【正文】 制度，具體實施可分步進(jìn)行 以上的組織設(shè)計原則有助于咨詢顧問和集團(tuán)變革領(lǐng)導(dǎo)小組將工作精力集中于雙方一致認(rèn)同的目標(biāo) 今日議程 ? 研討會目標(biāo) ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法概要 ? 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的分析 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 ? 新的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)建議 ? 下一步工作 18 已確認(rèn)的集團(tuán)重組戰(zhàn)略 ? 逐步建立集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)作流暢化 . 確認(rèn)建材、印刷與包裝和箸業(yè)為目前集團(tuán)的核心業(yè)務(wù) ? 盡可能快地集中有限的資源重點(diǎn)改善與發(fā)展那些從事集團(tuán)確立的核心業(yè)務(wù)的子公司 ? 通過剝離其余子公司而變現(xiàn)資產(chǎn)，迅速降低集團(tuán)的虧損。變現(xiàn)的資產(chǎn)將主要用于核心業(yè)務(wù)的壯大，并改善子公司普遍存在的流動資金緊張的狀況 ? 剝離的對象主要為從事非核心業(yè)務(wù)的子公司、嚴(yán)重虧損的子公司、以及在集團(tuán)現(xiàn)有人力和物力條件下不值得扶持的子公司 ? 以最小的代價、最少的投入和最低的風(fēng)險實現(xiàn)集團(tuán)的重組目標(biāo)。重組可分以下三階段實施：即日起至 20xx年末， 20xx年一季度， 20xx年二季度 ? 集團(tuán)在短期內(nèi)的重組和績效改善應(yīng)該能為集團(tuán)中長期的可持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ) 重組戰(zhàn)略 19 根據(jù)以上重組戰(zhàn)略，我們初步建議金圣集團(tuán)下設(shè)三個事業(yè)部，以實現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的最大化 組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)總部 事業(yè)部 1 建材 事業(yè)部 2 印刷包裝 事業(yè)部 3 箸業(yè) 子公司 20 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控 穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報 新業(yè)務(wù)的發(fā)展 核心競爭力的強(qiáng)化 集團(tuán)的核心管理功能 戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作 監(jiān)控 投資管理 (兼并和收購 ) 人力資源管理 財務(wù) /收益 /資產(chǎn)管理 技術(shù)開發(fā) 21 在進(jìn)一步設(shè)計金圣集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)之前，應(yīng)了解通常集團(tuán)總部的幾種定位及它們的差異所在 常見的三種集團(tuán)管理模式 核心功能 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團(tuán)營銷 ? Ramp。D ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團(tuán)營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)功能各不相同 22 財務(wù)型控股管理非常明顯地將注意力集中在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制 財務(wù)控股 財產(chǎn)和固定 資產(chǎn)管理 法律 /稅收 公司資產(chǎn)管理 董事會 ? 公司的報告制度 ? 確立批準(zhǔn)權(quán) /指令 ? 理順領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的位置 ? 與參股企業(yè)間的個人聯(lián)系 ? 參股規(guī)劃 /參股籌措 ? 參股企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略咨詢 財務(wù)和會計 ? 控股集團(tuán)財務(wù) /帳務(wù)平衡 ? 控股集團(tuán)財務(wù)會計 ? 資金籌措與司庫 ? 資金儲備 參股控制 ? 計劃 /報告制度 ? 企業(yè)評估 ? 參股運(yùn)作與管理 ? 投資評價 /控制 (企業(yè)經(jīng)濟(jì) ) ? 指令指標(biāo)協(xié)調(diào) ? 帳戶管理 ? 稅收咨詢 /減免 ? 往來支付 ? 公司資產(chǎn)管理咨詢 23 對于戰(zhàn)略控股，控股公司總部和第二級戰(zhàn)略經(jīng)營單位 (SBU)的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)來建立的 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 SBU * 總部設(shè)置中可選擇性功能 公關(guān) 法律政策 收購、兼并 集團(tuán)總體發(fā)展 核心團(tuán)隊 董事長 審計 財務(wù)管理 財務(wù)會計 計劃、匯報、監(jiān)控 稅 財務(wù) /監(jiān)控 政策 人才培養(yǎng) 勞工福利 人事 項目 /技術(shù)可行性 專利特有技術(shù)開發(fā) 區(qū)域代表處 /公司 銷售協(xié)調(diào) 集團(tuán)營銷 * 技術(shù) * 營銷服務(wù) 戰(zhàn)略管理控股模式范例 24 運(yùn)營導(dǎo)向的控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營 財政和財務(wù) 財政 控制 調(diào)整 信息處理 財務(wù) 運(yùn)營管理控股 總裁 集團(tuán)計劃 收購 管理資源發(fā)展 公共關(guān)系 法律 人員資源 資源管理 管理資源發(fā)展 人事管理 營銷 市場營銷 物流管理 銷售 物料經(jīng)濟(jì) 采購 物料經(jīng)濟(jì) 科研和發(fā)展 科研中心 * 設(shè)計 /技術(shù)發(fā)展 廣告宣傳 項目組 經(jīng)營單位 /部門 * 總部設(shè)置中可選擇性功能 25 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 控股類型 財務(wù)導(dǎo)向 (財務(wù)控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 運(yùn)營導(dǎo)向 (運(yùn)營管理控股 ) 服 務(wù) 中 央 部 門 類型 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場份額增長 26 集團(tuán)管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度 