【正文】 于求的國家。 ? 運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對(duì)時(shí)尚潮流更加敏感，但是對(duì)于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。 ? 因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品。 ? 美國運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競(jìng)爭(zhēng)且增長(zhǎng)緩慢，因此對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場(chǎng)份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。 ? 通過分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場(chǎng)，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購買者議價(jià)能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場(chǎng)集中但沒有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對(duì)抗十分激烈。因此，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。 戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)） ?一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于以上五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力 ?這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力 ?一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競(jìng)爭(zhēng)作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化 27 戰(zhàn)略環(huán)境分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： ?一般來說 ,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以從以下的群體中辨識(shí)出來： ①不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入的企業(yè) ②進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè) ③由其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè) ④通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方 28 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的目的是認(rèn)識(shí)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng) 戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)） 企業(yè)自身 29 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部 后勤 生產(chǎn) 作業(yè) 外部 后勤 市場(chǎng)營 銷和銷 售 服 務(wù) 利潤 利潤 輔助活動(dòng) 基本活動(dòng) 戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù) ） 顧客（目標(biāo)市場(chǎng)） ?企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示： 30 市 場(chǎng)總 量分析 析 利程度分析 市 場(chǎng)細(xì) 分 量關(guān)細(xì)分市場(chǎng) 述 目 標(biāo) 市 場(chǎng) 確定 市場(chǎng) 場(chǎng) 產(chǎn) 品定位 場(chǎng)確定可能的定位概念 擇 戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇 基本戰(zhàn)略姿態(tài) ?企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值 ?一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實(shí)現(xiàn)形式 企業(yè)核心能力與成長(zhǎng)戰(zhàn)略 ?核心能力是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力（ G. Hamel＆ C. K. Prahalad） ?企業(yè)核心能力的五項(xiàng)檢驗(yàn) 防御性戰(zhàn)略 ?以退為進(jìn)，以迂取直 31 企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（ 1） 分類 戰(zhàn)略 定義 基本 戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 overall cost leadership 企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。 特色優(yōu)勢(shì) differentiation 企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一臶。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。 目標(biāo)聚焦 Cost or differentiation focus 企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。 成長(zhǎng) 戰(zhàn)略 I： 核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張 一體化戰(zhàn)略 前向一體化 Forward integration 企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。 后向一體化 Backward integration 企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制 橫向一體化 Horizontal integration 企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。 多元化戰(zhàn)略 同心多元化 concentric diversification 企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。 混合多元化 conglomerate diversification 企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。 企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（ 2） 分類 戰(zhàn)略 定義 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 I 加強(qiáng) 型戰(zhàn) 略 市場(chǎng)滲透 (market peration) 企業(yè)通過加強(qiáng)市場(chǎng)營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額 市場(chǎng)開發(fā) (market development) 企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。 產(chǎn)品開發(fā) (product development) 企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 II： 即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張 戰(zhàn)略聯(lián)盟 (strategic alliance) 企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等價(jià)值活動(dòng)中進(jìn)行合作，相互利用對(duì)方資源。 虛擬運(yùn)作 (virtual operation) 企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己的優(yōu)勢(shì)方面，其將非專長(zhǎng)方面外包出去。 出售核心產(chǎn)品 (core products saling) 企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。 防御戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 (retrenchment) 通過減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。 剝離戰(zhàn)略 (divestiture) 企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。 清算戰(zhàn)略 (liquidation) 企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。 格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 格蘭仕前身是梁慶德在 1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。由于羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，格蘭仕決定轉(zhuǎn)行，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域 (格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地 )；進(jìn)一步選定小家電為主攻方向 (當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈 )；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品 (當(dāng)時(shí)，國內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場(chǎng)幾乎被外國產(chǎn)品壟斷 )。 ? 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1萬臺(tái)，自 1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第 1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線 (30％ )，達(dá)到 60％以上， 1998年 5月市場(chǎng)占有率達(dá)到 ％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。 1996年到 2022年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在 20％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高 10％以上。 ? 格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析， 100萬臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在 1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到 2022年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬臺(tái)，是全球第 2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到 125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為 80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于 80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來 ?當(dāng)規(guī)模達(dá)到 300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為 200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)