【正文】 價值鏈上的競爭戰(zhàn)略目標?！　∈称沸袠I(yè)有它自身的特殊性，它直接面對的是終端消費者，對渠道的要求很高，對產(chǎn)品的質(zhì)量、時效的要求很高，對信息的實時性、銷售情況的反饋都有很高的要求?！　∑渲猩a(chǎn)、物流運輸、終端和品牌的建設(shè)都是十分關(guān)鍵的增值活動，對于實際的運營來講，這些環(huán)節(jié)的控制決定著企業(yè)的成敗。在物流環(huán)節(jié)，信息化能夠幫助企業(yè)提高運行速度和效率，降低企業(yè)的倉儲和物流成本。在終端環(huán)節(jié)，信息化能夠幫助企業(yè)掌握市場信息和銷售數(shù)據(jù)，從而更有效地組織生產(chǎn)流程和原料采購，同時營銷信息的共享可以幫助企業(yè)更好地利用渠道信息來進行品牌的建設(shè)?！　⌒畔⒒慕ㄔO(shè)首先就是應當解決企業(yè)最迫切的業(yè)務運行問題，其次才是考慮管理需求、資本運作需要等問題，而這些問題同樣應當根據(jù)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標來集團企業(yè)“集中管理”走向成熟作者：出處：天極網(wǎng)[ 20050905 11:20 ]摘要：國內(nèi)規(guī)?；瘓F企業(yè)在管控模式上的“集權(quán)與分權(quán)”之爭，經(jīng)歷了過程相似但內(nèi)涵迥異的一個輪回歷程?！　∈┠外衷凇度龂萘x》的一開篇就留給后世一句膾炙人口的名言——“話說天下大勢，分久必合，合久必分?！倍鴩鴥?nèi)規(guī)?；瘓F企業(yè)在管控模式上的“集權(quán)與分權(quán)”之爭，也經(jīng)歷了過程相似但內(nèi)涵迥異的一個輪回歷程?！　〖瘓F企業(yè)管控模式的三大階段　　大致來說，國內(nèi)規(guī)?；瘓F企業(yè)的管控模式發(fā)展可以粗略地分為粗放的集權(quán)模式、粗放的分權(quán)模式和精細化的集中管理模式等三個階段:　　粗放集權(quán)模式主要發(fā)生在計劃經(jīng)濟體制下，當時全部原材料的價格不依賴于市場定價，企業(yè)無論規(guī)模多大，從內(nèi)涵上看，更像是一個生產(chǎn)車間，企業(yè)的財務體系也更像是一個統(tǒng)計部門。此時的集團企業(yè)集中管理主要是生產(chǎn)計劃的安排和調(diào)度，相對粗放，而且面臨的問題大多非常簡單?！　〈址攀椒謾?quán)模式主要發(fā)生在改革開放之后的20年間，此時企業(yè)處于計劃經(jīng)濟全力向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大背景下。低風險、高利潤的市場機會頻頻出現(xiàn)，缺乏制度積累和技術(shù)積累的粗放集權(quán)模式已經(jīng)大大地制約了各業(yè)務單元迅速抓住轉(zhuǎn)軌期市場機會的能力。因此大多數(shù)集團公司采取了分散經(jīng)營的策略，紛紛把各業(yè)務單元推向了市場一線，此舉雖然迅速釋放了經(jīng)營活力，但同時帶來了很多負面問題，所謂“一放就亂，一統(tǒng)就死”說的就是這個時期?！　‰S著國內(nèi)市場經(jīng)濟的運行日益規(guī)范，加之信息技術(shù)手段和通信產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)開始了國際化之旅，在這些背景下，精細化的集中管理模式應運而生。　　考慮到企業(yè)集團組建的源動力、組建直接目的、集團總部管理的職能定位、母子公司的關(guān)系、子公司經(jīng)營范圍與總部的相關(guān)性、財務管理和控制等不同特征，通常來說，集團企業(yè)精細化的集中管理模式大致可以劃分為下表的三種類型:類型特征控股型企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團管理型企業(yè)集團組建的源動力資本實力與資本的衍生能力，借助子本來控制資源產(chǎn)品優(yōu)勢。借助于企業(yè)集團來發(fā)揮產(chǎn)品的市場優(yōu)勢管理優(yōu)勢。通過輸出管理，發(fā)揮集團優(yōu)勢組建直接目的資本的保值與增值對外表現(xiàn)為產(chǎn)品的市場占有，對內(nèi)表現(xiàn)為產(chǎn)供銷一體化，節(jié)約交易成本市場占有較高的收益回報，兼有生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合的屬性總部職能定位資本投資的規(guī)劃，確定被控企業(yè)的買進與賣出規(guī)劃產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與營銷網(wǎng)絡；協(xié)調(diào)附屬公司與總部的購銷關(guān)系；對投資進行權(quán)益管理規(guī)劃產(chǎn)品并兼顧投資收益；輸出管理；投資具有靈活性，不拘于產(chǎn)品；對于核心業(yè)務成員進行統(tǒng)一管理，對非核心業(yè)務成員進行業(yè)務指導。母子公司關(guān)系資本－報酬關(guān)系，被控股公司無報酬便可能不再稱為控股公司選擇優(yōu)勢互補企業(yè)作為集團成員；產(chǎn)品或營銷網(wǎng)絡相關(guān)性；考慮進入與退出的壁壘資本報酬關(guān)系和產(chǎn)品有相關(guān)性并存子公司經(jīng)營范圍與總部的相關(guān)性通常沒有太多的相關(guān)性。