【正文】 政中心考核指標 ....................................................54楓科分公司考核指標 ......................................................55綠華分公司考核指標 ......................................................55海納分公司考核指標 ......................................................56第 6 頁 共 58 頁第一章 總則1 條 目的為建立、健全 xxxx 科技有限公司的績效管理系統(tǒng)，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，提高各部門的工作滿意度，促進各部門內部的團隊精神，理順各部門的內部關系，協調各部門之間的運作，提升團隊業(yè)績，使 xxxx 科技有限公司得到持續(xù)性發(fā)展，特制定本手冊。2 條 績效管理定義 績效管理是企業(yè)員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業(yè)績、業(yè)務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程； 績效管理包括績效目標設定、績效觀察與績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理其中一個環(huán)節(jié)； 溝通是績效管理的靈魂，是決定績效管理是否成功的關鍵因素，它貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)中。3 條 績效管理意義 對公司來說，績效管理是增強戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套方法，它將個人業(yè)績、個人發(fā)展與公司目標有機結合，通過持續(xù)改善個人業(yè)績和團隊業(yè)績來持續(xù)改善公司業(yè)績，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務目標的實現； 對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每位員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事” ，確保員工的第 7 頁 共 58 頁工作行為及工作產出與組織的目標一致； 對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業(yè)績，并通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業(yè)生涯發(fā)展。4 條 績效管理理念 員工個人必須對自己的行為和及其產生的結果承擔最基本的責任； 每個管理者都有責任指導下屬員工成功地完成所要做的工作，管理者和員工共同致力于公司績效的改進與提高； 公司績效管理的重點在于員工個人的成長和能力的提升； 員工之間是有差異的，公司采用強制分布來區(qū)分員工的差異； 績效管理體系是一個不斷發(fā)展的體系，它隨著公司的發(fā)展而發(fā)展。5 條 基本目標 通過績效管理系統(tǒng)的有效實施促進公司整體目標實現，增強公司的經營和管理能力，保證公司戰(zhàn)略目標的實現，提高在市場競爭中的整體運作能力與競爭力； 通過績效管理工作的開展，加強部門之間的溝通與協作，提升團隊士氣，降低企業(yè)內耗，理順部門關系，達成團隊業(yè)績； 通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，建立適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍； 在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力；第 8 頁 共 58 頁 通過績效管理幫助員工逐步提升工作能力與工作績效，使員工個人職業(yè)生涯隨同公司一起發(fā)展； 通過良好的績效管理體系，建立起有效的激勵約束機制，培養(yǎng)公司積極向上的健康的企業(yè)文化。6 條 基本原則 公平原則：考核標準公平合理，人人都能平等競爭； 公開原則：考核實施公開監(jiān)督，人人掌握考核辦法，績效管理手冊和管理過程公開化、制度化； 公正原則：考核做到公正客觀，考核結果公正準確； 差別原則：對不同部門、不同崗位進行績效評估時，要根據不同的工作內容制定貼切的衡量標準，評估的結果要適當拉開差距，不搞平均主義； 常規(guī)原則：績效管理是各級管理者的日常工作職責，對下屬做出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作； 發(fā)展原則：績效管理通過約束與競爭促進個人及團隊的發(fā)展，因此，管理者和被管理者都應把通過績效管理提高工作業(yè)績作為首要目標。