【正文】 獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、控制；也就是說(shuō)，他們的行為必須得到指揮，而這就是管理的任務(wù)。對(duì)于這一點(diǎn)，我們常?？偨Y(jié)為：管理就是要求人們完成一定的工作。在這種傳統(tǒng)理論的背后，還派生出許多潛在的觀點(diǎn)，雖未明示，卻流傳極廣。 ●大多數(shù)人都生來(lái)懶惰，只要有可能，就會(huì)少干活。 ●大多數(shù)人都缺乏野心，不喜歡承擔(dān)責(zé)任，情愿被管理。 ●大多數(shù)人都生來(lái)以自我為中心、對(duì)組織需求漠不關(guān)心。 ●大多數(shù)人都生來(lái)懼怕改變 。 ●大多數(shù)人都不夠聰明，很容易受到欺騙和蠱惑。 今天企業(yè)的人性面就是根據(jù)這些觀點(diǎn)發(fā)展而來(lái)的。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、管理實(shí)踐無(wú)一不反映出上述假設(shè)。 實(shí)現(xiàn)管理任務(wù)的方法有多種，但都介于兩種極端之間（以上述假設(shè)為前提）。 剛性管理還是柔性管理 第 1 種極端，是采取強(qiáng)硬的管理方法。在指揮中使用強(qiáng)迫、威脅（有時(shí)會(huì)以偽裝的形式出現(xiàn)）、嚴(yán)密監(jiān)控員工行為等手段；第 2 種極端，是采取柔性的管理方法。通過(guò)指揮進(jìn)行授權(quán)、滿足員工需求、保持和諧氛圍。在這種環(huán)境中，員工將更容易聽(tīng)從指揮。 過(guò)去 50 年來(lái)，人們對(duì)兩種極端之間的范圍進(jìn)行了深入的研究，管理者也由此學(xué)到一些東西。剛性管理存在一定的困難。面對(duì)暴力，員工必然會(huì)進(jìn)行反抗（限制產(chǎn)量、直接對(duì)抗，或通過(guò)工會(huì)展開(kāi)斗爭(zhēng)），盡管有些行動(dòng)并不激烈，但同樣會(huì)對(duì)管理目標(biāo)造成破壞。在充分就業(yè)的情況下，剛性管理的困難尤為突出。 柔性管理也存在困難。最常見(jiàn)的問(wèn)題是導(dǎo)致管理的退讓。這種方式或許能夠保證和諧，但同時(shí)也會(huì)降低組織的績(jī)效。很多人一旦從柔性管理中獲益，就會(huì)期望得到更多，與此同時(shí)卻付出得越來(lái)越少。 最近流行 “公平的剛性管理 ”。很顯然，這種 方法希望同時(shí)獲得剛性管理和柔性管理的優(yōu)勢(shì)。這讓人不禁想起泰迪 羅斯福（ Teddy Roosevelt）的名言： “手握大棒，輕聲說(shuō)話。 ” 傳統(tǒng)觀點(diǎn)是否正確 社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的研究成果對(duì)以往關(guān)于人類(lèi)天性和管理任務(wù)的觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)。盡管我們掌握的依據(jù)還不算確切，但已經(jīng)足以提出建設(shè)性方案。這些成果產(chǎn)生于實(shí)驗(yàn)室、診所、學(xué)校、家庭，甚至少數(shù)還來(lái)自于產(chǎn)業(yè)本身。 社會(huì)科學(xué)家并不否認(rèn)，今天的產(chǎn)業(yè)組織中的人類(lèi)行為與管理學(xué)中的相關(guān)認(rèn)識(shí)十分接近。通過(guò)廣泛的觀察與研究，社會(huì)科學(xué)家斷定這些行為并不是人類(lèi)與生俱來(lái)的天 性，而是產(chǎn)業(yè)組織以及管理哲學(xué)、政策和實(shí)踐的發(fā)展結(jié)果。然而，傳統(tǒng)的 X 理論方法完全是建立在顛倒因果的錯(cuò)誤基礎(chǔ)上的。 既然如此，很多人不免會(huì)問(wèn)： “那么人類(lèi)的真實(shí)本性又是什么呢？