集團(tuán)分權(quán)制度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 運(yùn)營管理控股 控股形式 影響因素 純財務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權(quán) 27 企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用 管理方法 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 決策制定 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 總公司作決策 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財務(wù)目標(biāo)管理 下屬幾乎沒有任何決策權(quán) 通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響 各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé) 子公司作決策 28 不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點(diǎn)和不足 缺點(diǎn) 控制型管理 授權(quán)型管理 財務(wù)目標(biāo)管理 定義 優(yōu)點(diǎn) ? 企業(yè)的董事會或領(lǐng)導(dǎo)者直接參與日常經(jīng)營，給下屬明確的經(jīng)營指令 ? 下屬沒有任何決策權(quán)，完全按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策執(zhí)行 例外型管理 投資類型 分權(quán)管理 集權(quán)管理 ? 下屬僅對被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營決策必須通過決策層 ? 下屬被授予較大的經(jīng)營決策權(quán) ? 決策層通過預(yù)算、經(jīng)營報告等途徑間接控制企業(yè) ? 決策層僅對在下屬決策權(quán)力以外的個別重大事項行使決策權(quán) ? 董事會或控股者對經(jīng)營者設(shè)定一定的財務(wù)經(jīng)營目標(biāo) ? 下屬在經(jīng)營過程中有充分的決策權(quán)力 ? 決策對日常操作經(jīng)營指導(dǎo)性強(qiáng) ? 下屬在經(jīng)營過程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán) ? 決策者仍對經(jīng)營者有較強(qiáng)的控制 ? 下屬對日常經(jīng)營具有較大的決策權(quán)力 ? 決策者仍通過預(yù)算、匯報等把握企業(yè)發(fā)展方向 ? 董事會的管理簡單、目標(biāo)明確 ? 企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作 ? 如果授權(quán)范圍較小，下屬仍無法及時處理經(jīng)營問題 ? 對于內(nèi)部管理要求較高 ? 董事會對企業(yè)發(fā)展沒有控制 Backup 29 比照三種集團(tuán)管理模式的特征，金圣集團(tuán)應(yīng)選擇適應(yīng)其發(fā)展戰(zhàn)略和管理風(fēng)格的集團(tuán)管理方式 ? 作為原軍隊企業(yè)，管理風(fēng)格傾向于命令式 ? 轉(zhuǎn)換成地方企業(yè)之后，各子公司出于自身利益的考慮，獨(dú)立傾向增強(qiáng)，加上集團(tuán)管理乏力，命令式正演變成合作式 已確認(rèn)的 集團(tuán)重組戰(zhàn)略 ? 逐步建立核心業(yè)務(wù)，重點(diǎn)扶持建材、印刷和包裝及箸業(yè)的核心子公司 ? 分階段剝離存續(xù)企業(yè) (非核心業(yè)務(wù)企業(yè) ) 集團(tuán)現(xiàn)有 的管理風(fēng)格 集團(tuán)總部 擁有的資源 ? 總部對各子公司的資金沒有調(diào)配權(quán) ? 除有待變現(xiàn)的資產(chǎn)，集團(tuán)總部自有資金約為零 集團(tuán)總部 的管理能力 ? 集團(tuán)各級管理人員普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理所需專業(yè)技能，如財務(wù)與成本管理、營銷與銷售、人力資源管理、新產(chǎn)品開發(fā)、計算機(jī)應(yīng)用等 ? 管理人員學(xué)歷偏低、年齡偏大 集團(tuán)行業(yè)特征 ? 集團(tuán)下屬子公司分布在十幾個行業(yè)，行業(yè)關(guān)聯(lián)度低 ? 僅在建材、印刷和包裝、箸業(yè)有競爭力 評價內(nèi)容 描述 ?較適應(yīng)財務(wù)控股模式 ? 較適應(yīng)財務(wù)控股模式 ? 宜采用戰(zhàn)略控股模式以加強(qiáng)監(jiān)管 ?較適應(yīng)戰(zhàn)略控股模式 ?較適應(yīng)戰(zhàn)略控股模式 提示 30 依據(jù)金圣集團(tuán)組織設(shè)計原則，評估財務(wù)控股和戰(zhàn)略控股兩種管理模式的適應(yīng)性 設(shè)計應(yīng)有助于集團(tuán)重組戰(zhàn)略的實施 設(shè)計應(yīng)有助于集團(tuán)對子公司的有效監(jiān)管以確保其作為股東的權(quán)益 設(shè)計應(yīng)有助于集團(tuán)致力于其核心能力并培育進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)的能力 集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)單元的職責(zé)應(yīng)清晰定義并嚴(yán)格區(qū)分 設(shè)計應(yīng)引入績效管理系統(tǒng) 對集團(tuán)采用財務(wù)控股型管理模式的可行性進(jìn)行探討 設(shè)計應(yīng)高起點(diǎn)，具有前瞻性，符合現(xiàn)代企業(yè)制度，具體實施可分步進(jìn)行 根據(jù)以上評分情況，結(jié)合集團(tuán)目前的管理能力和風(fēng)格，建議采用一種混合模式，即對核心業(yè)務(wù)以戰(zhàn)略管理模式為主，對存續(xù)企業(yè) (非核心業(yè)務(wù) )以財務(wù)管理模式為主，以實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化 管理模式一 財務(wù)控股 管理模式二 戰(zhàn)略控股 組織設(shè)計原則 總 分 評分標(biāo)準(zhǔn)：完全滿足 = 2 分 部分滿足 = 1 分 不滿足 = 0 分 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 不評分 不評分 2 2 9 12 31 建議的金圣集團(tuán)近期總體組織結(jié)構(gòu) 董事會 集團(tuán)總經(jīng)理 財務(wù)與 信息技術(shù)部 審計室 戰(zhàn)略發(fā)展與 投資管理部 人力資源部 事業(yè)部 1* 建材 總經(jīng)理 事業(yè)部 2* 印刷包裝 總經(jīng)理 事業(yè)部 3* 箸業(yè) 總經(jīng)理 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 全資子公司 控股子公司 參股子公司