任何利用績效管理進行打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲罰； 客觀原則：考核要做到以事實為依據，對被管理者的任何評價都應有事實根據，盡量避免主觀臆斷和個人感情色彩； 開放溝通原則：在整個管理過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進行溝通與交流，評估的結果要及時反饋給被管理者，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發(fā)現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通； 個人績效與部門績效緊密關聯原則：為了鼓勵部門內的團隊精神，部門的績效第 9 頁 共 58 頁考評分數將對部門內各員工的績效考評結果產生影響； 反饋原則：在績效管理結束后，評估的結果必須反饋給被管理者，同時聽取被管理者對評估結果的意見，對評估結果存在的問題作出合理解釋或及時修正； 時限原則：績效管理反映評估期內被管理者的綜合狀況，不涉及本管理期之前的行為，不能以管理期內被管理者部分表現代替其整體業(yè)績； 責任自律原則：績效考核責任人必須在責任基礎上自律，對評估的結果承擔責任。被管理者有權知道評價的依據和結果，并有權向隔級主管或公司考核與薪酬委員會申辯與投訴。7 條 適用范圍 本管理制度適用于公司所有正式在崗員工； 考核期內出勤不滿 15 天者，不參與當期考核； 試用期員工不參加本考核； 兼職、特殊人員不參加本考核； 公司臨時用工崗位人員不參加本考核； 實行計件工資崗位員工不參加本考核； 考核期休假、停職時間超過本考核期的 1/2 者不參加本考核； 其他薪酬與考核委員會認定無需考核的人員不參加本考核； 考核期間原職位任免、調換者不參加當期考核。第 10 頁 共 58 頁8 條 考核周期 績效考核時間安排如下： 每月：3 級——9 級 考核 集團公司各部門負責人考核部門員工本月工作表現情況； 集團公司分管領導對集團公司各部門工作計劃完成情況進行考核； 每季：10 級——11 級 考核 人力資源部負責收集分管領導對各部門的綜合考核情況，并計算各部門及部門負責人季度績效考核得分； 人力資源部負責收集各部門負責人對部門員工工作情況綜合考核，并計算各部門員工季度績效考核得分； 每半年：12 級——16 級 考核人力資源部負責收集董事長/總經理對副總經理、子公司總經理、總監(jiān)等進行的綜合考核情況，并計算副總經理、子公司總經理、總監(jiān)等半年績效考核得分； 每年：3 級——20 級 考核 人力資源部負責收集董事長/總經理對副總經理及其他經營層進行的年度考核情況，并計算經營層年度績效考核得分；同時人力資源部負責收集計算對子公司總經理、集團各部門負責人及部門員工的年度績效考核得分。9 條 職責界定 人力資源部負責制定及定期修訂績效管理制度； 人力資源部負責組織績效考核，收集考核信息； 人力資源部負責培訓參與績效考核的各級主管； 人力資源部負責監(jiān)督及指導績效考核的實施； 各級主管掌握考核的程序及方法并負責具體執(zhí)行； 人力資源部對績效管理制度具有最終解釋權。第 11 頁 共 58 頁10 條 績效管理體系修訂 績效管理體系修訂績效管理體系隨公司的發(fā)展而發(fā)展，當出現如下情況時,績效管理工作組組織對績效管理體系進行修訂: 目前績效管理體系不能適應公司的發(fā)展 公司發(fā)生重大變更，必須改變績效管理體系 公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織機構發(fā)生重大調整需要改變績效管理體系 KPI 指標修訂 根據公司發(fā)展和組織變化的實際需要，人力資源部將定期牽頭組織（約 1 年或根據實際情況）對管理層 KPI 指標體系進行修訂，將結果提交公司薪酬與考核委員會工作組審批通過后即作為下一年度的績效指標來源依據； 管理層根據實際情況的變化也可向人力資源部或公司主管領導提出修訂 KPI 指標的申請，經人力資源部或公司主管領導審核后組織修訂；基層管理者和員工可向本中心相應的機構或人員申請修訂 KPI 或工作計劃。第二章 關鍵績效指標（KPI）的制定11 條 公司級關鍵績效指標的制定 每年年底，由董事長、總裁、總經理組織，副總經理、財務總監(jiān)、人力資源負責人參與，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略、上一年公司業(yè)績、市場預測及競爭對手等情況制定下一年度“xxxx 科技有限公司關鍵績效指標草案” ； 董事長、總裁、總經理組織公司高層管理者進行討論修改。