是什么證據(jù)讓社會(huì)科學(xué)家否認(rèn)明顯的事實(shí)呢？ ”還有人會(huì)要求： “請(qǐng)用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言，而不是過(guò)多的科學(xué)術(shù)語(yǔ)告訴我，你有什么不同的見(jiàn)解？我不要聽(tīng)冠冕堂皇的廢話，請(qǐng)給我一些實(shí)際的觀點(diǎn)，讓我能夠改善自己在組織中的狀態(tài)。要知道，我正面臨著持續(xù)增長(zhǎng)的成本和不斷減低的利潤(rùn)率。我希望這些觀點(diǎn)不再是耗費(fèi)資金的人際關(guān)系技巧。我需要實(shí)際的結(jié)果，現(xiàn)在就要！ ” 如果你的確這樣想，最后一定會(huì)失望?，F(xiàn)在向社會(huì)科學(xué)家提出這些要求，就像在 15 年前向自然科學(xué)家提出核動(dòng)力的要求一樣，根本不可能實(shí)現(xiàn)。然而，可以肯定的是，傳統(tǒng)的有關(guān)企業(yè)人性面的假設(shè)是存在缺陷的。目前有一些試驗(yàn)性的命題，已經(jīng)包含了較為完善的人力資源管理理論。如此以往，管理任務(wù)的重要性必將日益凸現(xiàn)。 馬斯洛提出的需要理論 要解釋為什么傳統(tǒng)的管理方法存在缺陷，最好是從激勵(lì)的角度進(jìn)行分析。在討論激勵(lì)的過(guò)程中，我將重點(diǎn)引用我的同事 ——布蘭代斯大學(xué)的亞伯拉罕 馬斯洛提出的需要理論。 生理需要以及安全需要 人是充滿欲望的動(dòng)物，每當(dāng)一種需要獲得滿足，另一種需要便緊接著出現(xiàn)，取而代之。這樣的過(guò)程從出生到死亡，周而復(fù)始，永無(wú)止境。 人類(lèi)的需要根據(jù)重要程度劃分，形成了一系列的層次。其中層次最低的需要，便是生理需要。生理需要的層次雖低，然而一旦失去便幾乎無(wú)法生存。比如，人依靠糧食生存，一旦失去糧食，后果將不堪設(shè)想。當(dāng)然，人還有其他需要，比如愛(ài)情、地位、名譽(yù)等，但是對(duì)于一個(gè)饑腸轆轆的人來(lái)說(shuō)，這些需要便退居其后了。只有實(shí)現(xiàn)溫飽的條件下，饑餓才會(huì)變得不那么重要。對(duì)于其他生理需要 ——休息、運(yùn)動(dòng)、居住、安全等，也是 同樣的道理。 滿足需要并不具有激勵(lì)行為的作用！這是一個(gè)極其重要的事實(shí)，然而傳統(tǒng)的人力資源管理方法卻時(shí)常忽略這個(gè)事實(shí)。這部分內(nèi)容將在后文加以討論。在這里，我們只需一個(gè)例子就可以說(shuō)明。設(shè)想一下你對(duì)空氣的需要，除非無(wú)法呼吸空氣，否則它不會(huì)對(duì)你的行為產(chǎn)生什么影響。 當(dāng)生理需要獲得滿足之后，下一個(gè)層次的需要便成為行為的主宰，承擔(dān)起激勵(lì)行為的功能。這就是安全的需要，即保護(hù)個(gè)人免受危害、威脅、剝削等的需要。有些人錯(cuò)誤地將安全理解為保障，事實(shí)上，人除非身處某種依存關(guān)系之中，隨時(shí)擔(dān)心受到剝削，否則并不會(huì)要求保 障。人的需要只是得到 “適量的面包 ”，當(dāng)他自信能夠得到適量的面包時(shí)，便不愿再冒風(fēng)險(xiǎn)。只有在受到威脅或依存于他人時(shí)，保護(hù)及保障才成為最大的需要。 由于員工幾乎都處于某種程度的依存關(guān)系之中，安全需要便具有相當(dāng)重要的地位。因此，獨(dú)裁式的管理行為、影響員工職業(yè)生涯的行為、某種偏好或者偏惡的行為、制定政策時(shí)的不確定行為等，都將成為刺激安全需要的強(qiáng)有力因素，其對(duì)象既包括員工，也包括公司高層管理者。 社會(huì)需要 當(dāng)生理需要得到了滿足，也不必再擔(dān)心安全問(wèn)題之后，社會(huì)需要將成為人類(lèi)行為的重要激勵(lì)因素。社會(huì) 需要包括歸屬、交際、被接納的需要，以及賦予并獲得友誼和愛(ài)情的需要等。 