我國企業(yè)員工激勵問題分析-文庫吧
2025-03-11 00:11 本頁面
【正文】 受企業(yè)整體狀態(tài)的直接影響，尤其是在現(xiàn)代企業(yè)中應該鼓勵有工作能力和工作效果者不斷受到重視、嘉獎和晉升，就是要建立一套系統(tǒng)的激勵機制。我們提到員工激勵往往想到的是對基層員工的激勵，實際上對高層管理人員的激勵同樣不可忽視。目前我國很多企業(yè)的高層管理人員在物質激勵與精神激勵上都存在不同程度的失衡。而事實上，企業(yè)的高層管理人員往往處于馬斯洛需求層次的上半端，是對于認同、對于自我實現(xiàn)深深“著迷”的一類人員，但是在很多私營企業(yè)，家族式的管理風格，往往是董事長的“一言堂”，職業(yè)經(jīng)理人常常因為一言不合而離去，即使在管理規(guī)范的外資企業(yè)里，國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人難得有幾個能到達高管的層次，卻也是曇花一現(xiàn)。這些現(xiàn)狀都提示我們對管理人員的激勵對于企業(yè)發(fā)展也是舉足輕重的。 目前，我國許多企業(yè)仍存在以“經(jīng)濟人觀”看待全體員工的現(xiàn)象。在這種觀點支持下，企業(yè)往往簡單地以經(jīng)濟利益作為驅動員工的惟一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關系，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。主要表現(xiàn)在：（1） 注重工作任務管理。采用嚴密的控制、監(jiān)督和“管、卡、壓”的獨裁式管理。（2） 主要采用“胡蘿卜加大棒”的方法對員工進行激勵，即以金錢來刺激員工的工作積極性，用懲罰來對付員工的“消極怠工”行為。（3） 管理、謀略工作是少數(shù)管理者的事，員工只是服從指揮，無須參與任何管理。4，管理意識落后。 有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。 5，企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象 不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。 6，激勵就是獎勵 這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。 企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。 但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。 7，激勵過程中缺乏溝通 企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。 正是因為企業(yè)自身的先天條件不足，在激勵人的手段上比較單一。在企業(yè)初創(chuàng)時期企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到一批高素質人才，但是在滿足員工經(jīng)濟上的需要后就再不能留住人才了。因為大多數(shù)企業(yè)在調(diào)動職工積極性的方式上過分依賴于貨幣激勵（如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包等）辦法，而忽視了非貨幣的激勵辦法（如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等），忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，用一句話概括172。172?！肆Y源短缺，激勵機制不完善。具體描繪為：吸引不來，培養(yǎng)不出，挽留不住，任用不好，儲量不足。二．我國企業(yè)員工激勵存在的主要問題、老化 一直以來我國企業(yè)對員工大部分都實行產(chǎn)量工資，即根據(jù)各企業(yè)當月產(chǎn)量的高低而給予員工相應的經(jīng)濟報酬。若某一部門當月產(chǎn)量超額完成則給予相應的獎勵，并將所得的全部獎金平均分配給部門里的所有員工。這種平均分配的激勵方式大大挫傷了員工的積極性，使得有些員工認為“多勞少勞一個樣，與其多出力不如少出力”。這不僅影響了勞動生產(chǎn)力的提高還影響了員工的斗志與感情，從而產(chǎn)生了員工之間的不和諧。 公司管理者很少花時間去研究員工的需要和追求，僅憑自己的推測來設定激勵制度和方式。這不但增加了激勵的成本，而且很容易就挫傷了優(yōu)秀員工的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀員工離開，而留在公司的多是非優(yōu)秀員工。按照馬斯洛的需要層次理論，不同的人有不同層次的需求，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需求。所以，公司管理者應對不同的員工進行調(diào)查與分析，制定出一套適合于本公司的激勵模式，使公司做到花最少的錢達到最好的激勵效果。公司對普通生產(chǎn)性員工缺少中長期激勵公司對普通生產(chǎn)性員工的激勵多采用薪酬激勵的方式，而不采用利潤分享、股權獎勵等中長期激勵方式。而且薪酬的多少只與公司上一月的產(chǎn)量相關，而與公司長期的發(fā)展無關。這種短期激勵的激勵方式，使得員工與公司間的雇傭關系短期化，使得員工隨時都可能離開公司，去別處發(fā)展。
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