必要時征詢中第 12 頁 共 58 頁層管理人員的意見； “公司級關鍵績效指標”經人力資源部、財務部修改定稿后，報董事長、總經理批準。 （附件二）12 條 中心、部門關鍵績效指標的制定 各中心負責人根據公司關鍵績效指標及本中心、部門職能分解制定本中心、部門的關鍵績效指標草案，填寫中心、部門“年度績效計劃” ，報董事長、總裁、總經理或主管副總經理； 董事長、總裁、總經理（主管副總經理）在充分溝通的基礎上提出自己的修改意見及期望，各中心、部門負責人據此對本中心、部門的關鍵績效指標進行第一次修改； 由人力資源部組織，董事長、總裁、總經理主持，對各中心、部門修訂后的中心、部門關鍵績效指標進行公開討論，接受各中心、部門的質詢。各中心、部門據此進行第二次修改； 各中心、部門負責人將修改后的本中心、部門關鍵績效指標報主管領導審批、定稿。 （附件三）13 條 中心、部門月度績效計劃的制定 每月各中心、部門負責人根據本中心、部門的年度關鍵績效指標分解制定本中心、部門月度關鍵績效指標； 同時各中心、部門負責人根據公司新的任務和本中心、部門當月的重點工作制定本中心、部門的月度工作目標； 每月 30 日前各中心、部門負責人將本中心、部門下月關鍵績效指標和工作目標填入月度績效計劃及考核表，報上級主管領導審核；（附件四） 每月 8 日由行政部組織，各中心、部門負責人參加月度工作例會，各中心、第 13 頁 共 58 頁部門負責人在例會上要將本月績效計劃（附件四）及上月工作總結（月度績效計劃追蹤單） （附件七）向其他中心、部門負責人和公司領導匯報，并接受質詢； 每月 10 日前各中心、部門負責人將修改后的月績效計劃，報主管領導審核，總經理、總裁、董事長批準，同時在人力資源部備案，以此作為下月考核的依據。 （附件四）14 條 崗位績效指標的制定 各中心、部門負責人將本中心、部門的關鍵績效指標及公司的關鍵績效指標向中心、部門內員工宣布，與下屬進行溝通，提出要求及期望； 各中心、部門關鍵崗位員工根據本中心、部門的關鍵績效指標、本崗位職責制定各自崗位的績效指標，填寫“個人月度績效計劃及考核表” （附件五） ，報部門負責人審核后修改定稿。15 條 關鍵績效指標匯總 各中心、部門負責人將本中心、部門關鍵績效指標及員工績效指標提交人力資源部匯總； 人力資源部將匯總的關鍵績效指標做成目標體系圖，向全公司發(fā)布，使所有員工都了解公司本年度的工作重點及努力方向。16 條 關鍵績效指標的追蹤 每月初各中心、部門員工將崗位目標完成情況填入“月度績效計劃追蹤單” （附件七） ，交上級主管； 上級主管據此作為了解下屬工作情況及績效考核的依據。第 14 頁 共 58 頁17 條 關鍵績效指標的修訂 針對內外部環(huán)境的變化，公司每半年對關鍵績效指標的合理性及可達成性進行檢討； 各中心、部門根據實際情況確認年度目標需要調整時，填寫“績效目標修正單” （附件八） ，交上級主管審核，同時報人力資源部； 人力資源部組織相關中心、部門討論，達成一致意見后報總經理、總裁、董事長批準。經批準后相應修改“年度績效計劃”及“目標體系圖” 。第三章 績效考核的實施18 條 績效考核方式 公司實行兩級考核方式，即直接主管給部屬打分，間接主管復核； 間接主管對直接主管的考核結果有 10%的調整權； 人力資源部指導、監(jiān)督考核的實施； 針對中心、部門之間的考核不均衡，人力資源部有權依據調整方法酌情予以調配。19 條 績效考核時間和頻率績效考核分月度考核、季度考核、年中考核和年度考核。具體如下：人力資源部向各中心、部門提供績效考核資料直接主管考核 間接主管復核各中心、部門向人力資源部反饋考核結果月度考核 每月末 30 日 次月 8 日 次月 9 日 次月 10 日季度考核 季度末 30 日 次月 8 日 次月 9 日 次月 10 日第 15 頁 共 58 頁年中考核 年中末 30 日 次月 8 日 次月 9 日 次月 10 日年終考核次年 1 月 12 日前次年 1 月 15 日前 次年 1 月 17 日前 次年 1 月 18 日前20 條 績效考核內容本考核制度對被考核者實施三個方面的考核：業(yè)績、態(tài)度、能力。 月度考核包括業(yè)績和態(tài)度，能力作為年終考核內容； 業(yè)績考核依據中心、部門和崗位的每月工作計劃； 態(tài)度考核包括遵守制度、敬業(yè)精神、工作責任心、工作協調性等； 能力考核包括崗位說明書中任職資格的要求。21 條 績效考核權重分配月度考核：工作業(yè)績占 80% 工作態(tài)度占 20%季度考核：工作業(yè)績占 80% 工作態(tài)度占 20%年中考核：工作業(yè)績占 80% 工作態(tài)度占 20%年度考核：∑月度考核/12 占 90% 工作能力占 10%22 條