盡管今天的管理者大都認(rèn)識(shí)到這些需要的存在，卻時(shí)常錯(cuò)誤地認(rèn)為，這些需要會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生威脅。許多研究表明，在同等情況下，緊密團(tuán)結(jié)的工作群體在達(dá)成組織目標(biāo)時(shí)，遠(yuǎn)比數(shù)量相等但分別工作的人群更為有效。 然而管理者卻擔(dān)心群體與組織目標(biāo)產(chǎn)生對(duì)立，于是竭力控制并指揮員工行為，全然無(wú)視人類(lèi)喜結(jié)群體的天性。這樣一來(lái)，社會(huì)需要（或許還包括安全需要）受到壓抑，人們開(kāi)始采取反抗組織目標(biāo)的行為?？咕?、敵意、不合作等行為產(chǎn)生了，但這些行為決不是原因，而是 一種結(jié)果。 尊重需要 在社會(huì)需要之上，是更高層次的尊重需要。這種需要只有在其他低層次的需要得到滿足之后，才可能受到激發(fā)，它也是對(duì)管理者和員工本人來(lái)說(shuō)意義最為重大的需要。尊重需要可以分為下列兩種： ●有關(guān)人性自尊的需要：包括自尊和自信的需要、自主的需要、成就的需要、發(fā)展能力的需要，以及獲取知識(shí)的需要等。 ●有關(guān)個(gè)人聲望的需要：包括地位的需要、被人認(rèn)可的需要、被人賞識(shí)的需要，以及受人尊重的需要等。 與其他較低層次的需要不同的是，尊重需要很難得到滿足。一旦人們感到這類(lèi)需要對(duì) 自己十分重要之后，便會(huì)永無(wú)休止地追求更多的滿足。然而，在生理需要、安全需要、社會(huì)需要尚未得到相當(dāng)?shù)臐M足之前，尊重需要并不會(huì)明顯表現(xiàn)出來(lái)。當(dāng)然，這條通則也有例外的時(shí)候，尤其在人的生理需要被剝奪，人性尊嚴(yán)受到玷污時(shí)更甚。政治革命往往就是壓抑生理需要、社會(huì)需要，以及尊重需要的結(jié)果。 在典型的企業(yè)組織中，基層員工的尊重需要通常很難得到滿足。按照傳統(tǒng)的組織工作模式，特別是在大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)中，員工行為動(dòng)機(jī)中的尊重需要幾乎從未被考慮過(guò)。倘若 “科學(xué)管理 ”的目的便是為了壓抑此類(lèi)需要（當(dāng)然，事實(shí)并非如此），那么提倡科學(xué) 管理的人士恐怕不可能擁有今天的成就。 自我實(shí)現(xiàn)需要 最后，位于需要層次最高點(diǎn)的，是自我實(shí)現(xiàn)需要。這類(lèi)需要包括：實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的需要、自我持續(xù)發(fā)展的需要、最大限度發(fā)揮創(chuàng)造力的需要等。 現(xiàn)代企業(yè)的特點(diǎn)使得這類(lèi)需要少有實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。大多數(shù)人較低層次的需要都被不同程度地剝奪了，因此他們把全部精力都放在追求低層次需要上，對(duì)最高層次需要?jiǎng)t一直處于無(wú)意識(shí)狀態(tài)。 有關(guān)動(dòng)機(jī)問(wèn)題的一些觀點(diǎn) 我們都清楚，人在食物嚴(yán)重缺乏的時(shí)候，身體將變得虛弱。也就是說(shuō)，當(dāng)生理需要遭到剝奪時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的行為 后果。對(duì)于較高層次的需要也是一樣，然而人們卻很少能夠意識(shí)到這一點(diǎn)。一個(gè)人若被剝奪了安全需要、交際需要、獨(dú)立需要，或者地位需要，也會(huì)變得虛弱起來(lái)，就好像得了軟骨病一樣。而且這種疾病還會(huì)引起相應(yīng)的行為后果，有人態(tài)度消極，有人充滿敵意，有人拒絕承擔(dān)責(zé)任。