，提前識(shí)別潛在領(lǐng)導(dǎo)并提供相應(yīng)發(fā)展計(jì)劃。保證有充足的后備領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。薪資福利。調(diào)整為全方位薪酬方案，根據(jù)市場薪酬調(diào)查進(jìn)行工資水平定位。 溝通戰(zhàn)略。H公司每個(gè)季度舉辦員工網(wǎng)絡(luò)大會(huì)及經(jīng)理層圓桌會(huì)議，月度公司范圍溝通會(huì)議，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)溝通渠道，保持溝通渠道的順暢。人才戰(zhàn)略。包括從外部獲得稀缺的人力資本，開發(fā)內(nèi)部人才計(jì)劃及預(yù)測流程，人力資本質(zhì)量控制，改進(jìn)流程和評(píng)估方法，借鑒行業(yè)先進(jìn)實(shí)踐，建立大學(xué)關(guān)系，全球流程變更人才儲(chǔ)備系統(tǒng)，員工培訓(xùn)與發(fā)展：根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)、指導(dǎo)或咨詢，向各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)推行績效管理，領(lǐng)導(dǎo)管理績效的三種角色：咨詢師、教練、導(dǎo)師，優(yōu)化員工的競爭力模型。 公司5年人員預(yù)測 （單位： 人）部門人數(shù)職能部門20062007200820092010銷售市場400480570680830生產(chǎn)研發(fā)300360430520630技術(shù)服務(wù)200220250300370管 理100110120150170合 計(jì)10001170137016502000 現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)員工的績效管理是績效管理的主要內(nèi)容。由人力資源部門在其他各部門的配合下規(guī)范各職位的職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。所有員工根據(jù)本崗位的規(guī)范，在直接領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，結(jié)合各方面實(shí)際情況，制定出本崗位的主要工作目標(biāo)，按季度實(shí)施。每個(gè)季度末，員工對照其季度初制定的目標(biāo)任務(wù)， 填寫目標(biāo)管理考核表， 做出季度總結(jié)，由各部門經(jīng)理給出季度考核結(jié)果（占年度考核結(jié)果的40%），并發(fā)給人力資源部備案。其次，針對年度績效管理，公司應(yīng)用年度考核量化測評(píng)方法，把德、能、勤、績分解成若干要素，然后以被考核者在工作中這些要素的表現(xiàn)為依據(jù)，分別進(jìn)行評(píng)分，并給出綜合評(píng)價(jià)（占年度考核結(jié)果的60%）。量化測評(píng)的內(nèi)容：要素分解，考核要素包括總?cè)蝿?wù)完成情況、出勤情況、遵紀(jì)守法情況、文字表達(dá)能力、業(yè)務(wù)能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作能力、組織協(xié)調(diào)能力、工作強(qiáng)度、工作效率、工作態(tài)度等。要素等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：第個(gè)要素的滿分值為10分，第個(gè)要素描述成四個(gè)等級(jí)， 分別用A（優(yōu)秀）、B（稱職）、C （基本稱職）、D（不稱職） 表示?？己苏呖梢愿鶕?jù)每個(gè)要素描述和實(shí)際情況給出0至10分的任意得分。 測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)