總部只選擇較高的行業(yè)或企業(yè)產(chǎn)品相關(guān)或區(qū)域相關(guān)；企業(yè)集團成員間企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營具有協(xié)作性；借助于集團發(fā)揮規(guī)模和專業(yè)化優(yōu)勢相關(guān)性和非相關(guān)性共存財務管理與控制的需求財務實行分權(quán)管理，財務分別核算，母公司對子公司財務力度低，只要求子公司定期傳遞財務報表。財務實行集權(quán)管理，統(tǒng)一會計核算、實時掌控分子公司的經(jīng)營，強化資金集中管理，并建立整個企業(yè)的預算管理控制體系、業(yè)績評價體系。采用集權(quán)與分權(quán)管理并存的管理特征，但在集團的在預算管理控制體系、績效評價體系等方面實現(xiàn)統(tǒng)一構(gòu)建和管理?！　纳鲜龇治鲋胁浑y看出，精細化的集中管理模式中極其重要的一點就是——一個高效運轉(zhuǎn)、健康透明的財務體系。當然，這也是已經(jīng)被證明行之有效的集中管理之道。來自美國的一項統(tǒng)計表明，財富500強企業(yè)中采取財務集中式管理的公司高達80%，這表明，財務集中管理模式是使規(guī)?；瘓F企業(yè)取得成功的一項必要條件。而根據(jù)麥肯錫的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，造成目前中國企業(yè)普遍效率低下、大而不強、管理脫節(jié)、資金流斷裂的一個非常重要的因素就是對集團財務集中管理能力的缺失?！　∫浴白鳂I(yè)成本法”和“平衡記分卡”兩項成果著稱于全球會計界的哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭就集團組織所面臨的“集中管理”和“分散經(jīng)營”之間的挑戰(zhàn)指出，“對于一個大型組織各種繁瑣復雜的活動，進行管理的方法之一是加強集中控制。依據(jù)這一點，組織機構(gòu)間應具有垂直分層的關(guān)系，通過上級的指令來實現(xiàn)控制，由下級執(zhí)行。不同部門之間相互影響的活動由上一級部門通過計劃協(xié)調(diào)。會計系統(tǒng)和定期報告向中央管理層提供所有用于制定計劃并查明任何偏離企業(yè)中央政策的信息。當然，在實際經(jīng)濟生活中，沒有一個中央管理層能對組織中的各種活動悉數(shù)了解。所以，中央管理層不能代替下級管理人員做出所有決策，許多決策都是由組織內(nèi)的下屬部門或地方分支機構(gòu)做出的。企業(yè)在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)時所面臨的挑戰(zhàn)是平衡分散經(jīng)營決策所產(chǎn)生的收益與成本，這里的收益和成本是企業(yè)特定資源、限制和機會的函數(shù)?！本毣瘓F管理迫在眉睫　　事實上，以中國集團企業(yè)目前的規(guī)模發(fā)展速度，精細化的集團集中管理不僅迫在眉睫，而且具備了釋放巨大效益的運作空間。這從以下中國企業(yè)集團的四大新的變化中就可見一斑:　　一、中國集團公司的數(shù)量增速和規(guī)模增速正空前加大?！　「鶕?jù)最新發(fā)布的《中國企業(yè)發(fā)展報告(2004)》顯示，2003年，中國大型集團公司達2692家，比上年增加65家。共有成員企業(yè)(包括母公司和子公司)28372家。　　中國企業(yè)500強入圍門檻正以每年平均5億元的增長速度提升，顯示出中國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模在不斷地擴大:2004年中國企業(yè)500強排名最后一位的廣東中人企業(yè)(集團)。而2003年相應位置的寧波港務局營業(yè)收入為25億元。2002年最后一位的南昌鋼鐵有限責任公司的年營業(yè)收入為20億元?！　恼w上看，2004中國企業(yè)500強的營業(yè)收入總額近90000億元，%，%，%。、職工人數(shù)2066萬人，%%。從2002至2004年，%，%。在2005年評出的中國企業(yè)500強中，營業(yè)收入超過千億元的企業(yè)達到了15家，有18家企業(yè)甚至達到了今年世界500強的評選標準。　　同時，根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家協(xié)會舉辦的《中國企業(yè)500強》2004年評比，中國500強企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模從2002年的520億增長到2004年的564億。2004年中國500強企業(yè)的營業(yè)收入總額達89900億元，占到當年我國GDP()的77%。　　顯然，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大必然加大了企業(yè)集團的管控難度，迫使企業(yè)尋找更加有效的管理模式和方法?！　《?、中國集團企業(yè)國際化速度日益加快?！　‰S著本土企業(yè)國際競爭力的提高，許多集團企業(yè)已經(jīng)成功地打入海外市場，以“市場國際化”、“資本國際化”、“運營國際化”等多種形式參與到全球市場競爭的大循環(huán)之中。2004年進入世界500強的中國集團公司已經(jīng)達到18家，比2003年多了7家。2003年底，僅全國2692家企業(yè)集團的海外投資額就達到174億元。特別是在今年，聯(lián)想成功并購IBM個人電腦業(yè)務、中海油競標尤尼科、海爾競標美泰等重量級并購案的頻發(fā)，預示著中國集團企業(yè)大踏步進入國際市場的步伐在加快?！　】上攵Ｍ馐袌龅膹碗s程度和變化速度將帶給中國集團企業(yè)怎樣的管控壓