如果把這些行為歸為人類(lèi) “天生本質(zhì) ”，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。這些行為都是患病的特征，是被剝奪了社會(huì)需要及尊重需要的后果。 當(dāng)較低層次的需要得到滿足之后，便不再有任何動(dòng)機(jī)可以激勵(lì)人們追求同樣的需要。更實(shí)際地說(shuō)，是這些需要已經(jīng)不存在了。管理者常常會(huì)問(wèn)： “為什么員工的生 產(chǎn)水平?jīng)]有提高？我們付出優(yōu)厚的薪酬，提供舒適的工作環(huán)境，安排保障性福利，使工作關(guān)系更加穩(wěn)定?？伤麄儏s不愿多付一點(diǎn)努力！ ” 管理模式所提供的豐厚條件，使行為的激勵(lì)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向社會(huì)需要與尊重需要。因此，除非能夠從工作中得到高層次需要的滿足，員工仍然會(huì)有被剝奪的感覺(jué)，并產(chǎn)生相應(yīng)的行為。在這種情況下，如果管理者仍然只關(guān)注生理需要，僅提供薪酬一種形式，注定不會(huì)產(chǎn)生多大效果。 在這樣的情況下，員工 “一定 ”會(huì)追求更多的金錢(qián)報(bào)酬。于是，他們更加重視用金錢(qián)換來(lái)的商品與服務(wù)，盡管商品與服務(wù)只能有限地滿足他們被壓抑的 需要。也正是因?yàn)閱T工除了金錢(qián)以外無(wú)法得到其他，金錢(qián)便順理成章地成為了被關(guān)注的重點(diǎn)。 胡蘿卜加大棒理論 胡蘿卜加大棒的動(dòng)機(jī)理論（正如牛頓學(xué)說(shuō)一樣）在某些情況下的確能夠行得通。也就是說(shuō)，管理者有權(quán)決定，是否采取辦法（在一定限度內(nèi)）來(lái)滿足員工的生理需要及安全需要。雇傭關(guān)系本身就是一種方法，另外還包括薪酬、工作環(huán)境、福利等。只要員工仍在為生存奮斗，就無(wú)法逃脫這些方法的控制。在面包缺乏的時(shí)候，人們總是專(zhuān)為面包而活的。 可是，一旦員工達(dá)到了足夠的生活水平，行為動(dòng)機(jī)開(kāi)始轉(zhuǎn)向較高層次需要時(shí)，胡蘿卜加 大棒的理論便不再發(fā)揮作用。管理本身無(wú)法滿足員工的自尊需要、被他人重視的需要，以及自我實(shí)現(xiàn)需要等。管理者可以創(chuàng)造一種工作環(huán)境，使員工受到鼓勵(lì)，主動(dòng)追求較高層次需要。反之，如果不能創(chuàng)造這樣的環(huán)境，員工的需要便會(huì)受到壓制。 但所謂創(chuàng)造一種工作環(huán)境，并不是指通常意義上的 “控制 ”，也不是一種特殊有效的指導(dǎo)行為的方法。因此，管理者不免感到困惑。在今天科技高度發(fā)達(dá)的時(shí)代，生活水平大大提高，我們的生理需要與安全需要已經(jīng)可以得到較為充分的滿足。惟一例外的是，管理者無(wú)法創(chuàng)造出 “機(jī)會(huì)公平 ”的工作環(huán)境，員工的安全需要因此而 受到壓抑?？墒牵芾碚咭坏┦箚T工的低層次需要獲得滿足，便很難再有效應(yīng)用薪酬、允諾、獎(jiǎng)勵(lì)、威脅等在 X 理論的傳統(tǒng)假設(shè)中提倡的控制方法了。 非剛非柔的管理方法 強(qiáng)調(diào)指揮與控制（無(wú)論剛性還是柔性）的管理哲學(xué)無(wú)法再發(fā)揮激勵(lì)功能。因?yàn)樵诮裉斓纳鐣?huì)中，這些管理哲學(xué)所強(qiáng)調(diào)的人性需要，已經(jīng)不再是人類(lèi)行為的激勵(lì)因素。社會(huì)需要及尊重需要一旦受到重視，指揮與控制對(duì)于行為的激勵(lì)作用就極其有限了。剛性管理和柔性管理已經(jīng)與今天的現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重脫節(jié)，因此兩者都無(wú)法獲得成功。 人的需要如果無(wú)法從工作中得到滿足，尤其是最迫切 的需要無(wú)法滿足時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生我們之前預(yù)料到的行為 ——懶散、消極、不愿承擔(dān)責(zé)任、反對(duì)任何改革、情愿隨波逐流，而且不斷提出經(jīng)濟(jì)方面的種種不合理要求。這樣看來(lái)，我們似乎是搬起石頭砸了自己的腳。 讓我們用下面一段話來(lái)對(duì)激勵(lì)進(jìn)行總結(jié)： 指揮與控制的管理方式（無(wú)論是剛性管理、柔性管理，還是公平的剛性管理），在今天的狀況下，都無(wú)法有效地激勵(lì)人力資源為組織目標(biāo)服務(wù)。失敗的原因在于：大多數(shù)人的生理需要和安全需要已經(jīng)得到了一定滿足，而社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要正占據(jù)主導(dǎo)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，指揮和控制是無(wú)法發(fā)揮激勵(lì) 作用的。 Y 理論 出于類(lèi)似的種種原因，我們需要一種全新的人力資源管理理論，而這一理論應(yīng)當(dāng)建立在較為完善的人性假設(shè)和行為激勵(lì)假設(shè)的基礎(chǔ)之上。在這里，我斗膽提出相關(guān)理論，并稱(chēng)之為 “Y 理論 ”。 ●管理是以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)，對(duì)生產(chǎn)性企業(yè)的元素（包括資金、原料、設(shè)備、人員等）進(jìn)行組織的過(guò)程。 ●員工并非生性喜歡抵抗組織的需求。他們之所以如此，完全是組織的環(huán)境使然。 ●自我激勵(lì)、自我發(fā)展、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、自覺(jué)主動(dòng)地向組織目標(biāo)努力，等等，都是人們主觀表現(xiàn)出來(lái)的行為，而不是管理強(qiáng)制設(shè) 置的。因此，管理者有責(zé)任讓員工認(rèn)識(shí)到這樣做的意義，并努力進(jìn)行自我發(fā)展。 ●管理的任務(wù)就是營(yíng)造組織環(huán)境，設(shè)定工作方法，讓員工通過(guò)為組織目標(biāo)努力而實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。 這是一個(gè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)、激發(fā)潛力、清除障礙、鼓勵(lì)成長(zhǎng)、提供指導(dǎo)的過(guò)程。正如彼得。德魯克所說(shuō)，是一種 “目標(biāo)管理 ”的方式，而不是 “控制管理 ”的方式。 我還要補(bǔ)充一點(diǎn)， Y 理論并不意味著管理的退讓、領(lǐng)導(dǎo)力的缺失、標(biāo)準(zhǔn)的降低，或者其他在 X 理論下的柔性管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題。情況恰恰相反，在今天創(chuàng)造一個(gè)組織來(lái)充分應(yīng)用這個(gè)理論，與 1945 年時(shí)修建核動(dòng) 力工廠相比，并不容易多少。我們還有許多巨大的困難需要克服。 一些困難 傳統(tǒng)的組織理論以及半個(gè)世紀(jì)以前的科學(xué)管理方法將人們束縛在有限的工作中，無(wú)法充分發(fā)揮能力，不能有效承擔(dān)責(zé)任，進(jìn)而導(dǎo)致消極怠工，對(duì)工作毫無(wú)熱情。工作環(huán)境決定了組織成員對(duì)于自身扮演角色（具體表現(xiàn)為員工的工作習(xí)慣、態(tài)度和期望）的認(rèn)識(shí)。因此，從 X 理論向 Y 理論的過(guò)渡不